PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Schimbarile frecvente produse in mediul intern si extern al organizatiei conduc in ultima perioada la o crestere a rolului activitatii de planificare a resurselor umane. Ca atribut general al managementului, planificarea vizeaza adoptarea acelor decizii care definesc obiectivele viitoare ale organizatiei si modul in care vor fi alocate resursele pentru indeplinirea acestora. In domeniul resurselor umane, planificarea pune in legatura ocuparea fortei de munca din organizatie cu nevoile de personal pentru perioadele viitoare.

Cazurile de necorelatie care pot aparea in lipsa planificarii sunt mentinerea unor efective mult peste necesarul real sau, din contra, lipsa de personal pentru unele categorii. Evitarea acestor situatii este unul din motivele principale pentru care se impune planificarea. Managerul de resurse umane trebuie sa stie ce poate rezerva viitorul, in consecinta trebuie sa fie capabil sa-si adapteze gandirea si actiunea pentru a compensa orice impact negativ in activitatile organizatiei.

Descrierea obiectivelor planificarii resurselor umane;

Analiza asigurarii organizatiei cu personal;

Evaluarea necesarului de personal;

Insusirea metodelor de planificare a necesarului de personal;

Intocmirea tabloului de bord al resurselor umane.

1. Punct de plecare - strategia organizatiei

Responsabilitatea activitatii de planificare a resurselor umane revine tuturor decidentilor din cadrul organizatiei, indiferent ca se ocupa direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de planificare a resurselor umane va fi ancorat intotdeauna in strategia globala a organizatiei, va avea caracter continuu si sistematic si va evidentia concret programele de actiune si masurile adecvate in functie de conditiile interne si externe.

Intr-o economie dinamica, pentru a castiga in fata concurentei este absolut necesara viziunea pe termen mediu si lung. Mult preocupati cu activitatile curente, unii manageri nu consacra timp suficient pentru elaborarea unei strategii, componenta cea mai importanta a practicii manageriale, periclitand astfel, viitorul organizatiei pe care o conduc. In teoriile consacrate din managementul strategic, conducatorul organizatiei este asemanat cu un comandant militar. Asa cum un general impreuna cu armata sa isi desfasoara toate fortele pentru a infrange dusmanul (in antichitatea greaca timpurie termenul de strategos se referea la rolul generalului care trebuia sa conduca o armata), in acceptiunea managementului modern conducatorul trebuie sa fie un bun strateg, sa evalueze corect propriile forte si ale concurentei, sa demonstreze spirit de competitie si sa aiba capacitatea de a convinge personalul ca pentru a supravietui, organizatia este obligata sa castige.

Strategia da finalitate existentei si functionarii sistemelor, iar elementele pe care se bazeaza necesita cunoasterea unui limbaj specific. Desi s-ar putea argumenta ca strategiile sunt formulate in conceptele bunului simt, dar cosmetizate stiintific, este semnificativ faptul ca nu ne aflam in fata unei notiuni "la moda" supusa vremelniciei, ci avem de-a face cu un proces de gandire si actiune pentru proiectia viitorului care nu a lipsit niciodata din toate aspectele vietii umane. Indiferent de sistemele de management practicate, organizatiile sunt obligate sa caute si sa gaseasca raspunsuri la intrebarea vitala: ce trebuie sa devenim peste unul, doi sau cinci ani? Raspunsurile la o asemenea intrebare nu trebuie sa fie nici simpliste si nici univoce.

Sub impactul modernizarii si al ritmului progresului stiintific, tehnic si tehnologic, tinand cont de uzura morala rapida a cunostintelor, realitatile functionarii organizatiilor de astazi sunt mult schimbate fata de cele ale trecutului. Toate acestea conduc la o crestere a rolului activitatii de planificare, de elaborare a strategiilor, de angajare a unor resurse si competente prezente pentru viitor, asumandu-se importante riscuri.

Mai mult, cresterea accentuata a competitiei intr-o economie globalizata, impune managerilor de astazi o sarcina nu lipsita de greutate: asigurarea viitorului organizatiei pe care o conduc. Pe fondul acestei problematici, in procesele de dezvoltare a strategiilor sunt antrenate o serie de variabile care determina, in cele din urma, structura si eficienta acestora (fig. 1.): obiectivele, resursele (intre care cele umane au un rol decisiv), termenele si mijloacele de realizare.

Dar cum putem defini strategia? Cel mai simplu este sa spunem ca strategia poate fi scopul existentei unei organizatii. Cu toate acestea, scopul nu constituie strategia in sine. Pentru ca scopul sa fie transpus in practica, trebuie elaborate planuri sau actiuni. Totusi, scopul existentei organizatiei si actiunile care deriva din el pot fi recunoscute intr-o definitie clasica data strategiei:

.reprezinta un sistem format din obiective, scopuri sau aspiratii de baza si din politici sau planuri esentiale, formulate astfel incat sa defineasca domeniul de activitate actual sau potential al organizatiei si profilul actual sau potential al acesteia. Am pornit in demersul nostru de la definitia lui Kenneth Andrews pentru ca ea integreaza atat conceptiile celor care fac distinctie neta intre scop si actiunile corespunzatoare, cat si parerile unor cercetatori care considera scopul organizatiei ca o parte integranta a strategiei.

Un studiu atent al literaturii vaste dedicate acestui subiect ne poate conduce la ideea ca nu exista o definitie universala a strategiei, motiv pentru care vom mentiona opiniile celor care sunt recunoscuti ca reputati specialisti in diferite abordari ale strategiei. Igor Ansoff precizeaza ca problemele specifice care se aplica la decizia strategica sunt legate de obiectivele organizatiei si modul in care aceasta trebuie sa se dezvolte si sa exploateze pozitia sa actuala in domeniul produselor, serviciilor si a pietelor. Alfred Chandler intelege prin strategie determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiune si alocare a resurselor necesare

Intr-o abordare pragmatica, putem considera ca strategia de personal se concretizeaza in actiuni si politici care se refera la componentele majore ale activitatilor functionale (recrutare, selectie, evaluare, salarizare). Daca strategiile au in general, un orizont de timp mai indelungat, politicile de personal, se refera la perioade de pana la 2 ani si au un grad de detaliere mai pronuntat, avand un caracter, mai degraba, operational. Strategia resurselor umane devine, in cele din urma, un produs al managementului strategic, care isi aduce o contributie la fundamentarea tabloului entitatii viitoare a organizatiei.

Politica de personal este o declaratie generala care fundamenteaza calitativ orientarile majore in actiune si luarea deciziilor de personal, in timp ce tactica detaliaza strategia si fundamenteaza cantitativ dimensiunea viitoare a functiunii de personal pe termen mediu si scurt.

Fig. 1. Arhitectura strategiei organizatiei

Sursa: I. Mihut, Autoconducere si creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;

2. Rolul si avantajele planificarii resurselor umane

Planificarea strategica are drept scop stabilirea unor orientari privind desfasurarea viitoare a activitatii in domeniul resurselor umane. Functie de baza a managementului, planificarea presupune fixarea obiectivelor care vor fi urmarite in viitor si identificarea mijloacelor necesare atingerii acestora. In principal, planificarea cuprinde activitati prin care se realizeaza previziunea si elaborarea unor decizii concretizate in planuri cu diferite orizonturi de timp. Practica demonstreaza ca managerii de varf ai organizatiei vor utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor decat pentru coordonarea activitatilor. De asemenea, in conditiile unui mediu economic tot mai complex si mai dinamic, functia de planificare capata o importanta mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, avand sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbarilor. Dificultatile cu care se confrunta managerul de resurse umane si care impun planificarea in acest domeniu pot fi:

incapacitatea organizatiei de a indeplini obiectivele strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de calificare;

aparitia unor supraefective de personal care pot crea, la un moment dat, probleme sociale importante (disponibilizare fortata);

dezechilibre privind structura pe varste a personalului, ceea ce poate lipsi organizatia de efective pe viitor;

lipsa corelatiilor dintre posturi si resursele umane disponibile.

Dificultati pot aparea si in cazul in care planificarea este necorespunzatoare, ca de exemplu (L. Byars, L. Rue, 1987):

multe posturi raman libere, cu toate eforturile de recrutare, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii;

datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii, oameni recent angajati sunt concediati;

cu toate ca veniturile unor angajati importanti, valorosi sau competitivi cresc destul de mult, multi dintre ei parasesc organizatiile deoarece nu pot identifica oportunitati de promovare.

Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemata sa rezolve problema disfunctiilor ce pot aparea in lipsa adaptarii organizatiei la schimbarile din mediul extern. O data cu planificarea strategica a organizatiei se vor efectua si previziuni in domeniul resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea lor in planificarea organizationala. Multe organizatii nu constientizeaza esenta acestui principiu pina in momentul in care se confrunta cu dezechilibre majore ale fortei de munca ce afecteaza indeplinirea obiectivului strategic. In acest sens, managerul de resurse umane se va asigura ca programele de personal si planurile de recrutare se afla in concordanta cu strategia organizatiei.

Fig. 2. Legatura dintre planul strategic general si functiunea de personal

Sursa: P. W. Anthony, s.a., Human Resource Management, a strategic approach, The Dryden Press, 1999;

Planificarea resurselor umane reprezinta elementul de legatura intre planul strategic al unei firme si functiunea de personal (vezi fig. 2.). Planul strategic al resurselor umane este o proiectie a felului in care firma urmareste sa actioneze si sa-si utilizeze resursele umane.

Sintetizand o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G. Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich, profesorul Aurel Manolescu considera ca, daca este desfasurata corespunzator, planificarea resurselor umane ofera urmatoarele avantaje (A. Manolescu, 2001):

fiind strans legata de planificarea organizationala permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane, dar si a influentei activitatilor de personal asupra strategiei respective;

permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara, de multe ori, sub forma de crize pe diferite orizonturi de timp;

managerii au o viziune mai buna sau o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura si repartizarea acestora asigura indeplinirea obiectivelor organizationale;

permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta si mai echilibrata a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activitati de personal si influenteaza eficienta lor; resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajatii au mai multe sanse sa-si planifice carierele individuale si sa participe la programe de pregatire sau de perfectionare;

permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum si sa minimizeze concedierile;

recrutarea personalului este mult mai eficienta, deoarece necesitatile de resurse umane sunt anticipate si identificate inainte sa apara unele probleme;

reduce dependenta de recrutarea externa, indeosebi cand calificarile cheie au o oferta insuficienta, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de retinere sau de mentinere a personalului;

asigura mentinerea unei organizari flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, care pot contribui la sporirea capacitatii organizatiei de a se adapta la un mediu incert;

permite identificarea situatiilor de incertitudine in activitatea organizatiilor, situatii care se reflecta direct asupra resurselor umane;

sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale, indeosebi cele care privesc asigurarea oportunitatilor egale de angajare, precum si a celorlalte dispozitii legale.

3. Continutul planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a numarului si tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile cele mai potrivite din organizatie, la momentul potrivit. Planificarea in general, are ca punct de plecare identificarea misiunii si obiectivelor organizationale, orice plan de dezvoltare avand fundamentare in asa numita "filosofie" a organizatiei. Pe baza obiectivelor strategice, planificarea resurselor umane estimeaza cererea viitoare de angajati, compara aceasta cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si stabileste planuri de eliminare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua variabile. Studiile elaborate in domeniul planificarii trebuie sa ia in evidenta nu numai aspectele cantitative (cresterea sau scaderea numerica a resurselor umane), cat mai ales modificarea calitativa a structurii fortei de munca.

Practic, planificarea resurselor umane contine un ansamblu de activitati care pot fi grupate dupa cum urmeaza:

diagnosticarea situatiei personalului in cadrul organizatiei prin identificarea problemelor cheie, a oportunitatilor si a categoriilor de personal carora trebuie sa li se acorde prioritate in actiunile de planificare;

efectuarea unor prognoze si elaborarea unor scenarii de actiune bazate pe un anumit set de ipoteze din care va rezulta un plan supus aprobarii managementului de varf al organizatiei;

formularea unor strategii posibile in care pentru fiecare obiectiv se aloca un anumit orizont de timp in care acesta trebuie atins si un anumit nivel de resurse;

implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor conform planificarilor realizate, in scopul atingerii performantelor asteptate;

culegerea de date si transmiterea de informatii managementului organizatiei asupra modului in care este aplicata planificarea intocmita;

evaluarea rezultatelor planificarii resurselor umane.

Importanta planificarii resurselor umane este data de faptul ca aceasta activitate asigura utilizarea mai eficienta a personalului disponibil si reduce impactul negativ pe care il au schimbarile de resurse umane in cadrul organizatiei.

In mod normal, planificarea ar trebui sa preceada toate celelalte activitati de personal. Nu pot fi initiate noi angajari sau concedieri in lipsa cunoasterii numarului de personal necesar pentru asigurarea desfasurarii normale a activitatilor. De asemenea, planificarea resurselor umane ofera un cadru pentru crearea oportunitatilor de promovare, de dezvoltare a carierei angajatilor, premisa pentru asigurarea unei mobilitati a personalului in limitele dorite. Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane pot fi redate conform figurii 3.

Identificarea disponibilului de personal se face prin intermediul unui inventar al resurselor umane existente in organizatie. Informatiile necesare pot fi obtinute folosind un numar mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de recrutare si selectie, evidentele referitoare la formele de pregatire si formare profesionala urmate, documentele privind salarizarea personalului. Toate acestea pot fi sintetizate intr-o fisa de personal al carei continut cuprinde urmatoarele capitole:

Date personale: nume, data nasterii, adresa, telefon, starea civila, data angajarii;

Locul de munca: departament, sectie, atelier;

Calificari: studii, titluri stiintifice obtinute, cursuri de calificare si perfectionare absolvite;

Incadrarea curenta: denumire si codificare functie, gradatie, data numirii;

Istoric cariera: posturi detinute, date numiri in functie;

Remuneratie si beneficii: conditii de munca, salariul de baza, sporuri, drepturi de concediu.

Fig. 3. Managementul previzional al necesarului de personal

Dupa: V. Lefter si A. Manolescu, Managementul resurselor umane, E. D. P., Bucuresti, 1995;

Analiza datelor prezentate ofera informatii privind: resursele umane disponibile, pierderile potentiale privind resursele umane existente datorita folosirii necorespunzatoare a acestora, schimbarile potentiale privind resursele umane existente datorita promovarilor interne, efectele absenteismului si ale schimbarii conditiilor de munca, alte surse ale ofertei de forta de munca din interiorul organizatiei (M. Armstrong, 1991). Sugeram, in acest sens, efectuarea unui diagnostic al disponibilitatilor de resurse umane la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea rapida de masuri in asigurarea flexibilitatii resurselor umane.

Alaturi de aceste informatii deosebit de importanta este identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze: dorinta de avansare in cariera, nivelul de salarizare, domiciliul, relatiile interpersonale la locul de munca, concedierile, pensionarea, starea proasta a sanatatii, deces. Indicatorul de baza al analizei disponibilului de personal il reprezinta mobilitatea personalului (Im), calculat ca raport intre numarul de personal plecat din organizatie (Np) si numarul mediu al lucratorilor in perioada de analiza (Nl). Stabilitatea reprezinta fenomenul invers fluctuatiei personalului si este o conditie importanta pentru utilizarea deplina si eficienta a resurselor umane.

Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurarii organizatiei cu personal este coeficientul calificarii medii. Pentru identificarea nivelului de calificare pe care il prezinta resursele umane intr-o organizatie se procedeaza la o grupare a personalului pe principalele forme de scolarizare si perfectionare profesionala (absolventi de scoli profesionale, liceu, scoli postliceale, invatamant superior, cursuri postuniversitare, masterat, doctorat). Formula utilizata va lua in considerare categoria de incadrare a personalului (K), respectiv numarul de personal din categoria respectiva (N):

In corelatie cu acest indicator, poate fi determinat gradul mediu de complexitate a lucrarilor executate, fiind luat in calcul volumul de lucrari pe fiecare categorie (V).

Compararea celor doi indicatori ofera un prim indiciu asupra asigurarii resurselor umane din punct de vedere al calificarii. Cele trei situatii care pot apare sunt: existenta unei concordante depline (=), utilizarea unui personal cu calificare superioara in comparatie cu lucrarile executate (>) sau neasigurarea organizatiei cu personal suficient de calificat pentru executarea lucrarilor (<). Putem concluziona ca in urma inventarului resurselor umane se poate stabili daca exista o concordanta deplina intre numarul de persoane existente si necesarul organizatiei.

Inventarul resurselor umane urmareste, in principal, urmatoarele aspecte: numarul si structura resurselor umane pe varste, vechime, sex, etc., competenta profesionala a personalului disponibil, mobilitatea salariatilor. Problemele apar atunci cand exista diferente importante intre situatia dorita si cea existenta. Surplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin urmatoarele modalitati de actiune prezentate in fig. 4.

Fig. 4. Modalitati de actiune in cazul unor diferente intre disponibilul si necesarul de personal

Din punct de vedere financiar, prezinta interes un instrument des utilizat in planificare - bugetul resurselor umane instrument care pune in evidenta nivelul cheltuielilor si efectele nedorite pe care le pot avea deficientele in planificare: cresterea costurilor, ineficienta unor categorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizarii productiei din cauza lipsei de personal, etc. Rolul esential al bugetului consta in planificarea, coordonarea si controlul activitatilor intregii firme, inclusiv in domeniul resurselor umane. Larg utilizat in tarile cu economie de piata, bugetul constituie expresia financiara a planurilor ce vizeaza resursele umane. Desi este prin excelenta un instrument de planificare financiara, bugetul este utilizat in functia de control a resurselor umane, prin compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale administrarii productivitatii muncii, gestionarii fluxurilor de resurse umane, administrarea instruirii si dezvoltarii, amenajarea locurilor de munca, conditiile de munca si echipamentele utilizate.

Dincolo de avantajele pe care le prezinta, bugetul poate provoca unele dificultati in activitate. De cele mai multe ori, bugetele care privesc resursele umane in organizatii se caracterizeaza printr-un grad ridicat de inflexibilitate: anumite cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut desi situatia organizatiei s-a schimbat sau, o situatie si mai grava, cei care le intocmesc (managerii de resurse umane) suplimenteaza nivelul cheltuielilor, in lipsa unei fundamentari corecte, nestiind cu cat vor fi reduse de catre superiorii lor. Aceste neajunsuri impun respectarea principiilor flexibilitatii si al realismului in proiectarea bugetara.

4.Evaluarea situatiei in planificarea resurselor umane

In planificarea strategica a resurselor umane, conducerea trebuie sa evalueze cat mai judicios elementele interne si externe organizatiei, sa stabileasca partile tari si partile slabe ale resurselor umane, sa identifice amenintarile si oportunitatile, iar pentru a face fata acestora sa prevada o utilizare rationala a resurselor umane. In acest sens, practica manageriala ofera ca instrument de analiza matricea SWOT. Este o matrice care se construieste in urma analizei mediului intern si extern, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrangerile sau amenintarile (Threats) din mediu. Asa cum rezulta din fig. 5, fara evaluarea acestor variabile din mediul intern si extern, nu poate fi vorba de o planificare strategica in adevaratul sens al conceptului.

Fig. 5. Procesul planificarii strategice

Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor umane pe care firma le detine la un nivel superior in comparatie cu alte organizatii, avand un avantaj concurential in fata acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care organizatia le detine la un nivel de performante inferior competitorilor si reprezinta dezavantaje competitive in fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat organizatia este nevoita sa inlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate in special aspectele legate de pregatirea profesionala, potentialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea angajatilor, detinerea unui potential productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce intr-o maniera vizionara, cu salariati implicati si intr-o organizare dinamica.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor. Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru organizatie. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitatile, fiind concretizate in evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati in domeniul resurselor umane. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, in timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea in care oportunitatile sunt putine, in schimb amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei fortei de munca, rate locale ale somajului, existenta unor facilitati de transport, posibilitati de obtinere a unei locuinte, etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT (tabel 1.) sunt:

analiza mediului intern;

selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;

analiza mediului extern;

selectarea principalelor oportunitati si amenintari;

combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile intalnite.

Tabel 1.

In urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin combinare, se obtin cateva optiuni aflate la dispozitia managerilor de resurse umane.

In cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor organizatiei in vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata fortei de munca. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor organizatiei. In cadranul B se vor trece deciziile prin care organizatia urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere impotriva amenintarilor sau se incearca reorientarea organizatiei pentru a putea sa beneficieze si in viitor de punctele sale forte.

Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al organizatiei. In fine, situarea in cadranul D este extrem de riscanta pentru organizatie si cuprinde decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil organizatiei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.

Daca ar fi sa nominalizam cateva oportunitati intalnite in mediul national ne putem referi la: o piata in continua crestere, concurenta relativ scazuta pentru atragerea fortei de munca si resurse umane bine calificate. In schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenintari in domeniul resurselor umane: mediul legislativ instabil, scaderea drastica a natalitatii, demotivarea salariatilor, un nivel de trai precar, cadru institutional birocratic, necunoasterea principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc. Din pacate, eforturile de punere in actiune a strategiei nationale de dezvoltare a resurselor umane (vezi anexa 7) se lasa inca asteptate, ceea ce are efecte negative in plan social. Asa cum se arata in documentele guvernamentale reformele angajate in diverse sectoare (economie, educatie, sanatate, ocupare, sistemul politic, administratie) nu pot fi duse pana la capat fara resurse umane adecvate.

Atat tranzitia spre economia de piata si democratie cat si aderarea la Uniunea Europeana nu se pot realiza fara anumite competente si fara anumite standarde sociale si profesionale. Pe de alta parte, incetinirea sau amanarea reformelor economice impiedica generarea de resurse materiale si financiare necesare pentru investitia in resursele umane. Din limitarea reciproca a capitalului uman si a capitalului fizic, ambele in declin, poate rezulta o situatie periculoasa de stagnare si blocare a capacitatii de schimbare si dezvoltare sociala.

In urma aplicarii principiilor de elaborare a matricei SWOT putem aprecia ca aceasta devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe functiunea de personal a organizatiei, oferind managerului de resurse umane sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei si sansele de a-si spori semnificativ competentele in materie de resurse umane in fata concurentei. Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele de planificare a resurselor umane pe care le intampina organizatia printr-un demers creativ care incearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul organizatiei si membrilor ei.

De cele mai multe ori, necesitatea intocmirii matricei SWOT apare doar atunci cand lucrurile sunt total nefavorabile pentru organizatie. Noi credem ca acest instrument trebuie aplicat continuu pentru a avea in permanenta o buna cunoastere a resurselor umane, a organizatiei si a tendintelor existente in mediul de afaceri.

5. Metode utilizate in planificarea necesarului de personal

Odata ce au fost explicitate problemele esentiale pe care le are in vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea rationala a necesarului de personal. Intre acestea se inscriu: metoda regresiei, analiza tendintelor, metoda Delphi, estimarea numarului de personal pe baza productivitatii muncii si schema de succesiune manageriala.

Metoda regresiei - stabileste relatii intre efectivul de personal utilizat si cativa indicatori de rezultate ai organizatiei (volumul vanzarilor, productia obtinuta, valoarea adaugata, etc.). Necesarul de personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit in functie de aceste relatii si proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate. De obicei, se utilizeaza o functie matematica precum o dreapta de forma:

y = a + bx

unde: y - numarul de personal (variabila dependenta);

x - indicatorul de rezultate (variabila independenta);

a, b - parametrii dreptei de regresie.

Metoda regresiei ofera un necesar probabil de personal pornind de la observatiile asupra trecutului, dar nu ia in considerare diferitele schimbari care vor avea loc in viitor.

Analiza tendintelor - este o metoda care ia in considerare tot informatiile din perioadele trecute. In urma observatiilor privind efectivele calitative si structurale ale personalului se obtin estimari globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se inscrie pe coordonatele empirismului, fiind direct dependenta de capacitatea managerilor de a reflecta corect realitatile, ofera o proiectie de personal in raport cu datele din trecut, insa nu da posibilitatea luarii in considerare a evolutiilor viitoare in domeniul concurentei, al tehnologiilor si al caracteristicilor fortei de munca disponibile.

Metoda Delphi - se bazeaza pe intervievarea unui grup de 10-20 de experti care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Aceasta metoda ofera cu usurinta previziuni rapide, nu necesita pregatirea unor statistici elaborate si permite culegerea unei varietati de puncte de vedere specializate combinate cu experienta. Expertii isi exprima opinia cu privire la dezvoltarea activitatilor organizatiei prin intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De obicei, expertii intervievati nu se intalnesc intre ei pentru a evita riscul de influentare reciproca si aparitia unor conflicte din cauza unor puncte de vedere diferite. Coordonatorul isi asuma rolul de a sintetiza estimarile expertilor facute pe principiul gandirii intuitive. Dupa mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimarilor, iar previzionarea necesarului de personal se poate incheia printr-o discutie intre participanti. Scopul care este urmarit acum consta in atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane in viitor.

Estimarea numarului de personal pe baza productivitatii muncii - indicatorul productivitatii muncii este considerat fundamental in previzionarea necesarului de personal. Productivitatea muncii este calculata prin raportarea valorii productiei sau a valorii adaugate la numarul de personal. Avand in vedere ca productivitatea muncii se afla in relatie directa cu numarul de personal utilizat, exista conditii pentru a se stabili un raport exact intre cele doua variabile. Atunci cand se doreste indeplinirea unui anumit nivel al productivitatii muncii (Wm) si luand in considerare alte obiective strategice ale organizatiei (sub forma unui indicator de rezultate Ir) se poate stabili

necesarul de personal dupa formula:

Schema de succesiune manageriala - este o metoda utilizata frecvent in procesul de planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificati angajatii care pot ocupa diferite pozitii in cadrul organizatiei. Schema se bazeaza pe o reprezentare grafica similara structurii organizatorice piramidale, in care sunt inscrise, pentru fiecare post, informatii privind potentialul de promovare si performantele obtinute in activitatea trecuta. Metoda este deosebit de simpla in aplicare si ofera o imagine fidela asupra posibilitatilor de inlocuire a unor persoane atunci cand se afla in imposibilitatea continuarii activitatii.

Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schema de inlocuire a efectivelor, in care sunt utilizate urmatoarele codificari:

pentru performantele obtinute E - excelent, F - foarte bun, B - bun, A - adecvat, N - nesatisfacator;

pentru potentialul de promovare a - promovabil acum, b (n) - promovabil in decurs de "n" ani, c - promovabil intr-un timp incert, d - nepromovabil.

Etc.

Fig. 6. Exemplu de schema de succesiune manageriala

Schema de succesiune manageriala se afla in stransa legatura cu problematica pe care o ridica planificarea carierei. Desi nu avem parte de o definitie larg acceptata, ne putem gandi la cariera ca fiind succesiunea de functii, in ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece un angajat ori succesiunea de etape, trepte parcurse in ierarhia sociala sau profesionala.

Cariera devine cadrul dinamic in care o persoana isi traieste viata profesionala, o miscare de-a lungul unui drum in timp. Pentru ca parcurgerea acestui drum necesita anumite cunostinte si competente, deducem ca prin cariera profesionala se intelege o succesiune evolutiva de activitati profesionale si pozitii, ocupate intr-o organizatie, pe care le atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele, abilitatile si competentele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilies, coord., 2002).

Toti cei implicati intr-o viata organizationala resimtim ca in fata severei competitivitati globale si a schimbarilor tehnologice din ce in ce mai mari, organizatiile se schimba continuu. Reducerile, redimensionarile, restructurarile organizatiilor au facut ca o mare parte din acestea sa isi modifice cerintele referitoare la numarul si tipul angajatilor. Acest fapt este in discordanta cu dorintele angajatilor in ceea ce priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare. Tot mai multi manageri, dar si angajati recunosc ca siguranta pe post este de domeniul trecutului. Singura forma reala de siguranta este ca indivizii sa detina abilitatile, cunostintele si competentele profesionale care sunt cerute la un moment dat. In aceste conditii, planul de cariera este extrem de important si trebuie privit atat la nivel individual, cat si organizational. El trebuie sa urmeze indeaproape fiecare din cele trei mari etape ale carierei profesionale: inceputul, mijlocul si finalul carierei (fig. 7.).

Fig. 7. Etapele carierei profesionale

Inscrierea catorva referinte privind cariera profesionala intr-un capitol dedicat planificarii nu este intamplatoare deoarece interesul managerilor pentru asigurarea dezvoltarii carierei angajatilor asigura efecte benefice intregului proces de planificare a resurselor umane, dupa cum urmeaza (L. Ilies, coord., 2002)

atragerea, dezvoltarea si mentinerea angajatilor performanti in organizatie;

angajatii devin loiali, efectuand in acelasi timp o munca de calitate;

este de asteptat o reducere a costurilor legate de fluctuatia de personal;

are lor imbunatatirea performantelor angajatilor prin realizarea concordantei intre posturile existente si interesele acestora.

6. Tabloul de bord al resurselor umane

In fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane. Acesta permite managerilor din domeniul personalului sa urmareasca activitatile principale si sa ia decizii prompte atunci cand se constata ca tendinta rezultatelor nu este cea dorita. Tabloul de bord asigura centralizarea informatiilor semnificative intr-un singur document, reflecta dinamica fenomenelor analizate, sugereaza masurile care trebuie luate si are o forma accesibila ceea ce il transforma intr-un instrument usor de utilizat.

Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu de informatii prezentate intr-o forma prestabilita, referitoare la nivelul previzionat al rezultatelor activitatii, fiind pusi in evidenta factorii principali care influenteaza eficienta acesteia. Pe de alta parte, putem considera tabloul de bord al resursei umane drept un "instrument de pilotaj" care indeplineste urmatoarele functii:

functia de evaluare-informare, prin intermediul careia se asigura elementele informationale specifice utilizarii resursei umane;

functia de avertizare, care stabileste dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni si realizari sau modificarile fata de tendintele considerate normale si identificarea evolutiei posibile a fenomenelor, fiind sugerata interventia sau non-interventia decidentilor;

functia de analiza-diagnoza, permite managementului sa efectueze diagnosticul utilizarii resursei umane, sa identifice "punctele forte" si "punctele slabe" in activitatea de personal, sa orienteze intreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;

functia de asigurare a comunicarii, consta in facilitarea transmiterii de informatii dintre managerul functiunii de personal a organizatiei si decidentii aflati in alte subunitati ale structurii organizatorice, indeosebi atunci cand tabloul de bord este utilizat si in alte domenii.

Cu toate ca informatiile oferite de tabloul de bord al resursei umane pot constitui doar un punct de plecare in identificarea unor variante decizionale, consideram ca acest instrument isi amplifica virtutiile deoarece prezinta o serie de avantaje:

ofera posibilitatea unei fundamentari stiintifice a deciziilor care privesc asigurarea si utilizarea eficienta a resursei umane;

conduce la rationalizarea utilizarii timpului de munca a managerilor, activitatile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie;

asigura operativitate si o imagine fidela, complexa si completa asupra activitatilor desfasurate de personal;

propune criterii obiective de evaluare a activitatilor, ceea ce elimina posibilitatea unor aprecieri subiective;

prezinta intr-o abordare sistemica rezultatele obtinute si factorii care influenteaza fenomenele studiate.

Functiile pe care le indeplineste si avantajele mentionate arata ca tabloul de bord al resursei umane permite efectuarea intr-un timp minim a unei evaluari complexe a modului de utilizare a resursei umane, ofera o baza de pornire pentru previzionarea necesarului de personal si constituie o sursa de informatii pe baza caruia se fundamenteaza deciziile managementului resursei umane.

Pentru a avea impact important in planificarea utilizarii resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie sa respecte cateva cerinte metodologice:

consistenta, se refera la necesitatea da a cuprinde un numar suficient de informatii relevante, consistenta fiind motivata de o corecta fundamentarea a deciziilor;

fidelitatea, cerinta care consta in prezentarea exacta a informatiilor cuprinse in tabloul de bord asadar, evidentierea reala a fenomenelor surprinse;

accesibilitatea, vazuta ca o conditie necesara unei structurari clare a informatiilor, ceea ce usureaza citirea, intelegerea si utilizarea informatiilor;

echilibrul, cerinta care presupune utilizarea in proportii relativ egale a informatiilor referitoare la aspectele diferite ale utilizarii resursei umane;

expresivitatea, se refera la reprezentarea tabloului de bord intr-o forma vizuala adecvata, care sa surprinda legaturile directe si indirecte intre fenomenele studiate, intr-o abordare de tip "cauza-efect";

adaptabilitatea, in sensul posibilitatii de schimbare a elementelor tabloului de bord atunci cand intervin schimbari in utilizarea resursei umane;

economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un numar redus de formulare (daca este posibil unul singur) si o completare eficienta din punct de vedere al costurilor.

Tabloul de bord pe care il propunem are ca punct de plecare productivitatea muncii - principalul indicator sintetic care evidentiaza utilizarea resursei umane. Urmarind o abordare de tip cauza-efect, putem descompune indicatorul productivitatii muncii, determinat ca raport intre productia realizata si numarul de personal, in elemente care tin seama fie de inzestrarea tehnica a organizatiei, fie de utilizarea timpului de munca. Inzestrarea tehnica a organizatiei poate fi pusa in evidenta cu ajutorul randamentului utilizarii mijloacelor fixe (productia obtinuta la 1000 lei mijloace fixe), respectiv inzestrarea tehnica a personalului (raportul dintre mijloacele fixe si numarul de personal).

O alta latura de previzionare a necesarului de personal o poate constitui utilizarea integrala a timpului de munca. Modul de utilizare a timpului de munca poate fi evidentiat cu ajutorul productiei aferente numarului de ore lucrate, respectiv numarul mediu de ore lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie sa cunoasca o tendinta crescatoare, obtinandu-se astfel o ridicare a eficientei utilizarii fondului de timp de munca. In cazul existentei mai multor diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi evidentiat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv (s1, s2, etc.), prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil.

Stabilirea necesarului de resurse umane va lua in considerare si o conditie importanta a utilizarii depline a resurselor umane - realizarea unei stabilitati cat mai mari a acestora. Fenomenul invers, de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea organizatiilor o cauza de dezorganizare si disfunctie extrem de grava deoarece orice miscare a unui om presupune o adaptare mai grea sau mai usoara, respectiv un timp mai scurt sau mai indelungat, cu consecinte nefavorabile din punct de vedere economic.

In fine, previziunea personalului va tine seama de cheltuielile care vor fi efectuate in raport cu diferiti indicatori de rezultate ai activitatii (de exemplu productia), obiectivul care trebuie urmarit in politica de salarizare fiind corelarea permanenta a rezultatelor muncii cu volumul retributiilor. Reducerea cheltuielilor salariale se poate realiza fara micsorarea numarului de salariati ai firmei. Luand in considerare formula urmatoare, putem deduce ca scaderea efortului financiar al firmei poate fi indeplinita prin micsorarea numarului de ore lucrate (program redus, eliminarea orelor suplimentare, etc.):

Cheltuieli salariale cu personalul = Numarul de salariati x Numarul de ore lucrate x (Salariul mediu pe ora + Beneficii)

Intre dinamica cheltuielilor salariale cu personalul si dinamica productiei, conditia economicitatii impune respectarea unei corelatii care prevede ca indicele productivitatii sa depaseasca intotdeauna indicele cheltuielilor salariale. Evidentierea acestei corelatii se va realiza, daca este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct productiv, indirect productiv si personal administrativ.

Fig.     Tabloul de bord al resurselor umane

In procesul de planificare a necesarului de resurse umane, problemele manageriale sunt diverse, functie de scopurile urmarite, caracteristicile organizationale si comportamentul in munca.

Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizata prin tabloul de bord, instrument care ofera o viziune sistemica asupra utilizarii resurselor umane, ce amplifica gradul de fundamentare a deciziilor adoptate, rationalizeaza timpul de lucru al managerilor si orienteaza managementul resursei umane spre problemele-cheie, identificate pe baza relatiilor de tip cauza-efect. Prin utilizarea acestui instrument, functia de prevedere a managementului resursei umane devine mai flexibila si mai adaptiva, fara a pierde din rigurozitate.

Aplicatie    Previziunea necesarului de personal prin metoda regresiei

Departamentul de resurse umane al intreprinderii PETRA S.A. constata ca volumul productiei si numarul de personal utilizat in ultimii 12 ani se prezinta conform tabelului 2.

Tabel 2.

Daca echipa manageriala a intreprinderii PETRA S.A. isi propune un volum al productiei de 40.000 de mii de bucati in anul 2004, conform calculelor, este necesar un numar de 45 de muncitori (cu 9 mai multi decat in anul 2003).

Aplicatie    Estimarea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii

In cadrul societatii comerciale DOORS S.R.L. indicatorul economico-financiar de baza folosit pentru determinarea productivitatii muncii il constituie valoarea adaugata (calculat ca diferenta intre valoarea productiei si consumurile materiale). Departamentul de resurse umane al firmei va realiza planificarea necesarului de personal in concordanta cu acest indicator, fiind de altfel vorba despre o unitate de productie.

In acest scop, in prima faza au fost analizate realizarile firmei pentru a stabili trendul principalilor indicatori: productivitatea muncii, ponderea valorii adaugate in productia obtinuta si efectivul de personal utilizat. Abia apoi se previzioneaza necesarul de personal pe urmatorii trei ani, tinand cont de realizarile anterioare, precum si de obiectivele strategice formulate de conducerea firmei.

Analiza datelor din tabelul 3. arata ca in perioada 1999-2003, valoarea adaugata a avut o pondere de circa 53% din valoarea intregii productii.

Tabel 3.

Prin luarea in considerare a indicilor de crestere a valorii productiei si a productivitatii muncii (tabel 4.), echipa manageriala a societatii a estimat pentru perioada 2004-2006 o crestere a productiei cu 10% de la un an la altul si a productivitatii muncii cu 4 %.

De asemenea, un alt obiectiv al conducerii este de a pastra ponderea valorii adaugate la 53 % din productie. Pe baza acestor considerente se poate determina necesarul de muncitori pentru perioada 2004-2006 (tabel 5.).

Tabel 4.

Nr. crt.	Indicatori
	Productia (mii lei)
	Productivitatea muncii (mii lei/muncitor)						Tabel 5. Nr. crt. Indicatori Productia (mii lei) Valoarea adaugata (mii lei) Productivitatea muncii (mii lei/muncitor) Necesarul de muncitori Conform calculelor din tabelul 5. se poate estima ca numarul de muncitori necesar pentru asigurarea unei cresteri a productivitatii muncii cu 4% in fiecare an, pastrand un ritm de majorare a productiei cu 10%, va fi de: 189 in anul 2004, 200 in anul 2005 212 muncitori in anul 2006. Aplicatie    Tabloul de inlocuire a efectivelor Pentru ajustarea necesarului de resurse umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de forta de munca, noul sef al departamentului de personal din cadrul firmei DUNE s-a hotarat sa utilizeze tabloul de inlocuire a efectivelor de muncitori, luand in calcul plecarile din firma si promovarile care au avut loc in ultima perioada. In urma observatiilor efectuate, s-a constatat ca, in conditiile pastrarii aceluiasi numar de posturi pe fiecare categorie de calificare (in total 200 de posturi), este necesara angajarea in perioada urmatoare a 8 persoane, cel mai mare deficit inregistrandu-se la categoria a V-a (de 3 muncitori). Tabel 6. Categ. de calificare Numar muncitori la inceputul perioadei Total plecari din care: Intrari de personal Numar prevazut de posturi Necesar de angajati Plecari din firma Promovari mutari Categ. I Categ. II Categ. III Categ. IV Categ. V Categ. VI TOTAL Necesarul de muncitori a fost calculat pe baza inventarului efectivelor existente la inceputul perioadei, a plecarilor din firma si a intrarilor din afara firmei sau de la alte categorii de calificare, conform tabelului 6. Necesarul de personal poate fi stabilit cu ajutorul relatiei: Necesar de angajati Numarul prevazut de posturi - (Numarul de personal la inceputul perioadei - Plecari + Intrari de personal) Referinte bibliografice 1. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991; 2. L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Homewood Irwin, 1987; 3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999; 4. L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002; 5. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business Publications, Inc. Texas, 1986; 6. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu si altii, Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999; 7. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001; M. Marchis, F. Petean, Managementul strategic al resurselor umane, CDM, Cluj-Napoca, 2000; 9. D. Ollivier, La bataille de l'eficacite personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990; 10. A. Petelean, F. Ciotea, A. On si colab., Resursele umane si performanta in organizatii, Editura Universitatii "Petru Maior", Tg.-Mures, 2003; 11. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995; 12. J. W. Walker, Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York, 1980. Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare DISTRIBUIE DOCUMENTUL Vizualizari: 4963 Importanta: Comenteaza documentul: Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta Creaza cont nou Termeni si conditii de utilizare | Contact © SCRIGROUP 2024 . All rights reserved Distribuie URL https://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/PLANIFICAREA-RESURSELOR-UMANE91247.php Adauga cod HTML in site <a href="https://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/PLANIFICAREA-RESURSELOR-UMANE91247.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/PLANIFICAREA-RESURSELOR-UMANE91247.php">PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE</a>