MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SPECIFIC ORGANIZATIILOR MILITARE

1. Necesitatea dezvoltarii unei perspective internationale a managementului resurselor umane in organizatiile militare

Internationalizarea ca proces ce se desfasoara in timp, la scara mondiala are premise obiective, date de evolutia de ansamblu a mediului de afaceri sub influenta unui complex de factori de natura tehnologica, economica, politica si culturala.

Pe plan international managementul resurselor umane a capatat o importanta deosebita, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat in procesul muncii.

Succesele inregistrate de tari precum Japonia, Germani sau S.U.A sunt explicate in mare parte prin valorificarea potentialului uman si prin atentia acordata managementului resurselor umane.

Schimbarile mai vechi sau mai noi din cadrul international - explozia informationala, diversificarea si migratia rapida a factorilor de risc - determina o accentuare fara precedent a necesitatii conturarii unui management international specific organismelor militare.

Principalele optiuni comune ale armatelor in domeniul resurselor umane sunt[1]:

centralizarea formularii strategiilor si politicilor de personal si descentralizarea implementarii si executiei. Structura centrala a ministerului elaboreaza politicile si strategiile in domeniu, iar categoriile de forte sunt delegate cu atributiile implementarii si executiei;

planificarea strategica a organizatiei militare se intemeiaza obligatoriu pe resurse umane;

armatele tind sa foloseasca doar personal profesionalizat; Cresterea gradului de profesionalizare a organismelor militare, existenta unor limitari si constrangeri impun armatelor reduceri semnificative de efective, concomitent cu perfectionarea tehnicii si accentuarea globalizarii.

Organizatiile militare trebuie sa fie mai eficiente, cu luptatori mai putini, care sa-si indeplineasca misiunile in timp scurt.

Nevoia unui inalt grad de profesionalizare se refera atat la elementele luptatoare, cat si la comandamente precum si la adoptarea unor forme organizatorice noi, care sa valorifice mult mai bine potentialul uman.

armatele nu mai garanteaza posturi pe viata;

Felul in care sunt privite meseriile si carierele astazi ne determina sa intelegem ritmul si dinamica societatii de astazi. In ziua de azi, o cariera nu mai tine de durata cuiva intr-o meserie sau intr-un post, ci de mobilitate, de insusirea cat mai multor cunostinte si de formarea cat mai multor deprinderi, de practicarea unor indeletniciri deprinse din mers. Cariera militara a ofiterului si subofiterului consta intr-o succesiune predeterminata de 8-10 posturi diferite, combinate cu 3-4 cursuri de cariera si specializare.

Pentru a avea o profesiune, o cariera de succes, o persoana trebuie sa invete foarte repede, sa experimenteze cat mai mult in viata, sa comunice eficient, sa stapaneasca limbaje de calculator si cel putin o limba straina de larga circulatie.

alocarea functiilor dupa model piramidal; aproximativ 60% din functiile de ofiter sunt distribuite pentru locotenenti si capitani; 20% sunt de maior, 14% sunt cele de locotenent-colonel si 6% reprezinta functiile de colonel.

existenta unei corelatii bine determinate intre grad si functie; nimeni nu poate ocupa o functie mai mare de cat gradul pe care il are; in acest fel parcursul de cariera devine motivat, ofiterul si subofiterul fiind mereu sub presiunea aspiratiei pentru o noua functie prevazuta cu grad superior;

schimbarea functiei cu regularitate (3-4 ani este maximul de timp pe care ofiterii de stat major pot ramane pe o functie); derularea carierei militare se face conform unui set de reguli simple si clare materializate in ghidul carierei militare; sistemul de gestionare al carierei se bazeaza pe trei elemente asociate individului: performanta intr-o functiile anterioare, competenta pentru functia urmatoare si potentialul de dezvoltare al carierei. Fara evaluarea si demonstrarea potentialului de dezvoltare a individului, nu se investeste in el pe termen mediu si lung; in anexa nr. 1 este prezentata schematic relatia dintre managementul resurselor umane (MRU), managementul carierei (MC) si managementul carierei individuale (MCI).

utilizarea subofiterilor este o optiune cheie a armatelor; raportul ofiteri / subofiteri este de 1/3; aceasta duce la reducerea costurilor, profesionalizarea la nivelul conducerii de baza al ierarhiei, diminuarea presiunilor catre varful ierarhiei;

sistemele de reconversie profesionala si ajutor in plasarea pe piata civila a fortei de munca sustin calificat si in mod obligatoriu programele de reducere a armatelor;

recrutarea si selectia personalului militar profesionalizat, actiune extrem de tenace se realizeaza printr-un sistem de marketing riguros in cadrul unor centre specializate;

consilierea carierelor; din structura consilierii carierei trebuie sa faca parte individul, specialistul in resurse umane si managerul de cariera. Aceste trei persoane trebuie sa formeze o "alianta de lucru".[2]

sistemele de gestiune a resurselor umane sunt riguroase si prompte pe baza procesarii informatice a informatiilor de personal; armatele moderne au la nivelul ministerului si categoriilor de forte armate, sisteme informatice de gestiune a resurselor umane; anual sau semestrial se fac analize, se introduc corectii de sistem, in scopul pastrarii unei structuri de personal echilibrate.

2. Managementul resurselor umane in armatele europene

Desi, in privinta procedurilor de aplicare a politicilor si strategiilor de gestiune a resurselor umane sunt diferente intre armatele statelor membre ale Uniunii Europene, din punct de vedere conceptual, se constata multe similitudini.

Politicile si strategiile corespunzatoare domeniilor managementului resurselor umane in armatele statelor membre ale Uniunii Europene graviteaza si prind consistenta in jurul a cinci atribute majore :

-"dezvolta" - vizeaza toate domeniile componente ale managementul resurselor umane si desemneaza capacitatea de cercetare, de dezvoltare, de identificare a obiectivelor strategice si prioritatilor, de prognoza a contextului strategic viitor si de autoreglare a functiunii de resurse umane;

-"cultiva / obtine" - indica preocuparea pentru promovarea profesiei militare, atragerea resurselor umane necesare armatei, formarea si dezvoltarea lor in vederea indeplinirii misiunilor institutiei militare;

-"mentine / pastreaza" - reflecta grija pentru mentinerea in sistem a personalului performant atras, prin toate masurile ce asigura o cariera motivanta;

-"sustine" - desemneaza toate actiunile indreptate spre asigurarea unor conditii de viata optime pentru militarii si civilii din armata si familiile acestora;

-"recunoaste / pretuieste" - consta in asigurarea asistentei post-cariera a militarilor trecuti in rezerva, a veteranilor de razboi si familiilor acestora.

Din problematica vasta a managementului resurselor umane in armatele statelor membre ale Uniunii Europene ma voi referi la cateva tendinte care alcatuiesc un model catre care tinde si managementul militar romanesc de resurse umane.

Armatele tind sa foloseasca numai personal profesionalizat.

Potrivit acestui concept este foarte clar definit statutul si rolul fiecarei categorii de profesionisti in sistemul militar astfel:

a) soldatul profesionist este omul aflat in contact direct cu obiecte si echipamente, el este executantul;

b) subofiterul este profesionistul conducerii grupurilor mici, specializate intr-un anumit tip de actiune: combatanta, de instruire, logistica, de stat major etc.; lui i se subordoneaza conducerea organizatiilor mici de la baza ierarhiei militare;

c) ofiterul reprezinta liderul; el proiecteaza si conduce actiunea militara la diferite niveluri ale ierarhiei militare;

d) personalul civil este expertul in activitati de sprijin care nu presupun calificare militara sau lideri de structuri - expert.

Armatele nu mai garanteaza posturi pe viata.

In acest sens, cadrele militare sunt grupate in doua categorii, astfel: cu contract definit, de aproximativ 10 ani, si cu contract nedefinit, reinnoit la intervale de timp.

Cariera militara a ofiterului presupune o succesiune predeterminata de 8-10 posturi diferite combinate cu 3-4 cursuri de cariera si specializare.

Gestionarea carierei militare a ofiterilor si subofiterilor presupune proiectarea traseului profesional bazat pe evaluarea potentialului de dezvoltare.

Alocarea functiilor dupa modelul teoretic piramidal .

Aceasta presupune ca 60% din functiile de ofiter sa fie ocupate de ofiteri cu gradul de locotenent si capitan printre care se gasesc 50% in situatia contractului cu durata scurta; alte 20% din functiile de ofiter fiind ocupate de ofiteri cu gradul de maior, 14% ocupate de ofiteri cu gradul de locotenent-colonel.

In aceasta ierarhie a gradelor, 'filtrul' cel mai drastic se regaseste la trecerea ofiterilor de la gradul de capitan la maior.

Corelatia stricta grad-functie.

Potrivit acestui concept, nimeni nu poate ocupa o functie mai mare decat gradul pe care il detine. In acest mod parcursul in cariera devine motivant.

Stagiul in functie.

Schimbarea in functie cu regularitate tine mereu ofiterul in 'priza' asteptarii si motivatiei pentru pregatire.

Existenta unui complet de reguli simple si clare ale evolutiei in cariera militara.

In acest sens, fiecare post este descris cel putin din doua perspective, astfel: cerintele postului si specificatiile postului (caracteristicile persoanei ce poate ocupa

postul respectiv).

Editarea de catre armata a unui manual al tuturor posturilor militare si civile .

Potrivit acestui scop, in acest manual se vor regasi descrierea completa a posturilor si conditiile de ocupare a acestora. Totodata, personalul armatei are la dispozitie si informatii privind posturile vacante.

Astfel, militarul este implicat in gestiunea propriei cariere si isi poate elabora propriul proiect de evolutie in cariera.

Existenta a trei segmente distincte de gestiune a carierei ofiterului, astfel:

a) cariera initiala: ofiter cu gradul de locotenent - capitan;

b) cariera medie: ofiter cu gradul de maior - locotenent-colonel;

c) cariera superioara: ofiter cu gradul de colonel - general.

Performanta in cariera medie si in cea superioara este gestionata si dezvoltata riguros, eliminandu-se in mare parte greselile.

Sistemul de promovare si de gestiune a carierei se bazeaza pe trei elemente asociate individului astfel:

a) performanta in functiile ocupate anterior;

b) competenta pentru functia urmatoare;

c) potential de dezvoltare in cariera.

Utilizarea subofiterului reprezinta una din optiunile cheie ale armatei moderne. Subofiterului i se incredinteaza conducerea la baza ierarhiei militare, fiind pregatit in concordanta cu aceasta utilizare .

Raportul ofiteri /subofiteri este de regula de 1/ Gestionarea resurselor umane in acest fel presupune costuri mai reduse, o buna profesionalizare la nivelul conducerii de baza, iar presiunile catre varfurile ierarhiei militare se diminueaza.

Functionarea sistemului de reconversie profesionala si de ajutor in plasarea pe piata civila a fortei de munca .

Se asigura astfel evitarea disfunctiilor ce ar putea genera presiuni si costuri nejustificate in managementul excedentului de resurse umane.

Procesarea informatiei de personal presupune promptitudine si deschidere a sistemelor de gestiune a resurselor umane atat la nivelul structurilor centrale, cat si la nivelul categoriilor de forte ale armatei. In acest fel se creeaza posibilitatea analizei oportune a proceselor si tendintelor de evolutie a resurselor umane.

Asigurarea transparentei si a sanselor egale.

Prin asigurarea transparentei se stabilesc reguli simple de evolutie in cariera care sa fie cunoscute de catre toate cadrele militare, iar promovarea acestora se va face la vedere, ca rezultat al procesului de evolutie in cariera.

Astfel, fiecarui individ i se fac cunoscute conditiile de promovare, precum si perspectivele sale de evolutie in cariera, ca rezultat al analizei in comisia de selectie.

Sansele egale se asigura prin crearea si utilizarea unui sistem de analiza a tuturor candidatilor care indeplinesc conditiile de promovare sau de ocupare a unui post vacant a carei finalitate o constituie ierarhizarea valorica a acestora.

Prin aplicarea acestor tendinte in gestionarea resurselor umane se creaza cele mai bune conditii pentru eliminarea disfunctiilor, favoritismului si arbitrariului precum si optiunea pentru promovarea bazata pe competenta si potential de dezvoltare in cariera.

CONCLUZII PARTIALE

Practica manageriala in domeniul resurselor umane in organizatiile militare implica orientarea si reorganizarea internationala. Aceasta este determinata de necesitatea de conlucra si actiona in structuri militare multinationale.

In masura in care se dobandeste o experienta tot mai larga in domeniu sau se inregistreaza unele schimbari in mediile respective, intensitatea de manifestare a diferitelor functii ale resurselor umane se schimba. Perspectiva mai larga, mai globala, in abordarea problematicii resurselor umane genereaza noi programe de personal si noi abordari, altele decat cele specifice la nivelul armatei nationale.