PREGATIREA PROFESIONALA

Procesul de formare si
dezvoltare profesionala

Pentru a fi eficienta, instruirea angajatilor trebuie planificata si supravegheata cu grija, intocmai ca o afacere. Fara o abordare sistematica, e putin probabila realizarea obiectivelor, de aceea primul demers care trebuie facut il constituie identificarea nevoilor de instruire la nivelul organizatiei departamentului, apoi al postului si dupa aceea al individului.

Din pacate, in Romania, formarea si perfectionarea profesionala sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de catre cei care isi doresc un loc de munca mai bun sau o cariera de succes. Pentru aceasta categorie de oameni, vreme aprecierilor facute dupa numarul diplomelor sau atestatelor a trecut, desi acestea au importanta lor. Ei stiu ca evaluarea candidatilor e facuta acum dupa eficienta dovedita la locul de munca, fapt pentru care incearca sa acumuleze un anumit bagaj de informatii si competente care sa le mentina la standardele cerute de piata.

Un program de pregatire va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii, or e putin probabil ca angajatii, abordand cariera in mod individual, ca pe o umbrela de protectie profesionala, sa poata obtine mai mult decat performante de ordin personal.

Incidenta acestui mod de abordare a pregatirii profesionale a devenit tot mai mare in ultimul timp, deoarece managerii firmelor romanesti continua sa ramana in vechile tipare de gandire. Mai spun ca instruirea e un cost in plus in cazul concedierii unui angajat. Pregatirea e privita ca o investitie intr-un viitor mult prea nesigur. Afectati de criza economica, micii intreprinzatori nu vad rostul trimiterii angajatilor la perfectionare, iar reprezentantii intreprinderilor statului, care continua sa asigure un minim de pregatire in virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupati de rezultate.

Studii ocazionale efectuate in ultimii ani asupra nivelului si nevoilor de pregatire din intreprinderile mici si mijlocii din Romania ilustreaza ca:

nu exista o viziune si nici o strategie generala la nivelul managementului;

obiectivele sunt confuze;

nu exista o strategie in domeniul resurselor umane care sa faca legatura intre dezvoltarea afacerilor si performantele salariatilor;

departamentele de management al resurselor umane sunt slab sustinute de managementul superior;

specialistii sau angajatii din domeniul resurselor umane sunt nepregatiti pentru abordarea activitatii dintr-o perspectiva moderna;

cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregatirea personalului, iar in cazul in care au, sumele de bani sunt foarte mici;

managerii intreprinderilor mici private in special, manifesta lipsa de intelegere referitoare la instruirea si importanta dezvoltarii personalului.

Din anchetele ocazional efectuate, se observa ca singurele companii care se ocupa in mod sistematic si continuu de pregatirea si perfectionarea angajatilor sunt multinationale, iar dintre cele romanesti, doar cele care sunt intr-un fel sau altul legate prin specificul activitatii de firmele straine. In cadrul acestora, sunt constituite compartimente functionale, cu atributii speciale privind formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor, iar atributiile sefilor ierarhici de la toate nivelurile, include prevederi privind responsabilitatile in perfectionarea profesionala a personalului din subordine. In aceste companii, managerii de varf au grija sa creeze un climat menit sa stimuleze pregatirea profesionala continua, in concordanta cu obiectivele organizatiei, aloca fonduri acestui scop si urmaresc rezultatele obtinute.

Instruirea poate fi definita ca aducerea celor care lucreaza intr-o organizatie la standardele de performanta adecvate cerintelor posturilor ocupate, prin intermediul pregatirii teoretice si practice.

Prin asigurarea unor oportunitati de instruire, conducerea organizatiilor urmareste de fapt schimbarea strategica, pe termen lung, a comportamentului angajatilor. Aceste schimbari au loc in atitudini, abilitati si cunostinte. Cea mai mare parte a instruirii se desfasoara in continuare in sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzatoare nevoilor de dezvoltare ale organizatiei si, direct ale individului prezentate in figura 9.1.

Fig. 10. Procesul de formare si dezvoltare

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definitii ale activitatii de pregatire profesionala. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toti autorii evidentiaza doua componente ale procesului:

formarea

perfectionarea personalului.

Formarea personalului reprezinta ansamblul proceselor prin care angajatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostinte, aptitudini, deprinderi si comportamente necesare exercitarii unor ocupatii specifice intreprinderii.

Perfectionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul carora angajatii isi imbogatesc in urma parcurgerii unor programe organizate de intreprindere, cunostinte, aptitudini, deprinderi, comportamente si tehnici de lucru in care au deja o calificare de baza, in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Intre cele doua forme de abordare a pregatirii angajatilor, exista cateva elemente de diferentiere. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii profesionale existente prezentate in Tab 10.

Tab 10. Formarea si perfectionarea profesionala

Identificarea tipului si nevoilor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in evaluarea corecta a performantei personalului, definirea situatiei existente, a problemelor organizatiei si, mai apoi, a obiectivelor urmarite. Din analiza informatiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregatire, cunostintele si atitudinea angajatilor, se poate stabili in mod concret continutul programului de pregatire sau de specializare, astfel incat tematica lui sa nu cuprinda elemente inutile si nici sa nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cand e structurata astfel incat necesitatile identificate pentru fiecare angajat sa corespunda planului pe termen lung al organizatiei. Obligatia conducerii organizatiei e de-a preciza in mod clar rezultatele pe care doreste sa le obtina iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica in obtinerea lor.

Fig. 10. Cadru de formare si dezvoltare profesionala

In organizatiile care promoveaza un sistem coerent de pregatire, programele de instruire se consolideaza pe doua directii:

instruirea tinerilor aflati la prima angajare;

instruirea angajatilor (inclusiv a managerilor si supervizorilor pentru activitatea postului pe care il ocupa).

Organizatiile preocupate de dezvoltarea strategica pe termen lung a activitatii, recruteaza si instruiesc tineri absolventi, intrucat trebuie sa-si asigure o sursa constanta de personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele isi pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, in functie de calificarile pe care trebuie sa le asigure, de la cateva luni, pana la mai multi ani. Instruirea poate lua forma unor detasari la o serie de departamente din cadrul organizatiei, de multe ori alternate cu perioade de studii in domeniu efectuate in unitati de invatamant sau in centre de pregatire nationale sau internationale, in cazul multinationalelor.

Obiectivele unui proces de pregatire a personalului pot fi grupate in 5 mari categorii in functie de scopul urmarit:

achizitionarea de cunostinte - acest obiectiv se stabileste pentru cursuri introductive, care urmaresc pregatirea personalului intr-un domeniu nou; astfel de cursuri se organizeaza in momentul unor schimbari majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul organizarii muncii, la nivelul sistemului informational al firmei sau legate de legislatie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj mai performant.

schimbarea atitudinii - cursurile vizeaza modificarea atitudinii unor salariati, fata de o anumita perioada, o metoda de lucru, o categorie profesionala sau adaptarea acestora la schimbarile intervenite in cultura organizationala. Ex: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de firma, organizate in momentul preluarii unei alte firme in cadrul acesteia din urma;

dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice - acest tip de cursuri se organizeaza pentru invatarea unor metode de munca. Ex: curs pentru personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei "cash flow".

relatii interpersonale - aceste cursuri sunt organizate in domeniul comportamentului organizational pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului, tehnici de negociere;

fixarea sau aprofundarea unor cunostinte: - aceste cursuri sunt organizate ca o continuare a unor cursuri de pregatire sau pentru asigurarea posibilitatilor de promovare a unor specialisti. Ex: cursuri pentru dobandirea calitatii de expert contabil.

Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie. De aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima in cadrul activitatii profesionale. Aici isi fac intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei.

In ceea ce priveste activitatea de pregatire in literatura de specialitate dar si la nivelul practicii curente, se utilizeaza notiuni ca pregatirea profesionala si instruirea, iar in ceea ce priveste activitatea de dezvoltare profesionala se utilizeaza notiuni ca dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului.

Daca intre pregatirea profesionala si instruire se pune cel mai adesea semnul egalitatii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu in acelasi fel sta si problema celorlalte. Dezvoltarea profesionala si cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referindu-se la "insusirea cunostintelor utile atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare", iar cea de-a doua la "succesiunea de functii, in ordinea crescatoare a prestigiului sau, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila". Aceasta reflecta o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului in timp ce notiunea de dezvoltare a personalului reflecta o abordare din perspectiva organizationala.

Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor pentru a imbunatati baza de cunostinte generale a organizatiei si pentru a pregati cadrul in care oamenii sa gandeasca strategic chiar daca gandirea strategica nu este ceruta de actualele lor posturi.

Perry Moore face distinctia intre cele doua concepte: "Instruirea se refera la predarea unui material relativ restrans si structurat care are o aplicare imediata la locul de munca. Dezvoltarea se refera la intentia de-a imbunatati deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relatiile interpersonale, auto-cunoasterea si motivarea angajatilor". Marcolm W.Warren afirma ca: "Participantii sunt alesi pentru pregatirea profesionala din cauza lipsei aptitudinilor, cunostintelor si deprinderilor necesare satisfacerii cerintelor postului, pentru dezvoltare manageriala, ei sunt alesi datorita performantelor lor ce demonstreaza existenta unui potential util pentru responsabilitatile viitoare.

Dupa literatura de specialitate pregatirea profesionala are 2 elemente componente: formarea si perfectionarea profesionala. Unii considera totusi perfectionarea ca fiind un stadiu al formarii, pe cand alti autori se straduiesc sa puna in evidenta deosebirile in Tab 10. .

Tab 10. Deosebiri intre formarea si perfectionarea profesionala

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistemica a problemei implica de obicei urmatoarele etape:

Stabilirea unei politici de pregatire profesionala.

Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale.

Identificarea nevoilor de pregatire profesionala.

Planificarea pregatirii profesionale.

Realizarea pregatirii profesionale

Evaluarea pregatirii profesionale.

Politica de pregatire profesionala

Aceasta tine de strategia generala a organizatiei, de scopurile si obiectivele pe care aceasta si le propune, de valorile pe care acesta le-a creat si doreste sa le respecte si sa le conserve si nu in ultimul rand de politica specifica cu privire la resurse umane.

Modul de organizare a pregatirii profesionale.

Unele organizatii au o buna si veche traditie in a-si "creste" proprii manageri si specialisti prin asigurarea unei organizari pe plan intern a pregatirii profesionale care sa vina in intampinarea tuturor nevoilor de acest gen. Alte organizatii cred de cuviinta sa lase aceste activitati pe seama colaboratorilor externi cum sunt institutiile de invatamant, firme de consultanta sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizatii adopta calea de mijloc, asigurand pentru personalul ce ocupa posturi de executie, pregatirea profesionala la locul de munca dar lasand pe seama colaboratorilor externi pregatirea supervizorilor si a managerilor.

Identificarea nevoilor de pregatire profesionala

Nevoia de instruire este reprezentata de orice fel de deficiente sau lipsuri in ceea ce priveste cunostintele, nivelul de intelegere, aptitudinile si deprinderile angajatului raportate la cerintele postului ocupat si la schimburile organizationale.

Cand o echipa realizeaza o analiza a nevoilor de pregatire, trebuie sa colecteze informatiile de baza de la 3 nivele:

Nivelul organizational: date despre organizatie, luata ca un intreg (structura organizatiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)

Nivelul postului: date despre atributii si activitati (descrierea postului, specificatii despre cunostinte, aptitudinile si deprinderile necesare personalului pentru a ocupa un post).

Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fisa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testarilor.

Colectarea informatiilor pentru analiza nevoilor de pregatire profesionala poate fi realizata cu ajutorul uneia dintre urmatoarele metode:

analiza datelor cu privire la organizatii, posturi si indivizi;

analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajatilor;

intervievarea managerilor si supervizorilor in legatura cu nevoile lor si ale subordonatilor lor de pregatire si dezvoltare profesionala;

observarea modului de indeplinire a sarcinilor de catre personal;

monitorizarea rezultatelor discutiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;

analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de catre manageri, specialisti sau oricare alti angajati.

Identificarea nevoii de pregatire si perfectionare profesionala se realizeaza prin valorificarea tuturor informatiilor obtinute privind situatia reala a personalului salariat al societatilor in figura 9.3.

Fig. 10. Corelatia dintre nevoia si decizia de pregatire si perfectionare profesionala

Planificarea pregatirii profesionale

Odata bine stabilite nevoile de pregatire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activitati pot trece la selectarea si stabilirea prioritatilor de pregatire, la schitarea unor proiecte si calcularea costurilor acestora si apoi la inaintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun in evidenta probleme - cheie ale pregatirii, numarul si categoriile de angajati vizati, metodele de pregatire propuse, programarea preliminara a programelor si costurile estimate. Programele de pregatire profesionala pot fi formale sau informale si pot sa se desfasoare in timpul sau in afara orelor de serviciu.

Metode de invatare a adultilor

Instruirea angajatilor cu vechime in organizatii constituie o activitate diferita de cea a tinerilor. In mod normal, se porneste de la definirea cerintelor de instruire de catre managerii si supervizorii care coordoneaza activitatea si de la definirea obiectivelor de performanta pentru posturile respective. In continuare, departamentul de instruire are rolul de-a aduce angajatii la standardele de performanta stabilite.

Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and Development (ASTD), dar si de multi alti multi specialisti in resurse umane, 75% din instruire e obtinuta direct in cadrul procesului de munca, 19% in afara muncii si numai 6% in statii de formare.

Studiile releva, de asemenea, inca un aspect important care trebuie luat in consideratie in conceperea programelor de pregatire a adultilor, si anume acela ca dupa trei zile cursantii continua sa retina: 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce vad si aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun si fac. Adultii pot invata citind, ascultand si privind, dar vor invata mai bine daca sunt implicati efectiv in procesul invatarii.

A reflecta

A observa A planifica

A actiona

Fig. 10. Metode de invatare in actiune

In cazul adultilor, procesul de invatare parcurge cicluri care se reiau si care se bazeaza pe observatie, analiza (reflectii) planificare si punere in aplicare (actiune). D. Kolb este autorul unei teorii care se bazeaza pe acest model clasic. In elaborarea testului "Inventarul stilurilor de invatare" (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape ale invatarii, menite sa-i ajute pe oameni sa-si evalueze pe tari si pe slabi in acest proces: experienta concreta, observarea reflexiva, conceptualizarea abstracta si experimentarea activa.

Formare de concepte abstracte si generalizare

Experienta

Test in

noile situatii

Observatii/reflectii

Formare de concepte abstracte si generalizate

Fig. 10. Etapele invatarii

Testul faciliteaza posibilitatea identificarii modului in care procedeaza fiecare persoana pentru a solutiona problemele cu care se confrunta. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma doua dimensiuni importante ale invatarii: concret - abstract si reflectie - actiune. Fiecare cadran indica un stil dominant de invatare. Convergentul e predispus la aplicarea practica a ideilor (inginerii) divergentul se bazeaza pe imaginatie, este preocupat de teme generale si de oameni (managerii), asimilatorul are o gandire abstracta (cercetatorii), iar adaptatorul prefera implicarea personala si asumarea riscului (specialistii in vanzari, marketing).

O practica de invatare frecvent utilizata in organizatii e cea didactica. Metodele de invatare sunt concentrate in jurul punctelor de interes: daca accentul e pus pe dobandirea de cunostinte specifice postului, instruirea va avea o componenta mai larga de comunicare a informatiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual si al discutiilor cu specialistii, consultantii sau instructorii din cadrul programului in cazul in care accentul e pus pe dobandirea sau imbunatatirea unor aptitudini necesare postului; metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el insusi semnificatia si va avea control asupra invatarii.

Nivel scazut Nivel ridicat

De implicare    de implicare

Fig. 10. Sisteme de invatare

Pregatirea eficienta implica angajarea reala atat din partea managerilor, cat si a salariatilor. Primii trebuie sa fie constienti ca oamenii pe care ii conduc nu invata numai pentru ca asa au decis sefii sau pentru ca li s-a pus la dispozitie un intreg arsenal de informare si formare.

Angajatii sunt dispusi sa invete numai daca simt aceasta necesitate sau daca descopera utilitatea demersurilor facute pentru imbunatatirea cunostintelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivati sa urmeze programele de instruire stabilite numai daca vor fi implicati in fixarea obiectivelor, vor fi consultati si vor intelege ceea ce se realizeaza si nu in ultimul rand, vor accepta rolul pe care il joaca in intreprindere.

Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine deopotriva conducerii, seful ierarhic si serviciului de resurse umane.

Managementul la nivel superior, care formuleaza strategia si politica organizatiei, este si cel care indica, la modul general, necesitatile de instruire. In organizatiile marie exista compartimente functionale cu atributii speciale in domeniul formarii si perfectionarii profesionale a angajatilor. Atributiile sefilor ierarhici de la toate nivelurile include prevederi vizand perfectionarea profesionala a angajatilor prezentat in tabelul 9.3.

Tab 10. Atributiile sefilor ierarhici

Intr-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul de la nivelul mediu sa isi asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esentiala si continua a responsabilitatilor specifice. Pregatirea si indrumarea angajatilor trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Ei trebuie sa identifice nevoile de instruire, demers pentru care pot solicita asistenta de specialitate sau pot recurge la serviciile de consultanta.

In organizatiile care valorizeaza dezvoltarea personalului, tip managementul trebuie sa creeze un climat capabil sa stimuleze pregatirea profesionala, in concordanta cu obiectivele organizatiei, sa aloce fonduri corespunzatoare acestui scop si sa urmareasca rezultatele obtinute. In practica, se intalneste adeseori tendinta de-a se lasa responsabilitatea pregatirii profesionale numai pe seama specialistilor in resurse umane sau a instructorilor. Pe de alta parte, acestia au nevoie sa interactioneze permanent cu celelalte sectoare ale activitatii din organizatie.

Incercand sa demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori in organizatie, Bennet, James si Pettigrew au conceput un sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa verticala si orizontala prezentat in Fig. 10.

Orientare pe intretinerea organizatiei

Atent Evanghelist

Orientare pe edu- Orientare

catia traditionala interventionista

Educator Inovator

Orientare pe schimbarea organizationala

Fig. 10. Cadranul instruirii

Pozitionarea "atentului" in cadran indica preocuparea fata de intretinerea organizatiei si implicarea preponderenta in educatia traditionala. "Evanghelistul" este legat de intretinerea organizatiei, avand un rol interventionist in activitatile acesteia. Rolul "educatorului" este legat de schimbarea organizationala. Rostul acestor clasificari e de-a permite instructorilor sa-si identifice stilul specific si sa actioneze astfel incat sa le perfectioneze si valorifice eficient, in functie de nevoile organizatiei si de preferintele celor care invata.