SELECTIA RESURSELOR UMANE

SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. NOTIUNI INTRODUCTIVE

Capacitatea personalului subordonat poate fi un factor critic in determinarea performantelor managerului implicat. De aceea una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie sa o ia un manager se refera la selectia si numirea subalternilor. Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor subalterni, decit sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a angajat.

In plus s-ar putea sa fie nevoie ulterior sa faca eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat, daca acesta nu are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea chiar daca managerii nu sint implicati frecvent in decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune. Acestia trebuie sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

DEFINITIE: Selectia resurselor umane este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerintelor anumitor posturi.

Cu alte cuvinte selectia presupune alegerea printr-o triere pe baza unei atente examinari, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selectie derulata in cadrul firmei poate fi orientata in doua directii:

-selectia profesionala in scopul incadrarii de personal,

-selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.

2. MODALITATI, TIPURI SI FORME DE SELECTIE

DEFINITIE: Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile individuale cum sint aptitudinile, calificarea, trasaturile de personalitate, etc, ale persoanelor care solicita postul respectiv

Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati:

-empiric,

-stiintific.

a).Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii, pe aprecierea unor recomandari si criterii exterioare cum ar fi:

-aspectul fizic,

-vestimentatia,

-conversatia,

-exprimarea,

-asociatiile intuitive, etc.

Toate acestea creind "prima impresie" pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat.

b).Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile postului sau profesiunii si posibilitatile de ordin fizic si informational, cunostintele pe care le prezinta persoana. Selectia stiintifica asigura o selectie obiectiva si riguroasa, bazata pe criterii stiintifice, utilizind instrumente ca:

-histograme,

-profesiograme,

monografii profesionale, in vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de munca,

-metode de psihodiagnoza profesionala.

In practica se utilizeaza mai multe tipuri de selectie si anume:

1).Selectia filtraj, prin intermediul careia se retin dintr-un numar de candidati aceia care au trecut probele de selectie. In cadrul acestui tip de selectie se poate face departajarea clara dintre cei admisi si cei respinsi.

2).Selectia in vederea orientarii, indrumarii si formarii profesionale presupune admiterea pe baza anumitor criterii, a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in firma, urmind apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au aptitudini. Scopul selectiei in acest caz este de a depista acel grup de insusiri umane, care corespund mai bine diverselor exigente profesionale.

3).Selectia-clasament, este utilizata atit pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi, cit si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti, la diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatile ulterioare ale productiei.

In functie de strategia care se aplica se intilnesc doua forme de selectie:

-Forma de admitere-respingere, prin care sint admisi acei candidati, in ordinea reusitei la probele examenului de selectie, prin care se acopera numarul de locuri disponibile.

-Forma de selectie multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca, ci pentru mai multe, urmind ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie de aptitudinile lor.

3. PROCESUL DE SELECTIE

DEFINITIE: Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape, prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor, compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv in vederea alegerii celui mai potrivit candidat.

Etapele procesului de selectie sint:

-Studierea dosarului candidatului.

-Verificarea referintelor despre candidat.

-Intervievarea.

-Testarea.

-Examenul medical.

-Adoptarea deciziei de incadrare.

a).Studierea dosarului candidatului. Prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului (pregatire, experienta, virsta, etc). Se apreciaza ca in aceasta etapa sint eliminati multi dintre candidati, in unele cazuri 65-85 % dintre solicitanti. Documentele cuprinse in dosarul candidatului sint:

-scrisoarea de intentie,

curriculum vitae,

-fisa candidatului.

1).Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat. Scrisoarea trebuie sa fie scurta, concisa si redactata intr-un stil direct. Poate sa contina elemente specifice care nu sint incluse in curriculum vitae cum ar fi: motivatia pentru ocuparea postului, salariul actual, etc.

2).Curriculum vitae, constituie punctul de plecare in procesul de selectie fiind un mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat. Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii. El nu trebuie sa fie lung, cel mult doua pagini, lizibil sau confuz, intrucit exista riscul de a nu fi citit. Un curriculum vitae trebuie sa contina date concrete si reale privind:

-starea civila,

-pregatirea, studiile si calificarea,

-experienta in domeniul de activitate specifice postului,

-posturile ocupate anterior,

-abilitati / cunostinte particulare, cunoasterea unor limbi straine, utilizarea calculatorului, permis de conducere, etc,

-realizari si contributii importante in cadrul firmelor in care a fost angajat,

-activitatea in organizatii profesionale.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sint cele cronologice si cele functionale.

i).Curriculum vitae cronologic, cuprinde evolutia in timp, pe etape, a activitatii candidatului. El nu trebuie sa contina perioade incerte.

ii).Curriculum vitae functional, pune accent pe realizarile profesionale obtinute in activitate fara a tine seama de cronologia lor.

De regula acestor doua documente, scrisoarea de intentie si curriculum vitae, li se acorda o mare atentie de catre persoanele care decid trierea candidatilor. De aceea solicitantii posturilor trebuie sa le intocmesca cu mare atentie. Curriculum vitae trebuie sa fie pregatit dupa o analiza aprofundata a trecutului profesional, el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. In legatura cu aceste doua documente mai trebuie avute in vedere si alte aspecte, cum sint modul de dactilografiere, greselile de ortortografie, prezentarea neglijenta a documentelor, text nesistematizat, etc. De aceste precautii candidatul trebuie sa tina seama intrucit in multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de catre un grafolog care urmareste tocmai aceste elemente.

Pe baza acestor doua documente se face o prima triere a candidatilor. Persoanelor respinse li se va raspunde, motivindu-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale caror candidaturi au fost retinute, li se va inmina spre intocmire fisa candidatului.

3).Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa ofere posibilitatea formarii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura in care el corespunde cerintelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale in vigoare candidatul poate sa nu raspunda la unele intrebari sau rubrici solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.

b).Verificarea    referintelor despre candidat. Verificarea referintelor se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30 % din curriculum vitae contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care firmele se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat.

Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa inminata de un patron unui salariat, pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva. Pe de alta parte laudele incluse in scrisoare pot fi pe deplin meritate. Referintele se comunica direct patronului potential, sint confidentiale si de regula nu sint cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explica de ce autorul lor este dispus sa fie mai sincer cind se refera la persoana implicata.

Dar referintele scrise trebuie interpretate cu multa atentie. Persoana care intocmeste referintele poate sa mentioneze doar punctele bune ale cuiva, omitind sa prezinte si lipsurile, ori adesea exact omisiunile sint cel mai importante elemente al unei referinte. Referintele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar sa privim cu circumspectie patronii cind lauda exagerat un angajat, aprecierile exagerate pot ascunde intentia de a scapa mai usor de o persoana. Este mai recomandabil sa se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai inainte decit seful actual, in acest fel relatia candidatului cu seful sau actual nu va fi compromisa. In evaluarea unei referinte, fie ea buna sau rea, trebuie sa ne amintim ca informatia primita se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaza. Informatiile despre realizarile anterioare, desi adesea utile, trebuie privite doar ca un reper in luarea deciziei de angajare.

Cind este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleiasi firme in vederea trecerii lor in alte posturi sau promovarii, exista suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in firma de un anumit numar de ani. In acest caz principalul scop al intervievarii candidatilor interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sint accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere deoarece ele pot fi mult mai importante decit cele stabilite la interviu. Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor, considerind ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de selectionare. Aceasta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat in mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne asiguram ca toti candidatii, interni si externi, sint tratati la fel.

Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse, de la scoala sau universitate, de la locurile de munca anterioare, despre situatia financiara sau despre situatia personala si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord. Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmind sa evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile. Acestea trebuie sa includa referinte de la alte organizatii, in cazul candidatilor externi, referinte care in principiu sint similare cu aprecierile interne.

Consecintele ignorarii aprecierilor interne pot fi grave. Motivatia salariatilor nu va fi stimulata daca devine o regula interna a organizatiei ca rapoartele referitoare la cit de bine sau de rau si-a facut cineva datoria, sa nu fie accesibile comisiei de angajare si promovare. Repercusiunile pot fi si mai grave daca acestei practici i se asociaza cea a ignorarii candidatilor capabili, fie ei interni sau externi, in favoarea unor persoane incompetente, dar care beneficiaza de sustinere, pe criterii subiective, din partea unor sefi.

c).Intervievarea. Dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati persoanele considerate necorespunzatoare sint eliminate, iar persoanele retinute vor parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie care este intervievarea. Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele incluse in procesul de selectie, despre care stim prea putin. Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce avind un dublu scop:

-sa informeze candidatul despre firma, despre postul vacant si cerintele acestuia,

-obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si aspiratiile in perspectiva.

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron sau manager ar renunta la interviu, el tot va trebui sa gaseasca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si de a raspunde la intrebarile lor, astfel incit acestia sa se poata hotari daca sa accepte sau nu postul vacant.

Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare deoarece persoana care intreaba nu a identificat cu claritate ce vrea sa stie. Chiar daca acest aspect a fost lamurit este nevoie de multa abilitate pentru a obtine o informatie relevanta. Chiar daca cel care intervieveaza a stabilit clar ce doreste sa afle, candidatul poate sa-si mascheze defectele si sa-si scoata in evidenta calitatile. De aceea este nevoie de multa pricepere pentru a obtine informatiile dorite de la un candidat.

Interviurile nereusite sint cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste, dupa cum un interviu de calitate poate determina, in buna masura, selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii, la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor conditii esentiale, menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie.

Conditiile interviului de selectie eficace:

-O buna pregatire prealabila.

-Un studiu meticulos al dosarului candidatului.

-Asigurarea unui cadru ambient propice, alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare

-Utilizarea unui scurt expozeu introductiv, care sa asigure conditiile relaxarii comunicarii cu candidatul.

-Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar biografic privind candidatul astfel:

-locuri de munca anterioare,

-posturi ocupate,

-experienta,

-aspiratii, etc.

-Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari.

-Luarea de note in timpul interviului.

-Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii.

-Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa prima etapa a unui interviu este in mod firesc, pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintele sau specificatiile pentru ocuparea postului, ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culege informatiile relevante inaintea inceperii interviului. Locul interviului trebuie si fie stabilit astfel incit acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atit pentru, intervievat, cit si pentru cel sau cei care intervieveaza. Cind se pun intrebari, trebuie sa fie foarte clar ce dorim sa aflam pe parcursul interviului de la candidati, cit si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor. Pentru aceasta foarte utile se pot dovedi listele de informatii, de obtinut si de furnizat.

Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sint incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se spune. De aceea este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a interviului si o derulare a sa, care sa permita un dialog relaxat si cit mai eficace posibil. Daca observam ca unii candidati sint prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cit mai devreme posibil. S-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba informatiile importante. O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice urmatoarele aspecte:

-ce studii are,

-ce calificare si specializari a obtinut,

-unde a mai lucrat,

-ce posturi a ocupat,

-ce experienta a acumulat,

-ce aspiratii are, etc.

In acest fel candidatului ii este imediat clar ce are de facut incepe sa se simta in largul sau, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile. Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua note in timpul intervievarii.

Aceste precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la intimplare sau in care se abordeaza fara nici o pregatire intrebari delicate. In plus pregatirea atenta a interviului, bazata pe cunoasterea tehnicilor de intervievare, ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace.

Doua calitati esentiale si inrudite sint necesare in intervievarea in vederea selectiei:

-tehnica intrebarii,

-tehnica ascultarii.

Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post, pentru aceasta s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incit sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste. De exemplu daca va trebui sa convertim o intrebare capitala cum ar fi "munciti mult?", intr-o intrebare neutra ar fi evident ce se urmareste.

In acest caz putem recurge la intrebari indirecte, cum sint cele referitoare la sarcinile care i s-au parut cele mai interesante candidatului in postul ocupat anterior, care au fost cele care l-au interesat cel mai putin si de ce. De asemenea s-ar putea sa fie bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis astfel incit candidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cit un candidat vorbeste mai mult, cu atit mai mult are de aflat cel care intreba. Rolul celui care intreaba este sa orienteze interviul cu discretie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sa descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vineze inconsecventa din raspunsurile candidatului.

Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia care poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25 % din durata interviului.

Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si concentrare decit vorbitul. Daca raspunsurile nu sint clare este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle dar este nevoie intr-adevar de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul. Dezvoltarea tehnicii-personale de intervievare depinde atit de practica, cit si de obtinerea unui "feedback" referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu, utilizind un chestionar de autoevaluare dupa modelul de mai jos.