Relatia motivatie-eficienta

Relatia motivatie-eficienta

1. Notiunea de eficienta in munca

Relatia intre intensitatea muncii si nivelul performantei (eficientei muncii) este dependenta de complexitatea activitatii desfasurate. Astfel[1]:

in cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe masura ce creste intensitatea muncii creste si nivelul performantei;

in cazul sarcinilor complexe, intensitatea muncii se asociaza cu cresterea performantei pana la un anumit punct, dupa care aceasta din urma scade.

Aceasta evolutie a fost demonstrata de Y. Erkes si D. Odson, care au introdus notiunea de optim motivational, respectiv, acea intensitate a muncii care sa permita obtinerea unor performante inalte. Ei au definit doua situatii:

a) cand dificultatea sarcinii este perceputa corect, optimul motivational reprezinta relatia de corespondenta, de echivalenta intre marimile celor doua variabile;

b) cand dificultatea sarcinii este perceputa incorect, subaprecierea dificultatii muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecinta nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificultatii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecinta instalarea insatisfactiei, oboselii si a stresului care se pot repercuta in rebuturi, produse de calitate inferioara, incidente si accidente la locul de munca.

2. Eficienta productiva a motivatiei muncii

Ca proces reglator, motivatia isi pune amprenta asupra performantei in munca. De fapt, performanta in munca nu este altceva decat o masura a eficientei activitatii. Intre motivatie si performanta exista o anumita corelatie in sensul ca performanta in munca creste proportional cu intensitatea motivatiei, dar aceasta crestere nu este liniara, dincolo de un anumit punct, numit al motivatiei optime, orice crestere suplimentara a intensitatii motivatiei duce la scaderea performantei. Pentru a obtine un randament intr-o activitate este nevoie sa se realizeze un nivel optim al intensitatii motivatiei.

Figura nr. 13. Variatia performantei in functie de intensitatea motivatiei

S-a constatat ca pentru sarcinile simple de munca, performantele ridicate se realizeaza pe seama unor motivatii intense, dar in cazul muncilor complexe (cum ar fi muncile intelectuale, mai ales cele de creatie) o motivatie intensa, prin fenomenele emotionale asociate, blocheaza performanta, deci este de preferat o motivatie intensitate moderata. In graficul de mai sus, nu este precizat continutul motivatiei, ea fiind considerata in mod general, constelatia de motive variind la un individ la altul, de la o situatie la alta. Aceeasi performanta poate fi datorata unor motive diferite: A lucreaza foarte bine pentru ca ii place ceea ce face si B lucreaza foarte bine pentru ca are nevoie de bani. Motivele care genereaza aceasta performanta sunt variabile: poate ca lui B nu-i place deloc ceea ce face, dar banii pe care-i castiga in urma muncii sunt importanti. Poate ca pentru A este atat de important ceea ce face incat prefera sa castige mai putin decat si faci ceea ce nu ii place[2].

Tipurile de motivatie difera mult intre ele si din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii are doua componente (este de doua tipuri):

un rezultat obiectiv - randament (performanta) => eficienta productiva;

un rezultat subiectiv = satisfactie => eficienta umana.

Rezulta deci, doua tipuri de eficienta:

Ø      productiva;

Ø      umana/satisfactia.

In anumite conditii si intre anumite limite, chiar si motivatiile extrinseci negative pot fi productive. Practica, observatiile cotidiene si cercetarile sistematice au impus insa doua concluzii:

. motivatiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decat cele extrinseci (M.I. > M.E.); . motivatiile extrinseci pozitive sunt mai productive decat motivatiile extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).

Motivatiile extrinseci comporta anumite dezavantaje:

a) in orice conditii introduc efecte secundare negative, provocand comportamente defensive, contraproductive precum:

mimarea performantei;

raportari eronate;

lipsa initiativei in munca;

responsabilitate redusa;

chiulul;

calitate slaba etc.

b) actioneaza numai daca sunt continuu prezente (muncitorul lucreaza numai daca seful este "cu ochit pe el");

c) sufera o "uzura" in timp si de aceea trebuie sa fie continuu crescatoare. O pedeapsa poate fi la inceput eficienta pentru a motiva un comportament. Prin aplicarea repetata, capacitatea ei de a motiva scade substantial. De exemplu, copilul care invata de frica parintilor (ca il bat) se "obisnuieste cu bataia". La fel, o recompensa (salariul) materiala stationara devine din ce in ce mai putin productiva si de aceea ea trebuie sa creasca treptat;

d) motivatiile extrinseci ingaduie performante, in general pe termen scurt si, in principal, sub aspect cantitativ;

e) motivatiile extrinseci negative sunt slab productive si de aceea trebuie pe cat posibil evitate.

Relatia motivatie- performanta nu este o relatie simpla ci depinde de anumiti actori[3]:

= Tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi indeplinite eficient cu orice tip de motivatie, dupa cum sunt sarcini care nu pot fi realizate decat cu un anumit tip de motivatie. De exemplu, a executa o operatie intr-un timp anume, conform unor cerinte specificate, este o activitate care poate fi practic motivata de orice tip motivational. A scrie o carte sau a face o inovatie nu pot fi motivate, insa, de teama de a fi sanctionat. Pentru activitati de acest gen, performanta ridicata este asigurata prin motivatiile intrinseci (placerea, sentimentul utilitatii etc.). Cu cat munca este mai complexa, presupunand un grad mai ridicat de creativitate, performante calitative mai inalte, cu atat mai eficiente sunt motivatiile intrinseci. Motivatiile extrinseci negative chiar si pozitive functioneaza cu o anumita eficienta in principal, in cazul muncilor simple, de executie, cu nivel redus de calificare. Motivatiile extrinseci negative prezinta o eficienta redusa si nu pot sustine performante care sa tinda spre limita superioara a posibilului uman.

= Tipul de personalitate. Motivatiile extrinseci functioneaza mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalista, care priveste munca doar ca pe un mijloc de realizare, de dobandire a unui beneficiu. (acesta este tipul de om egoist, pragmatic). Pentru oamenii de orientare expresiva care se raporteaza la munca in sensul de valoare, de cadru de realizare personala, motivatiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, ba mai mult, in unele situatii motivatiile extrinseci negative pot chiar bloca performanta (de exemplu: un muncitor caracterizat printr-un inalt profesionalism, altruist si care constientizeaza utilitatea sociala a muncii etc);

= Tipul de organizare a muncii si profilul cultural al colectivitatii. Un tip de motivatii va functiona eficient intr-o economie de tip "inchis", in care se munceste pentru satisfacerea propriilor nevoi si alt tip intr-o economie functionala de piata.

Precizand ca cea mai eficienta modalitate de stimulare motivationala este utomotivarea, fara a se neglija si alte strategii, unii autori prezinta cateva strategii tractice de motivare[4]:

a)      Potentarea increderii in sine. Aceasta strategie se bazeaza pe ideea ca persoanele care nu au incredere in sine, in propriile posibilitati/resurse, prefera sa se angajeze in munci necompetitive, simple si nerecompensatoare, tinzand sa fie slab motivate. Solutia este aceea de a li se oferi posibilitati de descoperire si utilizare a propriilor capacitati si aptitudini profesionale pentru a fi motivate in practicarea unor activitati complexe;

b)      Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca; se poate realiza pe doua cai:

crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii si evitarea insatisfactiilor in munca;

construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine facute;

c)      Intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor. Cu cat exista o concordanta mai mare intre asteptarile si scopurile individuale, pe de o parte, si conditiile de desfasurare, de finalizare a muncii pe de alta parte, cu atat este mai probabil ca motivatiile muncii sa fie mai intense si mai variate. Aceasta strategie presupune cunoasterea prealabila a asteptarilor si scopurilor individuale in vederea coordonarii lor cu cele ale organizatiei integratoare;

d)      Dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata. Strategiile de motivare trebuie sa tina cont de faptul ca exista o dinamica a motivatiei in functie de stadiile profesionale si ciclurile de viata ale oamenilor, ca si o dinamica a productiei si tehnologiilor in functie de introducerea noilor achizitii tehnice si de cerintele sociale fata de anumite produse;

e)      Generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor. Trebuie tinut cont ca se poate intampla ca o persoana sa fie motivata intrinsec, dar nu dispune de posibilitati adecvate pentru a invinge piedicile organizatorice (birocratice) sau tehnologice ivite;

f)        Competitia. Aceasta forma de interactiune psihosociala (practicata intre anumite limite) are o functie motivatoare deosebit de importanta. Ca strategie motivationala, ea se poate organiza intre indivizi sau grupuri de munca in cadrul aceleiasi organizatii, pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor.

Strategiile de motivare a activitatii se aplica diferentiat in functie de specificul organizatiei avute in vedere dar si de cel al grupului de munca. Nu exista o strategie unica, universala si de aceea rolul hotarator in compatibilizarea intereselor personale cu cele ale organizatiei ii revine conducerii acesteia din urma.