Specificitatea proceselor de motivare la Raiffeisen Banca pentru Locuinte

Specificitatea proceselor de motivare la Raiffeisen Banca pentru Locuinte

Coordonate ale politicii de motivare in cadrul firmei

Pentru Raiffeisen Banca pentru Locuinte motivarea este un proces, nu un obiectiv. Acest proces continuu de motivare a resursei umane se desfasoara incepand cu recrutarea angajatului, pe tot parcursul activitatii lui in cadrul RBL.

Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala, complexa, iar efectele pe care le produce isi pun amprenta asupra intregii activitati a companiei. Ca oricare alta activitate organizationala, si recrutarea de personal se bazeze pe o planificare riguroasa, utilizand instrumente valide si eficiente.

Banca isi acopera posturile vacante fie prin recrutare interna (din cadrul personalului deja angajat), fie prin recrutare externa (persoane din afara organizatiei). Decizia de a apela la una dintre cele doua metode sau de a le combina reprezinta o decizie importanta pe care o are de luat Departamentul de Resurse Umane.

In alegerea formei de recrutare Raiffeisen Banca pentru Locuinte, prin Departamentul de Resurse Umane, analizeaza posibilitatea unui transfer sau a unei promovari justificate. Compania isi cunoaste foarte bine angajatii - atat in urma evaluarilor anterioare a performantelor acestora, cat si informal - si poate decide daca exista angajatul potrivit pentru postul vacant.

In vederea minimizarii costurilor de recrutare, a motivarii si fidelizarii continue a angajatilor, politica RBL este foarte clara. Pentru toate posturile disponibile sunt "postate" in interiorul organizatiei mesaje prin care se anunta infiintarea sau eliberarea postului respectiv - anuntul fiind insotit si de cerintele postului - cu o luna inainte de inceperea demersului de recrutare din exterior. Astfel, orice angajat din cadrul companiei care intruneste cerintele isi poate depune candidatura pentru postul respectiv. Aceasta varianta este mult mai deschisa si ofera posibilitatea afirmarii si celor care, din anumite motive, nu au avut ocazia sa isi faca cunoscute aptitudinile. Pe langa acest aspect, aceasta cale permite Departamentului de Resurse Umane sa identifice acei angajati care, desi nu intrunesc toate cerintele noului post, isi manifesta dorinta pentru o schimbare in cariera.

Prin recrutarea interna, pe de o parte organizatia economiseste, alegand unul din proprii sai angajati, resursele necesare recrutarii si selectiei - fie ca este vorba de timp, bani sau inductie - iar pe de alta angajatii fiind deja testati si evaluati de catre banca, isi asuma riscuri minime ca ei sa nu corespunda cerintelor postului respectiv. Insa nu pentru fiecare recrutare se recurge la surse interne, deoarece noii angajati pot constitui o sursa de idei si cunostinte noi si de asemenea, permite diminuarea cheltuielilor cu calificarea, angajandu-se direct personal calificat.

Urmatorul punct cheie pe care Raiffeisen Banca pentru Locuinte il monitorizeaza este integrarea noului angajat. Integrarea angajatului nu ia sfarsit in momentul in care acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect sarcinile ce ii revin. Departamentul de Resurse Umane supravegheaza noul angajat in perioada ulterioara angajarii, pentru a se putea identifica progresele realizate, interesele si aspiratiile sale și implicarea in realizarea obiectivelor propuse. Daca nu se procedeaza astfel sansele ca o noul angajat sa nu se adapteze si, implicit, sa se demotiveze cresc considerabil, pierzandu-se astfel resursele financiare si de timp alocate procesului de recrutare si selectie.

Se trece la o etapa lunga si nu foarte usor de urmat: pastrarea pe o perioada cat mai lunga in cadrul organizatiei a angajatului respectiv. In sustinerea acestui demers intra in scena politicile motivationale si de fidelizare care fac practic parte din sfera mai larga a managementului recompenselor.

Desi nu se ghideaza dupa o teorie motivationala anume pentru Raiffeisen Banca pentru Locuinte politicile de motivare reprezinta una dintre prioritati. RBL are in vedere, inca de la inceput, caile si metodele prin care sa poata pastra si valoriza oamenii din interiorul sau. Acest demers este una dintre cele mai importante investitii pe care compania o face in capitalul sau uman.

Prima "cheltuiala" este reprezentata de implementarea unei politici active de investigare a nevoilor si satisfactiei angajatilor si de adaptare a organizatiei la acestea prin mentinerea unui sistem de recompense. Managerii trebuie sa fie buni diagnosticieni si sa-si puna in valoare capacitatile de investigare. Astfel in cadrul fiecarui departament al bancii, managerul se obliga sa isi observe subalternii si sa identifice configuratia nevoilor proprii pentru fiecare in parte. Pentru a cunoaste nevoile si dinamica acestora, managerii pot apela la o serie de metode, printre care: pot observa, cu regularitate, felul in care angajatii isi folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitatilor pe care le prefera in afara locului de munca, pot sa incerce sa determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discutii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reactiile. Metodele sunt numeroase si sunt la latitudinea experimentatului manager al fiecarui departament.

Pentru a aplica teoria in practica, au fost prezentate managerului Departamentului de Resurse Umane modelele comportamentale generale, determinand astfel in ce categorie se afla angajatii bancii. Concluzia a fost ca acestia se incadreaza modelului rational - economic si celui al autoimplinirii. Particularitatile angajatilor folosite la delimitarea modelelor teoretice, au fost urmatoarele:

Angajatii au tendinta de a fi pasivi;

Angajatii sunt interesati de munca doar in masura in care aceasta le asigura resursele financiare. Recompensele materiale raman inca, fara nici o indoiala un mecanism important de motivare pentru cei mai multi oameni;

Angajatii cauta tot mai mult un sens in relatiile sociale de la locul de munca, deoarece tot mai multi lucreaza cu norme partiale sau pe cont propriu, isi petrec mai mult timp in fata computerului si se intalnesc rareori fata in fata cu cei din celelalte noduri ale retelei, se recurge din ce in ce mai des la munca la domiciliu si la impartirea normelor intre mai multi angajati;

Oamenii prefera, in primul rand, mecanismele de automotivare si autocontrol, cele impuse din afara sunt adesea vazute ca amenintari;

Angajatii doresc sa fie implicati in deciziile care le afecteaza direct activitatea.

In acest caz, rolul managerului este de a organiza munca si de a ii controla pe angajati, astfel incat sa realizeze o eficienta cat mai mare si sa maximizeze astfel recompensele pentru angajati si pentru organizatie. In acelasi timp fiind lider si sprijinitor al angajatului, pe care il poate ajuta sa descopere semnificatia muncii si sa-si valorifice potentialul. De asemenea, cei care au responsabilitati in conducerea oamenilor trebuie sa fie in stare sa pretuiasca diversitatea umana, ei trebuie sa arate sensibili la deosebirile mediilor culturale si sociale ale oamenilor.

Odata cunoscute nevoile angajatilor - individuale si de grup - se poate trece la motivarea efectiva a acestora. Este important de stiut ca in procesul de motivare a angajatilor, Raiffeisen Banca pentru Locuinte pune foarte mult accent pe buna definire a posturilor. Avantajele pe care banca le are pe urma aplicarii acestei politici sunt prezentate in Tabelul 3.

In cadrul RBL exista si un sistem de beneficii si recompense, prin care cu cat un angajat munceste mai bine (nu neaparat muncind mai mult), cu atat recompensele pe care el le primeste din partea organizatiei sunt mult mai mari. Cu toate acestea, bonusul nu este singurul sistem de motivare, insa marele sau avanataj consta in faptul ca este universal. Este avut in vedere modul in care se raporteaza acest sistem de recompensare pentru ca efectul motivator al beneficiilor sa existe si organizatia sa se adapteze la nevoile angajatilor, nu doar angajatii la oferta companiei.

Pentru a testa gradul de multumire in legatura cu politica de motivare a bancii, importanta factorilor motivationali pentru angajati si gradul de motivare al acestora la sfarsitul anului Departamentul de Resurse Umane aplica testul motivational prezentat in Anexa nr. 3. Cunoasterea rezultatelor reale ale procesului de motivare fiind vitala in determinarea urmatoarelor strategii aplicate.

Tabelul 3 Efectele politicii de buna definire a posturilor

Sursa: date interne ale RBL

Recompensarea - proces fundamental de motivare a angajatilor

A merge doar pe motivare financiara ar reprezenta o greseala majora din partea companiei, intrucat nu poate marii salariile in fiecare luna - "nevoia de bani" poate reaparea la scurt timp dupa ce a fost satisfacuta. Tocmai din acest motiv departamentul de Resurse Umane trebuie sa calculeze si sa proiecteze un sistem de recompensare care sa includa pe langa beneficiile materiale si altele de tip non-financiar.

Recompense financiare

Tinand cont de uriasa complexitate a relatiei dintre remuneratie si performanta, Raiffeisen Banca pentru Locuinte recurge la urmatoarele:

evidentierea remuneratiilor - banesti, comparativ cu performanta angajatilor (productivitatea obtinuta de acestia);

imbunatatirea devansarii prin combinarea remuneratiilor banesti individuale cu remuneratiile social-colective (prime lunare, semestriale, de vacanta, sporuri, etc);

imbunatatirea devansarii prin combinarea costurilor totale cu forta de munca, cu alte forme de motivare morala (precum sporuri de fidelitate);

individualizarea tuturor remuneratiilor si stimulentelor si etalarea acestora cu performantele individuale, chiar daca munca a fost in echipa (sporuri de performanta);

Sistemul de remunerare din cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte cuprinde:

salariile de baza - si se stabilesc diferentiat, in functie de gradul de complexitate al muncii prestate, responsabilitatile ce le revin angajatilor si nivelul de pregatire detinut de fiecare persoana in parte.

sporurile - completeaza salariul de baza, iar conditiile de acordare a acestora si categoriile de personal indreptatite sa le primeasca, sunt prevazute in contractul colectiv de munca. In cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte se disting:

sporuri de motivare (10-30%) - se acorda ca o cota parte din salariul de baza (intre 10-30%, in functie de gradul de dificultate al activitații desfasurate);

sporuri de performanta (5-20%) - se acorda pentru cei mai performanti; angajati, pe baza evaluarilor periodice realizate de banca și a aprecierilor managerilor pentru oamenii din subordine. Se acorda procentual fata de salariul de baza (de la 5%, ajungandu-se pana la maxim 20%);

spor de fidelitate (5%) reprezinta mai degraba o apreciere a conducerii bancii fata de activitatea angajatilor, intalnindu-se indeosebi pentru personalul cu studii superioare;

spor pentru vechimea in munca - compania respecta normele legale referitoare la vechimea in munca.

spor de conducere - pentru managerii departamentelor sau sefii de activitati;

formele de premiere se acorda sub forma unor prime in bani, pentru proiecte deosebite, prime de sarbatori, de vacanta, calculate procentual in functie de salariul mediu pe companie;

normarea muncii - personalul fiind administrativ, nu exista munca normata, aprecierile salariale facandu-se celor descrise anterior.

formele de salarizare

Recompense non-financiare

Politica de motivare non-financiara nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. In cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte ea revine departamentului de resurse umane sau managerului.

Pentru Departamentul de Resurse Umane este esential sa stie exact ce anume asteapta de la fiecare subordonat in parte, pentru a le transmite frecvent feedbackul care sa le permita sa-si ajusteze actiunile. Astfel printre actiunile managerilor se numara: sa-i faca sa simta ca au grija de ei, sa le ofere un feedback onest si constructiv cel putin o data pe saptamana, sa aiba convingerea ca la nivelul companiei exista preocupare pentru a li se asigura atat stabilitatea slujbei, cat si posibilitatea de dezvoltare profesionala.

Cele trei elemente asigura peste doua treimi din gradul de motivare a angajatilor, diferenta fiind data de elemente specifice si individuale. Fiecare dintre ele reprezinta un proces, fiind constituite din elemente marunte, cotidiene, ce se acumuleaza si creeaza angajatilor o perceptie favorabila despre locul de munca si relatia cu managerul - baza automotivarii si implicarii. Aceste trei directii de actiune reprezinta ansamblul de structuri de comunicare ssi management, care permit bancii sa aiba informatii in timp real si sa motiveze eficient toti subordonatii directi.

Pachetele de compensatii si beneficii trebuie concretizate, tinand cont de:

importanta pozitiei in cadrul departamentului/companiei;

minimul/maximul procentual pentru o anumita pozitie;

diferenta dintre fiecare treapta de salarizare;

oferta salariala a concurentei;

congruenta acordare de beneficii - indeplinirea obiectivelor declarate initial;

bugetul disponibil.

Succesul implementarii unui sistem coerent de compensatii si beneficii depinde de transparenta acestui proces si de aplicarea sa corecta - cu cat lucrurile sunt realizate mai ascuns, cu atat vor exista mai multe suspiciuni din partea angajatilor . Astfel, in cadrul RBL sistemul este facut cunoscut angajatilor noi ss celor 'vechi', deopotriva, fiind monitorizat in permanenta de catre managerul de Resurse Umane, pentru a corecta eventualele erori sau devieri de la executia acestuia.

Astfel, motivarea in cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte se realizeaza prin:

participarea la cursuri de calificare si recalificare gratuita;

investirea cu responsabilitate si recunoasterea succeselor si a pozitiei angajatilor in cadrul echipei;

managementul carierei angajatului in organizatie

dezvoltarea relatiilor interumane la nivelul echipelor de lucru (team-building-uri realizate bianual, platite integral de banca, outing-uri - iesiri la iarba verde, la cinema, etc., petreceri de sarbatori );

comunicarea cu angajatii (atat colegial, cat si comunicarea performantelor sub forma de feedback);

beneficii: bonuri de masa, tichete cadou , masina de serviciu , telefon de serviciu, asigurare de sanatate sau abonament la clinica privata, abonament la un centru sportiv, etc.

Dimensiunea motivationala a activitatilor de managementul resurselor umane

In urma studierii sistemului de motivare din cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte s-a dorit si cunoasterea parerii angajatilor despre acesta - daca sunt multumiti de cum se desfasoara intregul proces si eventualele erori care apar in procesul de motivare.

In acest sens s-a efectuat un scurt sondaj, pe baza de chestionar, cu scopul de a investiga pozitia pe care o au angajatii fata de politica de motivare a bancii si posibilele erori - ce pot aparea la aplicarea acesteia.[1]

Obiectivele acestui chestionar sunt: stabilirea gradului de satisfactie a angajatilor fata de politica de motivare a Raiffeisen Banca pentru Locuinte si evidentierea diverselor erori in motivare (accentul pus pe recompensele financiare, neorientarea spre recompensele non-financiare, dificultatea oferirii si primirii de feedback, nerespectarea opiniei angajatilor, necunoasterea elementelor specifice ce (de)motiveaza angajatii).

Colectivitatea din care s-a extras esantionul de 11 persoane este reprezentata de cei 110 de angajati care lucreaza in sediul central Raiffeisen Banca pentru Locuinte din Bucuresti, de pe strada Nicolae Caramfil nr. 79.

In continuare sunt prezentate detaliat raspunsurile la intrebari ale angajatilor chestionati, graficele si tabelele corespunzatoare acestora fiind in Anexa 5.

Raspunsuri chestionar

Varsta - in ani impliniti:

Figura 7 - Corespondența varsta-motivare

Conform Figurii7, angajatii tineri (1978-1990) ai Raiffeisen Banca pentru Locuinte - in special cei ce lucreaza pe joburi de entry - leve sunt cei mai putin motivati (20%) si cei ce se simt cei mai nemultumiti de politica motivationala a bancii (25%). Acest aspect poate fi avea legatura cu nivelul ierarhic al respondentilor, deoarece multi dintre cei nascuti in perioada 1954-1964 ocupa pozitii de top.

Care este perioada de cand sunteti angajat in cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte?

Sub 6 luni 17%

1-2 ani 32%

2-3 ani 25%

3-5 ani 12%

Peste 5 ani 14%

Figura 8 - Perioada de angajare in cadrul RBL

Obiectivul acestei intrebari a fost identificarea gradului de fidelizare a angajatilor RBL. Se remarca faptul ca marea majoritate a respondentilor au acelasi loc de munca pana la 2 ani (32%) sau pana la 3 ani (25%). In ceea ce priveste durata angajarii respondentilor in diferite departamente, nu se remarca diferente majore fata de structura generala.

Care a fost reactia fostului angajator cand v-ati anuntat plecarea?

Fara reactie 5%

Reactie agresiva sau opozitie vehementa 15%

Contraoferta 49%

Regret 11%

Indiferenta si convingerea ca pot gasi usor un inlocuitor 20%

Figura 9 - Reactia fostului angajator

Precum reiese din raspunsurile angajaților (a se observa și Figura 9) majoritatea au primit o contraoferta din partea angajatorului.

In cazul Raiffeisen Banca pentru Locuinte, desigur ca actualii angajati nu se pot pronunta in legatura cu reactia bancii. Asadar, deoarece m-am confruntat cu situatia respectiva, voi raspunde eu la aceasta intrebare, cu convingerea ca aceasta ar fi reactia conducerii pentu oricare angajat al bancii. In momentul anuntarii plecarii mele, conducerea bancii - mai intai managerul direct, al Departamentului Back Office si apoi managerul Departamentului de Resurse Umane, m-a chestionat in privinta motivelor plecarii, oferindu-mi o contraoferta.

Acest fapt evidentiaza valoarea angajatilor in organizatie. Nimeni nu face sau nu ar trebui sa faca o contraoferta pentru pastrarea in organizatie a unui angajat neperformant. Este evident ca organizatia intelege importanta eforturilor de retentie a angajatilor avand implementata o metoda de identificare a performantelor angajatilor - banca are un sistem de evaluare al performantelor - care ii permite sa determine daca o contraoferta este necesara sau nu.

Sunteti multumit(a) de recrutare?

Da 43%

Nu, as prefera sa se puna mai mult accent pe sursele interne 21%

Nu, as prefera sa se tina cont si de recomandarile facute de angajati    30%

Nu am nici o parere 6%

Figura 10 - Gradul de multumire de recrutare

43% dintre angajatii chestionati ai Raiffeisen Banca pentru Locuinte sunt multumiti de modul de recrutare, insa un procent considerabil de mare dintre ei, 30% ar prefera sa se tina cont si de recomandarile facute de angajati (Vezi Figura 10).

Ati fost vreodata consultat de Raiffeisen Banca pentru Locuinte cu privire la satisfactia privind beneficiile oferite?

Da 84%

Nu 11%

Nu stiu    5%

Raspunsul afirmativ dat de angajatii Raifffeisen Banca pentru Locuinte, de 84%, este datorat faptului ca banca le testeaza la sfarsitul fiecarui an performantele si gradul de motivare. Procentul de persoane care au raspuns "Nu" (11%) sau "Nu stiu" (5%) reprezinta angajatii noi, ce nu au fost inca chestionati (Vezi Figura 11).

Figura 11 - Chestionare in privinta beneficiilor Figura 12 - Atmosfera placuta din companie

Este o atmosfera placuta in companie?

Da 71%

Nu 29%

Se observa in Figura 12 ca 71% dintre angajatii Raiffeisen Banca pentru Locuinte sunt multumiti de atmosfera din cadrul companiei. Procentul destul de mare de 29% persoane nemultumite fiind datorat faptului ca banca isi desfasoara activitatea in doua cladiri, iar angajatii din cladirea mai mica - cei din Directia Operatiuni cu Clientela: Departamentul Back Office, Departamentul Economisire/Call Center, Departamentul Plati si Departamentul Credite, se simt oarecum marginalizati.

Presupunand ca ati avea o alta alternativa, ati ramane de-a lungul anului 2008?

Desigur ca da

Probabil

Sigur nu

Figura 13 - Dorința de a ramane la actualul loc de munca, in cazul unei alternative

Procentul de 22% este destul de mare (Vezi Figura 13), așadar daca angajatii nemotivati ar decide sa plece si numai cei motivati ar ramane ar face bancii un serviciu, insa lucrurile nu se intampla de obicei asa. Intentia de a ramane este mai mult efectul nehotararii angajatilor spre o decizie, decat acela al unei politici reale de motivare. Ar fi de dorit ca banca sa isi imbunatateasca politica de motivare printr-un sistem mai bun de fidelizare si retentie a angajatilor.

Aveti un sistem de salarizare:

transparent

Da 24%

Nu 76%

avantajos?

Da 31%

Nu 69%

Figura 14 - Sistemul de salarizare

Aceasta intrebare a fost menita sa testeze increderea angajatilor in banca, in transparenta si corectitudinrea datelor furnizare de aceasta. Conform raspunsurilor si a Figurii 3.8 corespunzatoare, RBL a "trecut testul", intrucat 76% dintre respondenti au raspuns afirmativ in cazul transparentei sistemului de salarizare, iar 69% dintre ei afirmativ pentru cat este acesta de avantajos.

Castigati un salariu mai mare decat cel de anul trecut? (Vezi Figura 15)

Da 70%

Nu 15%

La fel 15%

Figura 15 - Nivelul salariului    Figura 16 - Aprecierea pentru munca depusa

Este apreciata de cineva munca pe care o faci? (Vezi Figura 16)

Da 44%

Nu 56%

Ai sanse de promovare la locul de munca?    

Da 57%

Nu 33%

Nu stiu 10%

Figura 17 - Sanse promovare

Intrebarile 8, 9 si 10 reprezinta elemente foarte importante de detectare a gradului de motivare a angajatilor: nivelul salariului, aprecierea muncii si sansele de promovare. In toate situatiile analizate Raiffeisen Banca pentru Locuinte are angajatii relativ multumiti: o majoritate de 70% din ei au salariul mai mare decat in anul precedent (Vezi Figura 15), 57% dintre respondenti considera ca au sanse reale de promovare (Vezi Figura 17), insa doar 44% sunt apreciati de superiori pentru munca lor (Vezi Figura 16).

Selectati-va rog din beneficiile - acordate de Raiffeisen Banca pentru Locuinte - mentionate mai jos pe acelea pe care le considerati absolut esentiale pentru dumneavoastra si nu ati fi dispus(a) a renunta la ele.

Bonus de performanta    9%

Bonus de fidelitate    3%

Prime de sarbatori    10%

Zile suplimentare de concediu    0%

Bonuri de masa    18%

Tichete cadou    8%

Masina de serviciu    6%

Transport asigurat (de) la serviciu sau decontarea cheltuielilor de transport 0%

Telefon de serviciu    15%

Traininguri platite de companie 7%

Certificari platite de companie 6%

Masa pe zi oferita de companie 2%

Abonament la un centru sportiv    0%

Asigurare de sanatate sau abonament la clinica privata 0%

Altele . 3%

In urma raspunsurilor angajatilor Raiffeisen Banca pentru Locuinte[3] se observa ca bonurile de masa ocupa, dupa cum estimam, locul 1 (18%). Acesta prezinta avantaje multiple, de la faptul ca reprezinta o modalitate de a acorda un plus la salariu fara a plati taxele salariale aferente, la faptul ca valoarea lor este stabilita legal si rareori numarul de tichete acordate mai face obiectul negocierilor dintre angajati si angajatori. Insa marele dezavantaj al bonurilor de masa este ca, datorita acordarii pe scara larga, au devenit indistincte ca beneficiu, adica nu pot reprezenta un avantaj competitiv in motivarea si retentia angajatilor.

Telefonul de serviciu ocupa un binemeritat loc 2, 15% dintre respondenti considerandu-l un beneficiu esential.

Primele de sarbatori ocupa locul 3 cu 10% din raspunsurile angajatilor RBL chestionati. Banca a acordat acest beneficiu inca de la inceperea activitatii, scopul sau fiind sa permita acoperirea nivelului motivational de baza. Ea reprezinta de fapt o capcana motivationala: odata acordata, nu mai poate fi retrasa, aceasta este considerata ca fiind meritata de drept. Asadar, acordarea sa nu va duce la cresteri de performanta, dar neacordarea ei va duce la demotivare si la scaderea performantelor. Consider ca o solutie castigatoare ar putea fi coroborarea acordarii primelor de sarbatori cu evaluarile de performanta.

Compania nu asigura transportul angajatilor (de)la serviciu sau decontarea cheltuielilor de transport ale acestora si zile suplimentare de concediu. Printre beneficiile mai putin importante pentru angajati se numara masa pe zi oferita de companie, bonusurile de fidelitate sau abonamentele la un centru sportiv.

Ce varianta dintre cele incluse mai jos le-ati considera cele mai atragatoare?

Un pachet fix de beneficii pentru toti angajatii companiei 10%

Un pachet de beneficii de baza oferite tuturor angajatilor si beneficii suplimentare pe masura promovarii pe pozitii superioare 44%

Lista de beneficii din care fiecare angajat poate sa-si aleaga un numar fix de beneficii 15%

Lista de beneficii din care fiecare angajat poate sa-si aleaga oricate, dar fara a depasi o suma fixa 24%

Alta varianta    . 7%

Raspunsul dat de majoritatea angajatilor este cel previzionat[4], deoarece nevoile acestora sunt foarte diferite. Acest concept, aflat si la baza economiilor demasificate, a inceput din ce in ce mai mult sa-si gaseasca expresia in pachetele de beneficii acordate de Raiffeisen Banca pentru Locuinte. Pentru ca impactul motivational al beneficiilor sa fie maxim, acestea trebuie sa 'imbrace' cat mai bine paleta nevoilor angajatilor. Ceea ce este motivat pentru un angajat, poate fi demotivant pentru altul - situatie care complica destul de mult sarcina managerilor. Mai mult, pentru aceeasi persoana parametrii precum salariul, conditiile de munca, relatiile cu colegii si superiorii pot fi motivante la un moment dat si demotivante cateva luni mai tarziu, fara ca ei sa se fi schimbat semnificativ.

Astfel in motivarea angajatilor, departamentul de Resurse Umane diferentiaza pachetul de beneficii in functie de statutul socio-profesional si nivelul de responsabilitate in organizatie.

Te-ai simti motivat(a) sa muncesti mai mult daca:

Seful m-ar aprecia mai mult    13%

Ar fi o atmosfera mai placuta in companie 15%

Mi s-ar delega mai multa autoritate si incredere 45%

Si ceilalti colegi si-ar da un interes mai mare 27%

Figura 18 - Motivația pentru mai multa munca

Aproape jumatate dintre angajatii Raiffeisen banca pentru Locuinte, 45% dintre angajati ar fi motivati sa munceasca mai mult daca li s-ar delega mai multa autoritate si incredere. Ceilalti pana la 100% ar munci mai mult pentru alte forme de recompensa non -financiara, confirmand faptul ca in motivarea angajatilor nu se rezuma totul la recompensele financiare - bani.

Per ansamblu, cat sunteti de multumit de politica de motivare a Raiffeisen Banca pentru Locuinte?

Foarte multumit

Multumit

Nici multumit, nici nemultumit

Nemultumit

Foarte nemultumit

Figura 19 - Gradul de mulțumire al angajaților

Aproximativ o treime (31%) din angajatii Raiffeisen Banca pentru Locuinte par a fi pe deplin satisfacuti de politica de motivare a bancii, iar 17% se declara chiar foarte nemultumiti (Vezi Figura 19).

Ideea de baza ce ar trebui retinuta este ca in cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte majoritatea angajatilor sunt multumiti si motivati.

Printre masurile pe care RBL ar trebui sa le implementeze se numara:

Continuarea modalitatii de recrutare, insa cu o mai mare atentie recomandarilor facute de angajati - pentru posturile vacante;

Ar trebui sa se acorde mai multa atentie nevoilor si cerintelor angajatilor Directiei Operatiuni cu Clientela si poate implementarea unui program de reintegrare a acestora - pentru a elimina senzatia de inferioritate si marginalizare prezentata de ei;

Imbunatatirea sistemului de fidelizare a angajatilor;

Cresterea gradului de transparenta a sistemului de salarizare, deoarece consider ca o grila de salarii transparenta - in care salariile de baza sa fie cunoscute, iar pe masura indeplinirii obiectivelor stabilite acestea sa creasca, ar constitui o motivare reala a oamenilor pentru imbunatatirea performantelor.

Exprimarea frecventa a aprecierii managerilor - feedbackul - fata de munca depusa de angajati;

Evaluarea continua a performantelor angajatilor si corelarea lor cu sistemul de recompense si beneficii;

Imbinarea teoriei cu elementele de noutate in materie de motivare, pentru o mai buna satisfacție a angajaților - procentul de 31% persoane mulțumite nefiind satisfacator pentru Raiffeisen Banca pentru Locuințe.

Concluzii

Lucrarea de fata a abordat tema motivarii angajatilor, avand ca punct de start un plan teoretic evoluand catre folosirea de date concrete din cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte.

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literatura de specialitate. Motivatia este ca un proces intern, individual, introspectiv care energizeaza, directioneaza si sustine un comportament. O organizatie poate ajunge la performanta prin excelenta individuala a fiecarui angajat in parte, prin fructificarea potentialului acestuia, prin stimularea creativitati, prin motivare si, nu in ultimul rand, prin constientizarea propriei sale valori in organizatie.

Motivarea personalului este un proces complex realizat de Departamentul de Resurse Umane. Activitatea oricarui angajat in cadrul Raiffeisen Banca pentru Locuinte este atent monitorizata si presarata cu elemente de motivare.

Raiffeisen Banca pentru Locuinte este lider pe piata romaneasca de economisire-creditare, unde este si lider cu o cota de piata de peste 90%. Banca are in prezent un numar de 13000 de clienti si o reteaua de distributie care s-a dezvoltat continuu, ajungand la un numar de 9.000 de colaboratori. Scopul principal al bancii este de a oferi produse destinate imbunatatirii sistemului locativ, filozofia produsulelor acestora fiind bazata pe combinarea etapei de economisire cu cea de creditare.

Recrutarea angajatilor este primul pas facut de banca spre un grad cat mai inalt al multumirii angajatilor de politica de motivare. Avantajele politicii de recrutare interna a bancii exista atat pentru angajati - care sunt motivati - cat si pentru companie, care ii identifica pe aceia care, desi nu intrunesc toate cerintele noului post, isi manifesta dorinta pentru o schimbare in cariera. Totusi insa in urma chestionarului realizat in ultima parte a lucrarii, o masura pe care banca ar trebui sa o aplice este aceea de ascultare si de dare curs a recomandarilor facute de angajati, in legatura cu recrutarea.

Integrarea angajatilor pune ceva probleme bancii, care desi supravegheaza noul angajat in perioada ulterioara angajarii - pentru a se putea identifica progresele realizate, interesele si aspiratiile sale si implicarea in realizarea obiectivelor propuse - nu are o politica de actiune clara. Astfel o masura in privinta acestui aspect este alegerea unui instrument de integrare si actionarea clara pentru evitarea demotivarii noului angajat. Doua variante de istrumente utilizate in activitatea de integrare sunt: mapa de intampinare - care trebuie sa contina toate informatiile utile noilor angajati, de la lista acronimelor uzuale folosite frecvent la descrierea proiectelor existente in companie - si desemnarea unui mentor, posibilitate care ofera toate informatiile pe care le ofera mapa de intampinare, plus "contactul uman".

Una din fazele preliminarii ale procesului de retentie si fidelizare a angajatilor este determinarea nevoilor angajatilor. Desi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibila, managerul fiecarui department este delegat sa isi observe subalternii si sa identifice configuratia nevoilor proprii pentru fiecare in parte. In sprijinul acestora exista teoria, prin varietatea de teorii motivationale sau a formelor de motivare.

Insa in pofida studiilor, datelor, articolelor, si in ultima instanta, in ciuada bunul simt, generatie dupa generatie de manageri persista in a apasa pe pedale gresite atunci cand vine vorba despre motivarea angajatilor. Abiliatea managerilor de a motiva va face diferenta dintre succesul si esecul unei companii, deoarece - asa cum s-a prezentat si in lucrare - motivarea oamenilor nu se poate cumpara cu bani, este nevoie de inteligenta, talent, spirit de lider, caracter pentru a motiva.

In urma evaluarii personale efectuate, printr-un scurt sondaj pe baza de chestionar, o majoritatea angajatilor sunt multumiti si motivati. Astfel ca Raiffeisen Banca pentru Locuinte trebuie sa isi continue politica de motivare aplicata, stiind ca nu se poate spune ca exista o metoda unica si general valabila de motivare. Este de dorit sa se utilizeze un ansamblu de metode si tehnici care pot fi usor modificate conform necesitatilor specifice fiecarei companii si a tendintelor din domeniu, orientarea catre resursele umane si implicarea managementului fiind determinanta.