O VIZIUNE SISTEMICA ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

O VIZIUNE SISTEMICA ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane se defineste in mod conventional ca un ansamblu de activitati prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizatie pentru a-si atinge obiectivele.

O astfel de conceptie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, inainte de toate, pe descrierea activitatilor componente, fara a incerca sa expliciteze obiectivele specifice urmarite prin indeplinirea acestor activitati.

De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg raspandita in prezent, care va deschide si in acest domeniu, calea unei abordari globale, coerente, oferind posibilitatea integrarii fenomenelor.

In general, sistemul este definit ca o entitate compusa din parti diferentiate si interdependente, fiecare din ele aducandu-si o contributie specifica la crearea si mentinerea lui.

Pentru a evidentia caracterul dinamic si evolutiv al unei realitati sociale complexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferentiate si interdependente care completeaza si reinnoiesc un ciclu de activitati si care utilizeaza si scopul de a produce rezultatele dorite.

Aceasta definitie evidentiaza principalele componente ale sistemului:

a)      Rezultatele dorite

Orice sistem cauta sa produca unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmarite) reprezinta insasi ratiunea de a exista a unui sistem. Ele permit sa se delimiteze un sistem de altul in programe de activitate. Totodata, masura in care sunt tinse rezultatele dorite, evidentiaza functionarea si eficacitatea sistemului.

b)      Activitatile

Activitatile reprezinta ansamblul sau secventa de actiuni care trebuie intreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).

c) Resursele (inputs sau intrari)

In gama resurselor intra de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare si informarea.

d)      Feed-back (reactia inversa)

Feed-back se traduce intr-o informatie generata de catre sistem cu scopul de a evidentia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cand este necesar, aceasta informatie permite sa se aduca corectii in alocarea resurselor, in ordonantarea activitatii sau in formularea de obiective.

e)    Distributia

Aceasta componenta a sistemul urmareste incadrarea in mediu a rezultatelor produse astfel incat sa serveasca drept resurse altor sisteme utilizatoare.

Obs.

Functionarea sistemului si a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaza intr-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul componentelor intretine legaturi de interdependenta. Mediul se caracterizeaza printr-o multitudine de forte care usureaza functionarea sistemului sau dimpotriva, se constituie in piedici.

In esenta, distingem doua tipuri de mediu:

micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care actioneaza direct asupra sistemului si,

macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care actioneaza asupra sistemului.

Natura si intensitatea relatiilor pe care un sistem le intretine cu mediul sau, difera de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distinctia intre:

sistem deschis - care comunica cu mediul sau astfel incat sa obtina si sa utilizeze informatia care sa-i permita sa efectueze adaptarile necesare supravietuirii sale.

sistem inchis - care comunica putin cu mediul, privandu-se astfel de informatia necesara adaptarii sale. Acest tip de sistem tinde mai degraba sa genereze, prin propria sa functionare interna, informatia necesara mentinerii echilibrului sau.

Tinand seama de cele prezentate, notiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Micromediu

Macromediu

Fig. 1 Reprezentarea simbolica a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urmatoarele elemente:

a.       Rezultatele dorite (urmarite)

Pentru a evidentia finalitatile MRU, trebuie sa pornim de la obiectivele si nevoile sistemului utilizator (organizatia in ansamblu sau si fiecare din componentele sale). In esenta, organizatia are ca obiectiv productia de bunuri si servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populatii, in conditiile satisfacerii propriilor sai membri. Apare asadar un obiectiv de natura economica (productivitatea) si unul de natura umana (satisfactia). In consecinta, se poate afirma ca productivitatea si satisfactia sunt cei doi termeni retinuti pentru a traduce finalitatile specifice sistemului de MRU.

Ar fi totusi utopic sa credem ca sistemul poate maximiza ambele obiective. In general, el are de optat intre mai multe variante posibile:

sa privilegieze productivitatea in detrimentul satisfactiei indivizilor si grupurilor;

sa privilegieze satisfactia in detrimentul productivitatii, sau

sa incerce sa gaseasca un punct de echilibru intre cei doi termeni.

Aceasta ultima varianta a fost retinuta de PH.Sappey care arata ca functiunea de personal nu este in esenta sa o functie de optimizare in masura totala a nevoilor prezentate (deseori imposibila) ci, cautarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel incat asteptarile unora si altora (individ-patron, manager) sa fie satisfacute in masura posibilului.

Aceasta a treia cale pare sa fie cea mai realista intrucat corespunde cel mai bine realitatii organizatiei moderne care prezinta un mediu de munca, deseori conflictual, adica un context uman in care asteptarile si aspiratiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigentele privind rentabilitatea organizatiei.

Aceasta constatare devine mai evidenta atunci cand exista in cadrul organizatiei o contraputere sindicala capabila sa mediatizeze conflictele sau sa le scoata la iveala.

Mult timp, mai ales in epoca de difuzare intensiva a conceptiilor scolii MRU, conducatorii au crezut ca o crestere a satisfactiei in munca trebuie, in mod normal, sa se traduca intr-o crestere de productivitate, Totusi, rezultatele a numeroase lucrari de cercetare nu confirma intotdeauna legatura de cauzalitate dintre cele doua variabile. Exista situatii in care:

productivitatea unui individ se imbunatateste in urma unei modificari de tehnologie sau de proces de productie fara ca aceasta sa conduca, in mod necesar la o crestere a satisfactiei in munca;

satisfactia creste ca urmare a modificarii conditiilor fizice de munca, fara ca in mod obligatoriu sa aiba loc o crestere de productivitate.

Avand in vedere aceste aspecte, consideram ca PRODUCTIVITATEA si SATISFACTIA IN MUNCA sunt doua finalitati distincte ale sistemului de management al resurselor umane.

Pentru a raspunde acestor exigente de ordin economic si uman, MRU isi propune sa obtina urmatoarele rezultate:

sa puna la dispozitia organizatiei efective de personal, corespunzatoare sub raport cantitativ si calitativ, in concordanta cu posturile existente;

sa asigure stabilitatea relativa a personalului;

sa ofere indivizilor si grupurilor posibilitatea de a gasi raspuns la asteptarile lor si la nevoile lor, sau astfel spus, sa creeze si sa mentina un mediu de munca satisfacator si valorizant.

b.      Activitatile

Sub raportul activitatilor, MRU are doua mari dimensiuni:

dimensiunea operationala si,

dimensiunea emergenta.

Dimensiunea operationala se compune din cele mai multe activitati specifice care pot fi ordonate logic si temporal astfel:

determinarea obiectivelor generale si a politicilor care s asigure utilizarea eficienta si tratarea echitabila a resurselor;

punerea la punct a unui suport structural care sa permita impartirea responsabilitatilor si a autoritatii intre responsabilii ierarhici si specialistii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente

planificarea efectivelor

asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:

descrierea posturilor si calificarii cerute;

recrutarea;

selectarea;

primirea in organizatie.

dezvoltarea resurselor umane, adica:

aprecierea performantei si a potentialului;

determinarea nevoilor de formare;

elaborarea programelor de formare;

derularea actiunilor de formare;

evaluarea si controlul.

conservarea resurselor umane, adica:

evaluarea posturilor de munca;

punerea la punct a unui sistem de remunerare;

administrarea avantajelor sociale;

activitatile legate de deciziile care privesc promovarile, mutarile, cresterea sau reducerea efectivelor;

administrarea disciplinei;

elaborarea si administrarea programelor de securitate si de igiena a muncii..

Dimensiunea emergenta

Toate activitatile care tin de dimensionarea emergenta au un puternic impact asupra climatului organizational, putand sa-l imbunatateasca sau sa-l deterioreze.

Fara a intentiona sa prezentam o lista exhaustiva a activitatilor legate de dimensiunea emergenta a MRU, mentionam cateva:

reliefarea, cu participarea personalului implicat, a directiilor necesare, asa cum rezulta di anchetele psiho-sociale intreprinse;

revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care sa fie compatibila cu noile valori ale societatii si cu asteptarile indivizilor sau grupurilor de munca;

stabilirea, atunci cand este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi imbogatirea verticala a sarcinilor, crearea grupurilor de munca semiautonome sau modificarea orarelor de munca;

modificarea sistemului de management, astfel incat subalternii sa se simta mai implicati in realizarea obiectivelor de organizare si antrenare;

c.       Resursele

In categoria resurselor putem identifica:

resurse aflate in prezent in folosinta organizatiei si care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia.

resurse care se gasesc in mediul organizatiei (piata de munca externa) si care pot fi angajate de organizatie.

specialisti si tehnicieni in MRU.

resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate in diferite programe de activitate legate de functiunea resurse umane.

informatia provenita din mediul sau generata de sistem.

o multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informatiei.

c)      Feed-back

Reactia de feed-back presupune aparitia unei informatii pe baza analizei rezultatelor obtinute de sistem. Aceasta informatie este reintrodusa in sistem si permite o alocare de resurse.

Pentru a aprecia corect rezultatele obtinute este necesar ca acestea sa fie definite cat mai precis.

Obs.

Eficacitatea MRU poate fi apreciata cu ajutorul a doua mari grupe de indicatori:

indicatori care exprima gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:

valoarea adaugata/nr. mediu personal;

productia/om-ora;

procentul fluctuatiei personalului (pe categorii) si costurile de inlocuire;

frecventa si severitatea accidentelor de munca si costurile implicate;

procentul personalului care satisface exigentele sarcinilor atribuite, etc.

indicatori care exprima gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:

nivelul de satisfactie observat pe baza unui chestiona psiho-sociologic si nivelul de satisfactie dorit;

procentul de fluctuatie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic;

procentul de absenteism pe categorii de personal;

procentul de accidente de munca (frecventa si severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;

procentul de ore pierdute datorita opririlor de munca spontane sau opririlor de munca ilegale;

sumelor de bani investite in ameliorarea conditiilor de munca;

diferenta de salarii intre cei platiti in organizatie si cei din alte organizatii, pentru aceleasi ocupatii, etc.

Sistemul de management al resurselor umane si mediul sau

Analiza mediului in care functioneaza sistemul de MRU presupune, inainte de toate, sa se opereze distinctia intre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizatiei care influenteaza direct MRU si macro-mediul, adica contextul economic, cultural, legal si politic care actioneaza indirect asupra MRU.

A.    Factori de micro-mediu (interni organizatiei)

a.       Filosofia de management - adica sistemul de valori al conducatorilor, conceptia lor privind individul intr-o organizatie de munca. Conducatorii care sunt atrasi mai degraba de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinta sa privilegieze randamentul in detrimentul satisfactiei in munca, dand un impuls "productivist" managementului resurselor umane.

b.      Dimensiunea intreprinderii. In organizatiile mici, responsabilitatile privind MRU trebuie sa fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru ca acestia nu pot beneficia de un compartiment de personal asa cum exista in marile organizatii.

c.       Fluctuatiile in productia de bunuri si servicii care pot influenta gradul de stabilitate a resurselor umane si securitatea locurilor de munca.

d.      Natura relatiilor interpersonale in cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lipsa de colaborare in cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului relatiilor interpersonale sau a relatiilor de munca la scara intregii organizatii.

e.       Prezenta unui sindicat. In organizatiile puternic sindicalizate, negocierea si administrarea unei conventii colective de munca ocupa un loc important in timpul de munca al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor sai, in timp ce, intr-o organizatie fara sindicat, marja de manevra lasata directiei este mult mai mare in domeniul MRU.

f.        Tehnologia utilizata. Tehnologia utilizata in productia bunurilor si serviciilor determina, in mare masura, natura activitatilor si calificarea necesara. In esenta, o tehnologie de fabricatie in serie, spre exemplu, determina activitati parcelare si repetitive, ducand la o anumita depreciere a muncii lucratorului, desi experiente recente, demonstreaza ca nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv si ca pentru una si aceeasi tehnologie, pot exista forme diferite de conceptie si repartitie a muncii.

g.      Cultura unei organizatii. In organizatiile de tip conservator si birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degraba centralizate si bazate pe respectarea unei reguli si proceduri. In organizatiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai catre baza, favorizand participarea oamenilor implicati.

Organizatiile care au structuri rigide, se confrunta cu mai multe dificultati in mobilizarea resurselor umane in efortul de productie, decat organizatiile care au structuri suple si descentralizate.

B.     Factori de macro-mediu (externi organizatiei)

Fara a face o trecere in revista exhaustiva a factorilor care prezideaza transformarile socio-culturale si economice dintr-o societate, vrem totusi sa semnalam, in linii mari, principalele tendinte care trebuie sa retina atentia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.

a.       In plan cultural: valoarea muncii

Se obisnuieste sa se considere ca munca in societatile liberale este o cheltuiala de efort si energie necesara productiei si distributiei bunurilor si serviciilor care au o valoare de schimb.

Dar aceasta definitie nu-i multumeste pe toti. De aceea vom incerca sa regrupam diversele semnificatii date, in timp, notiunii de munca. Astfel, vorbim despre:

munca impusa si

munca, ca sursa de autonomie si progrese personale.

De-a lungul timpului, aceste semnificatii s-au adaptat diverselor epoci si au condus la viziuni diferite.

In epoca marelui Egip, a Greciei Antice si a Evului Mediu, prelevat caracterului impus al muncii. Mai tarziu, extinderea industrializarii in societatile liberale a facut posibil sa apara optiunea referitoare la munca: a fost posibila, intr-o oarecare masura, alegerea ocupatiei si schimbarea ei.

Totusi alegerea referitoare la munca se opereaza in cadrul unei multitudini de restrictii:

PERSONALE    - adica ansamblul de aptitudini si cunostinte de care

dispune individul

ORGANIZATIONALE - adica exigentele organizatiilor care

reglementeaza comportamentele

SOCIALE - care fac din munca o sursa de venit.

Alaturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat si caracterul de alienare, care s-a amplificat odata cu aplicarea larga a mecanizarii si automatizarii. Munca este perceputa ca un factor de alienare atunci cand nu permite executantului sa se plaseze (situeze) in procesul de productie si sa sesizeze structura si semnificatia ansamblului si/sau atunci cand nu permite individului sa exercite un anumit control asupra conditiilor de executie, de curatenie, de lumina, etc.

Industrializarea care a facut sa se manifeste mai evident caracterului impus, utilitar si alienat al muncii, a suscitat in acelasi timp al caror principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control si a unei autonomii largite cu privire la conditiile de executie. Ea a provocat totodata o reflectie care vizeaza regandirea muncii si a organizarii sale astfel incat sa fie posibila procurarea unor noi ocazii de exprimare si de realizare de sine. Aceasta este de altfel, una din noile aspiratii care se manifesta la un numar din ce in ce mai mare de lucratori din populatia activa.

b.      Dezvoltarea si difuzarea cunostintelor

Utilizarea eficienta si valorizanta a resurselor umane se bazeaza in mare parte pe:

cunoasterea structurii organizatiilor,

cunoasterea functionarii organizatiilor si[A1] 

intelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor si grupurilor.

Curentele de gandire si lucrarile de cercetare care se refera la aceste aspecte, pot fi grupate astfel:

Psihotehnica

Aceasta disciplina a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulata "Psychology and Industrial Efficiency". Ea se intereseaza de elaborarea testelor de selectie capabile sa masoare gradul de adecvare a diferentelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigentelor activitatilor (sarcinilor) ce-i revin.

Taylorismul

Avand in vedere ca industrializarea se caracterizeaza in acelasi timp printr-un efort de utilizare intensiva a tehnologiei si prin aplicarea unor principii rationale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gandire important pentru managementul resurselor umane.

Scoala resurselor umane

Cunoasterea structurii si functionarii grupurilor de munca constituie aportul major al acestei scoli. El a facut posibila o mai buna sesizare a realitatii dimensiunii informale a organizatiilor precum si a complexitatii motivarii in munca si a exercitiului de comanda.

Stiintele privind comportamentul

Acest curent de gandire regrupeaza disciplinele precum psihologia organizationala, sociologia organizatiilor si antropologia sociala. Contrar scolii resurselor umane, ale carei invataminte au luat o turnura "evanghelica", stiintele privind comportamentul se vor "stiintifice" prin modul in care abordeaza fenomenelor si isi bazeaza concluziile pe observari si cercetari proprii. Contributia stiintelor privind comportamentului se bazeaza pe urmatoarele teme:

Motivarea individului pentru munca;

Determinarea comportamentelor individuale si a mecanismelor modificarilor acestor comportamente;

Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor si grupurilor (expl. Teoria X si Y)

Formarea in domeniul relatiilor interpersonale;

Dimensiunea psihologica a sistemelor de remunerare;

Restructurarea sarcinilor (imbogatire, largire);

Studiul relatiei de interdependenta intre satisfactia in munca si productivitate;

Metodologia de implantare a schimburilor culturale si sociale la scara organizatiilor (dezvoltarea organizationala)

Sistemele socio-tehnice

Abordarea sistemica, imprumutata de la stiintele biologice si de la cibernetica, furnizeaza cadrul de referinta pentru o noua intelegere si explicare a fenomenelor organizationale. In loc sa consider in mod izolat activitatea, individului care o desfasoara si tehnologia utilizata, abordarea socio-tehnica se intereseaza de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor si grupurilor aflate in situatia de munca.

Aceasta abordare a fost dezvoltata de Emery si Trist de la TAVISTOCK INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra) si serveste drept baza pentru introducerea noilor forme de organizare a muncii si a ales pentru implementarea grupurilor semiautonome a muncii se afirma puternic notiunea de democratie industriala care se caracterizeaza printr-o participare directa a lucratorilor la planificarea, organizarea si controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.

c.       Institutiile de munca

Managementul resurselor umane in cadrul organizatiilor este influentat in egala masura de rolul pe care il joaca institutiile de munca in climatul raporturilor care exista la un moment dat intre cei 3 parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.

Deplasarea populatiei active catre sectorul serviciilor publice, insotita de un efort puternic de sindicalizare progresiva a acestor sectoare, a facut ca statul sa-si abandoneze rolul exclusiv de legislator in domeniul relatiilor de munca si sa devina partener activ la masa negocierilor. Aceasta mutare, la care se adauga si intensifica orientarii ideologice a unor mari centrale sindicale care regurpeaza majoritatea personalului din aceste sectoare, a facut ca relatiile de munca sa capete o dimensiune politica..

d.      Schimbarile intervenite in compozitia (structura) fortei de munca

Modificarile intervenite in structura fortei de munca sunt numeroase si variate. Dintre acestea retinem:

cresterea ponderii personalului ocupat in sfera serviciilor;

cresterea ponderii personalului care lucreaza in procesele de productie automatizate;

tendinta afisata a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munca parcelare;

cresterea nivelului de scolarizare in raport cu generatiile trecute ceea ce face ca munca sa nu mai fie privita doar ca unica sursa de venituri;

sensibilizarea tinerilor, inca din scoli, cu privire la notiunea de dialog si de participare, determina atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, in cadrul organizatiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor si de a se realiza prin munca lor;

cresterea ponderii personalului feminin in total personal.

Toate aceste aspecte influenteaza managementul resurselor umane.

e.       Progresul tehnologic

Aplicarea noilor cunostinte si exigente concurentiale intr-un regim de economie liberala, determina (fac necesare) schimbarile tehnologice.

Aceste schimbari creeaza un sentiment de insecuritate la indivizii a caror calificare nu corespunde noilor sarcini.

Automatizarea procedeelor de fabricatie si distributie antreneaza o substituire graduala a efortului fizic cu cel intelectual si invita la o intensificare a efortului de actualizare a cunostintelor si obisnuintelor in cadrul organizatiilor de munca.

f. Conjunctura economica

Variatiile survenite la nivelul cererii de bunuri si servicii determina modificari ale volumelor de efective necesare.

Definirea politicii de management AL resurselor umane

Intrebati despre existenta politicilor de management resurselor umane, cei mai multi manageri vor fi inclinati sa raspunda afirmativ. Ei vor avea inca dificultati atunci cand vor incerca sa descrie natura si continutul acestora. In general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de catre cei care isi asuma responsabilitati manageriale, chiar daca ele nu sunt totdeauna scrise.

In intreprinderile unde exista sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse in diverse clauze ale conventiei colective de munca, clauze care acopera aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justa si echitabila a fortei de munca, pornind de la o baza individuala si colectiva, etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise si asociate unor reglementari existente, nu este suficienta pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei in domeniul utilizarii eficiente si valorizante a resurselor umane. De aceea, fara a aluneca intr-o formalizare excesiva si fara a incuraja birocratia, se recomanda formularea in scris si difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflecta intentiile, aptitudinile si obiectivele managementului de varf in domeniul procurarii, conservarii si dezvoltarii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmarite si a mijloacelor folosite si este, totodata, un ghid de orientare si actiune pentru cei care isi asuma responsabilitati manageriale.

Pentru a clarifica notiunea de politica de management al resurselor umane, pot fi retinute urmatoarele exemple.

a) In domeniul selectiei personalului: refuzul angajarii candidatilor care au o legatura de rudenie cu lucratorii existenti in organizatie.

Motivele adoptarii unei astfel de politici pot fi urmatoarele:

grija de a evita influenta pe care o poate exercita o legatura de rudenie asupra deciziei de angajare si promovare;

pastrarea obiectivitatii si a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie sa raspunda, atat cat este posibil, urmatoarelor criterii:

abilitatea (indemanare, pricepere);

experienta;

pregatire;

inteligenta;

caracter;

sanatate fizica, etc.

b) In domeniul promovarii pot fi adoptate politici in care:

meritul personal constituie criteriul de baza pentru a decide o promovare. In conditii egale, preferinta se poate indrepta catre lucratorul cu cea mai mare vechime;

se va urmari in primul rand, atat cat este posibil, sa se promoveze lucratorii din interiorul intreprinderii, inainte de a se recurge la candidati din exterior.

c) In domeniul formarii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecaruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori in viata profesionala, sa faca un efort de formare orientat in raport cu obiectivele intreprinderii si in functie de competentele si dorintele individului.

2.1 Formularea politicilor

In elaborarea sau reformularea politicilor, initiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea finala este data de echipa manageriala.

In vederea elaborarii politicii de management resurselor umane, directorul de personal, impreuna cu colaboratorii sai, trebuie sa culeaga si sa prelucreze urmatoarele informatii:

natura problemelor cu care se confrunta responsabilii ierarhici in cazul in care ei decid in domeniul angajarii, alocarii efectivelor, formarii, promovarii precum si a problemelor care apar in respectarea conventiei colective si in aplicarea reglementarilor interne;

natura plangerilor formulate de lucratori si functionari cu privire la tratarea echitabila si justa a indivizilor;

rezultatele anchetelor psihosociologice care evidentiaza satisfactia sau insatisfactia, in raport cu ansamblul conditiilor de munca care predomina in organizatie;

evantaiul cererilor sau revendicarilor sindicale, delimitand pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

natura plangerilor (nemultumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs si fac obiectul unei audieri in fata unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, daca intreprinderea este sindicalizata.

Dispunand de aceste informatii, directorul de resurse umane poate pregati o prima redactare a politicilor, avand grija sa precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;

secventa de activitati ce trebuie efectuate pentru punerea in aplicare a politicii;

procedurile si reglementarile asociate aplicarii politicii;

categoria de personal vizata de aceasta politica;

conditii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrarii in vigoare, durata, etc).

Acest prim proiect redactat de catre directorul de resurse umane este studiat, revizuit si in final aprobat de catre echipa manageriala.

Aprobarea politicii de catre echipa manageriala nu este intamplatoare. In acest fel, managementul intreprinderii se angajeaza si sprijina politica din domeniul resurselor umane care, in aceste conditii, capata o greutate mai mare.

2.2. Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicata, o politica trebuie sa fie comunicata, de preferat, in scris. Aceasta modalitate va permite o mai mare uniformitate in planul interpretarii continutului si va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizatiile de mari dimensiuni, unde exista o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceasta precautie este chiar mai necesara.

De asemenea, politica trebuie sa fie difuzata si explicata tuturor celor implicati in punerea sa in aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implica, in egala masura, un aspect de "control", o supraveghere exercitata de directorii de resurse umane si de colaboratorii acestora. Acestia vor verifica realismul si eficacitatea politicii si in acest sens, vor raspunde la urmatoarele intrebari:

In ce masura, politica faciliteaza sau nu, atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se inscrie in prevederile (dispozitiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munca, igiena si securitatea personalului?

In ce masura politica, atat sub raportul continutului sau cat si sub raportul aplicarii sale, este compatibila cu filosofia de management din organizatie si cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane sa dea un raspuns la aceasta ultima intrebare, propunem doua grile de observare, foarte simple, care pun in relatie caracteristicile unei organizatii si continutul politicilor in domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaza pe ipoteza ca, "unui tip de organizatie ii corespund anumite politici de management al resurselor umane".

Rationamentul porneste de la luarea in consideratie a doua tipuri de organizatii: tipul conservator si tipul inovator.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane intr-o organizatie de tip conservator

Tabel nr.1

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane intr-o organizatie de tip inovator

Tabel nr.2