STUDIU DE CAZ PRIVIND RESURSELE UMANE LA DIRECTIA SILVICA BAIA MARE

1. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE DIN CADRUL DIRECTIEI SILVICE BAIA MARE

Domeniul de resurse umane are un rol determinant datorita importantei strategice pe care o are prin implicarea lor ca elemente active in structura societatii.

Obiectivele acestui domeniu sunt:

- organizarea eficienta a activitati;

- asigurarea fondului de personal din punct de vedere cantitativ si calitativ:

- mentinerea unui echilibru permanent intre personalul existent si necesarul pe categorii, functii, meserii si in functie de calificari;

- dezvoltarea resurselor umane;

- gestionarea personalului;

- motivarea personalului (stimulare materiala si morala);

- protectia angajatului in procesul muncii;

- protectia sociala a angajatului;

Eficienta activitati, subsistemului de resurse umane si aplicarea corecta a functiunilor si proceselor cu care este investit, in concordanta cu obiectivele propuse, la nivel de societate, acest domeniu se reflecta corespunzator in activitatea si rezervele celorlalte sisteme si importanta societatii, cu implicatii in indicatori de baza: productia, productivitatea muncii, costul productiei, costuri, profit.

Acest subsistem este coordonat de Biroul de Organizare Programare Resurse Umane si Informatica care are in subordinea lui Compartimente Ocoalele Silvice.

Seful Biroului de Resurse Umane conduce, indruma si raspunde de activitatea de resurse umane si protectie sociala in cadrul societatii avand urmatoarele principale atributii:

- raspunde de elaborarea modificarea ROF-ULUI. roi-ului Contract Colectiv de Munca;

- asigurarea necesarului de personal pe functii si specialitati;

- asigura calificarea, recalificarea si specializarea cu forte proprii si prin colaborare necesarul de resurse umane;

- redistribuie personalul in functie de solicitari;

- transmite disponibilul la fortele de munca si solicita personal in domeniile deficitare;

- urmareste incadrarea personalului nou;

- organizeaza ocuparea posturilor prin concursuri in functie de capacitate, aptitudini si experienta;

- efectueaza lucrari privind evidenta personalului, completeaza cartea de munca si elibereaza legitimatii

- raspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaza in cadrul societatii;

- raspunde de primirea spre angajare a absolventilor, conform numarului de locuri disponibile si a meseriilor deficitare;

- raspunde de indrumarea practicii elevilor, ucenicilor si a calificari la locul de munca;

- urmareste restrangerea nomenclatorului de functii;

- asigura si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

- conlucreaza cu factorii de raspundere pentru imbunatatirea conditiilor, de munca;

- efectueaza studii de specialitate si proiecte de organizare;

- face corelarea intre timpul efectiv lucrat si salariul primit.

Un exemplu de fisa a postului, sefului de RU este prezentat in Anexa nr. 2.

1.1. Evolutia personalului pe tipuri de activitati desfasurate

In gestionarea resurselor umane societatea a urmarit sa asigure o buna concordanta intre cunostinte si cerinte si sa ofere personalului propriu locuri de munca potrivit pregatiri si randamentului dorit.

Calitatea resurselor umane a reprezentat o conditie esentiala pentru succesul societati, pentru asigurarea dezvoltari sale si a unei eficiente si profitabilitati corespunzatoare.

Obligatia societati a constat in dezvoltarea resurselor umane pentru a asigura o aprovizionare intre necesitati cerinte, adica intre pretentiile si cerintele clientilor vizati si capacitatea profesionala a angajatilor.

Rezultatele obtinute de S.C. ROMSILVA S.A. in cei 55 de ani se datoreaza in mare masura politicilor promovate in aceasta perioada in domeniul resurselor umane.

Regia Nationala a Padurilor (RNP) are un efectiv de 2400 de salariati, din care 1509 de persoane sint personal TESA si padurari. In prezent, administreaza 4,3 milioane ha de teren forestier, iar dupa retrocedare, Regia va ramine cu 2,3 ha. In aceste conditii, RNP este nevoita sa disponibilizeze 7.148 de salariati, care la aceasta data nu-si mai justifica eficienta in campul muncii, pentru ca se pierde obiectul de activitate (padurea). In acest context, de disponibilizari nu scapa nici Directia Silvica Baia Mare, care are in prezent 187.000 ha de padure in administrare si va ramane cu circa 100.000 ha dupa aplicarea actiunii de retrocedare.

In prezent, Directia Silvica dispune de personal de inalta calificare si de diferite specializari:economice, administrative, juridice, financiar, tehnic cum ar fi:

- tehnicieni;

- ingineri;

- contabili;

- financiari-contabili;

- sef birou;

- sef birou financiar-contabil

- inginer sef - director tehnic;

- economist:

- economist sef - director economic;

- director general;

In prima zi a acestui an, 810 salariati au figurat pe statul de plata al Directiei Silvice. Dintre acestia, 540 sunt personal TESA si 270 sunt muncitori. Din personalul TESA, 171 de persoane au studii superioare si 229 studii medii. 15 ocoale silvice se afla in subordinea Directiei. Suprafata minima de padure de Stat este inregistrata la Ocolul Silvic Somcuta si suprafata maxima la Ocolul Silvic Viseu, precum si o Administratie a Parcului National Muntii Maramuresului. Padurile sunt arondate pe 60 de districte silvice, conduse de sefi de district, majoritatea ingineri, si 281 de cantoane silvice conduse de padurari.

1.2.Analiza in dinamica a efectivului de salariati pe total si pe categorii

Pentru evaluarea dinamica a resurselor de forta de munca a Directiei Silvice se prezinta situatia personalului grupat pe principalele categorii in perioada 2006-2008;

Tabelul 1. Analiza dinamica a efectivului de salariati pe total si pe categorii

Din calculele de mai sus observam ca ponderea cea mai mare o are personalul tehnic productiv de 50,75% urmat apoi de totalul muncitorilor 36,18% si apoi de personalul de conducere si administrativ de 13,06%.

Datorita rezultatelor obtinute putem spune ca in cadrul Directiei Silvice Baia Mare, activitatea de productie este cea mai intensa si consta in:

- regenerarea padurilor;

- plantatii;

- impaduriri;

- butasiri;

- defrisari;

Tabel nr. 2. Evolutia si structura personalului pe tipuri de activitati desfasurate

Observam ca activitatea de baza are ponderea cea mai mare in total personal de 97,1%

in care:

- conducerea reprezinta 35%;

- inginerii si subinginerii reprezinta 8,5%;

- economistii reprezinta 0,7%;

- tehnicienii si sefii de district reprezinta 9%;

- padurarii reprezinta 33%;

- functionarii cu studii medii reprezinta 6%;

- muncitorii reprezinta 36,1%.

1.3 Structura si evolutia personalului pe categorii

Structura personalului pe categorii se prezinta astfel:

Tabelul nr. 3. Structura si evolutia comparativa a personalului pe categorii de personal.

Fig nr 3.Evolutia personalului pe categorii

Numarul cel mai mare de salariati este in anul 2001-2002, dupa care se inregistreaza o reducere pana la nivelul atins in 2008 de 810 salariati.

Conducerea societati a realizat ca mentinerea de personal in plus nu este benefica, motiv pentru care in perspectiva se preconizeaza o corelare a numarului de personal cu cererea pietei, precum si cu necesitatea eficientizari unor activitati conexe.

1.4. Evolutia personalului dupa gradul de pregatire si in functie de varsta si sex

Structura personalului pe principalele forme de pregatire se structureaza astfel:

Tabelul nr 4 Structura personalului pe grupe de pregatire

In legatura cu structura dupa studii constatam ca personalul cu studii medii si postliceale este preponderent cu 45,5 %, urmat de personalul cu scoli profesionale cu 33, 33% iar apoi cel cu studii superioare cu 21,11%.

Tabelul nr. 5 Structura si evolutia comparativa a personalului pe sexe

Fig nr Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe da castig de cauza barbatilor, care domina categoric cu o pondere de 91,95% datorita profilului societatii.

Tabelul nr 6. Structura personalului in functie de varsta in anul 2008.

Fig.6.Evolutia personalului in functie de varsta

Predominant din punct de vedere al structurii personalului dupa varsta, in anul 2008 este segmentul intre 41-50 ani cu 69,30%, urmat de salariatii cu varsta 31-40 ani cu 17,58 iar apoi de salariatii >51 ani cu 17,08% de aici putand trage concluzia ca S.C.ROMSILVA S.A. dispune de un personal matur.

S.C. ROMSILVA S.A. atat prin reprezentanti patronatului, cat si prin cei ai sindicatului, a manifestat o atentie deosebita asupra personalului angajat al societati cu accent pe sporirea eficientei activitati acestuia pe fondul asigurarii unor conditii de munca decente.

Desfasurarea activitatii la S.C.ROMSILVA S.A. are la baza contractul colectiv de munca pe unitate incheiat intre patronat si sindicat.

In cuprinsul acestui contract se regasesc prevederi,referitoare la drepturile si obligatiile partilor semnatare in cadrul raportului de munca, stabilit pe baza directa la conditiile de munca la prestarea munci sau la salarizarea.

Contractele individuale de munca incheiate la nivelul societati reflecta politica de intretinere stabilizare a angajatilor de perspectiva motiv pentru care, cu foarte putine exceptii, contractele de munca sunt incheiate cu o perioada nedeterminata cu o perioada de proba variabila in functie de categoria de personal.

Regimul de munca si odihna sunt riguros stabilite in societate.

Tabelul nr. 7.Numarul zilelor de concediu in functie de vechime in munca.

In cadrul managementului personalului S.C.ROMSILVA S.A. actionat in urmatoarele directii

a) redistribuirea personalului intre activitati atunci cand unele din acestea au fost necesar si posibil de asigurat de personal din alte compartimente care la randul lor pot ceda acest personal fara ca buna lor functionare sa sufere;

b)reducerea personalului ca urmare a cresteri gradului de informatizare;

c)reducerea personalului in aceste unitati in care volumul de activitate, productivitatea realizata la aceasta masura.

2 STUDIU DE CAZ PRIVIND "RECRUTAREA SI SELECTIA LA S.C. ROMSILVA S.A. "

S.C. ROMSILVA S.A. este interesata sa dispuna de angajati cat mai bine pregatiti si mai performanti astfel ca procesul de recrutare si selectie nu mai este doar o optiune a societatii ci este o necesitate fireasca a functionarii ei. In vederea recrutarii unui personal cat mai bine pregatit, Directia Silvica Baia Mare scoate la concurs un post de padurar pentru Ocolul Silvic Mara cu urmatoarele conditii de participare: absolvent scoala profesionala silvica, absolvent liceu silvic, scoala postliceala silvica sau colegiul de silvicultura.

Inscrierile se fac la Biroul Organizatiei Resurselor Umane din cadrul Directiei Silvice insotite de un dosar care va cuprinde:

- cerere de inscriere;

- copie dupa diploma de studii;

- adeverinta medicala;

- recomandare de la ultimul loc de munca;

- curriculum vitae;

- cazier judiciar.

Astfel pentru ca recrutarea si selectia sa fie un succes S.C. ROMSILVA S.A. urmareste ca acest proces sa respecte urmatoarele etape:

1) O prima etapa o reprezinta planificarea personalului in care sunt anticipate nevoile de recrutare; sunt analizate sursele de forta de munca disponibile. Procedura de recrutare nu se initiaza automat: mai intai se stabileste daca e nevoie cu adevarat de acel post sau daca sarcinile aferente acestuia nu pot fi realocate altor posturi.

2) Al doilea pas il reprezinta descrierea postului in care se precizeaza clar ce ofera si ce se cere titularului. Totodata sunt incluse detalii precise despre calitatile, experienta si calificarile necesare, ale activitatii si caracteristicile locului de munca, precum si compatibilitatile dintre candidat si persoanele cu care va lucra (seful direct).

3) In etapa urmatoare sunt calculate costurile recrutarii pentru a se permite controlarea mai atenta a intregului proces de recrutare, precum si intelegerea mai buna a consecintelor unor greseli de selectie.

4) In continuare se stabilesc angajatii implicati in procesul de recrutare, precum si responsabilitatile ce revin fiecaruia la S.C. ROMSILVA S.A. Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revine Biroului de Resurse Umane care este puntea de comunicare cu candidatii din exterior dar decizia finala a angajarii apartine conducerii societatii.

5) Etapa urmatoare o reprezinta alegerea momentului optim in care incepe recrutarea, care depinde in primul rand de tipul si numarul de angajati cautati.

Estimarea timpului necesar gasirii acestora se face urmand etapele firesti ale recrutarii personalului.

6) In etapa urmatoare S.C. ROMSILVA S.A. isi stabileste sursele de recrutare, care sunt atat din exteriorul cat si din interiorul societatii. In primul rand se apeleaza la recrutarea din interior. Strategia de recrutare incepe prin definirea nivelului in care se va desfasura: local, regional sau national.

7) Primul mijloc de selectie il reprezinta dosarul de candidatura care aduna toate informatiile relevante despre candidati. Evaluarea dosarelor de candidatura permite determinarea calificarilor fiecarui candidat, in raport cu cerintele postului vacant si constituie prima modalitate de triere a candidatilor.

8) Urmatoarea etapa o constituie interviul de recrutare prin care sunt eliminati candidatii in inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant. Prin interviul de recrutare sunt adaugate informatii utile celor deja acumulate prin formularul de candidatura.

9) O alta etapa, o reprezinta, testele de selectie, care sunt bine elaborate si interpretate avand legatura directa cu cerintele postului; teste de verificare a aptitudinilor; teste de inteligenta; teste generale; probe practice, acestea oferind bune indicii despre potentialul angajatilor.

10) O alta etapa obligatorie: interviul de selectie, care este bine condus de specialisti, in care sunt evaluate capacitatile candidatului de a lucra pe acest post.

La S.C. ROMSILVA S.A., comisia care participa la luarea interviului este formata din 3 examinatori: un reprezentant din partea biroului de resurse umane, unul din compartimente in care se gaseste postul vacant si o persoana din partea conducerii.

Cele mai frecvente intrebari puse de examinator sunt:

- care parti ale functiei pe care o detineti in prezent va aduc cele mai mari satisfactii si care aspecte vi se par cele mai frustrante;

- care au fost cele mai semnificative contributii ale dumneavoastra la imbunatatirea situatiei economice ale firmelor in care ati lucrat;

- ce vi se pare interesant la aceasta functie si de ce ati raspuns la anuntul nostru ;

- unde vreti sa ajungeti in cariera in urmatorii 5ani ;

Dupa analizarea raspunsurilor la aceste intrebari va fi angajat acel care se prezinta cel mai bine la interviu, nu cel care este cel mai bine calificat. Va castiga concurentul care va fi in stare sa-si puna in evidenta personalitatea si punctele tari, ca raspuns la cerintele societatii.

11) Etapa urmatoare este trierea candidatilor prin care se identifica si se elimina candidaturi necorespunzatoare, caz in care se economiseste timp si bani. In aceasta faza se compara caracteristicile candidatului cu toate cerintele postului, astfel sunt intocmite fisele de comparare a candidatilor si de selectie (Anexa nr. 3 si Anexa nr. 4) avand in vedere mai ales gradul de satisfactie a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale pentru succesul pe post. In formularul de selectie al candidatilor sunt notate calificativele si calitatile absolut necesare ale titularului postului si cele de dorit precum si gradul in care ele sunt satisfacute de candidat acordandu-se calificative pentru fiecare din candidati astfel: 1 = nu corespunde; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele. Compararea candidatilor se face cu ajutorul fisei de comparare a candidatilor care se completeaza acordand calificative.

12) Urmatorul pas este decizia de selectie, care il vizeaza de obicei e acel candidat care intruneste toate cerintele esentiale ale postului si care are cat mai multe dintre trasaturile de personalitate ce alcatuiesc portretul unui candidat ideal. Imediat ce s-a hotarat asupra candidatului pe care S.C. ROMSILVA S.A. doreste sa-l angajeze societatea ii va comunica acestuia, hotararea luata pentru ca nu cumva sa piarda candidatul din cauza mentinerii unei legaturi necorespunzatoare pe parcursul selectiei. In decizia finala, si in procesul de selectie este implicat si superiorul direct al postului vacant.

13) Ultima etapa este evaluarea recrutarii si selectiei prin care se masoara gradul de indeplinire a obiectivelor propuse de la bun inceput adica ocuparea posturilor vacante cu angajati performanti si stabili.

In acest sens se calculeaza:

a) Eficacitatea anuntului de recrutare se calculeaza prin raportarea numarului total de candidati la numarul celor care satisfac cerintele postului. Cu cat anuntul e mai eficient cu atat rezultatul e mai mic, iar in functie de aceasta valoare, societatea va sti pe viitor cum sa formuleze mesajul din anunt si spre ce sursa de recrutare sa-si indrepte atentia.

b) Randamentul selectiei se calculeaza prin raportarea numarului de candidati gasiti la numarul celor angajati ulterior. iar aceasta e dat de performantele si vechimea in societate a candidatilor selectati.

c) Numarul optim de candidati ofera sigurantei ca din cadrul grupului de recrutati se pot alege angajati doriti.

Reusita recrutarii personalului depinde in mare masura de definirea exacta si de intelegerea cerintelor postului ce urmeaza a fi ocupat. La S.C.ROMSILVA S.A. descrierea posturilor vacante este detaliata pentru identificarea mai usoara a persoanelor adecvate.

Analiza postului serveste ca punct de pornire in recrutarea si selectarea persoanelor si are rezultat intocmirea fisei postului, care specifica sarcinile ce revin titularului postului conditiile de lucru, modalitatea de recompensare, caracteristicile persoanelor necesare, angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului.

Pentru a fi cat mai eficienta, fisa postului trebuie sa contina:

1) sarcinile si responsabilitatile pe care societatea i le va incredinta titularului postului,care sunt grupate in functie de importanta lor;

2) principalele standarde de performante ale postului;

3) specificatiile postului de care trebuie sa dispuna angajatul pentru a indeplini corespunzator cerintele postului;

4) denumirea postului;

5) pozitia pe linie ierarhica;

6) conditiile si programul de lucru;

7) beneficiile formele de recompensare si volumul acestora.

S.C.ROMSILVA S.A. are nevoie de angajati calificati,cu experienta, motivati cu aptitudini si calitati adecvate si care sa se poata adapta echipei cu care lucreaza.

De aceea S.C.ROMSILVA S.A. isi concentreaza atentia asupra acelor trasaturi care considera ca sunt cu adevarat esentiale pentru indeplinirea sarcinilor postului cum ar fi:

1) Experienta si cunostinte

Lipsa cunostintelor si a experientei profesionale va impune cheltuieli suplimentare legate de instruirea angajatilor si o perioada de timp necesara formari noilor deprinderi.

In cazul in care postul vacant se refera la o pozitie de conducere societatea urmareste experienta profesionala a candidatilor adica cresterea responsabilitatilor si a salariilor pe posturile ocupate anterior disponibilitatea si abilitatile manageriale, nivelul de experienta si cunostinte profesionale cerut de conditiile postului.

2) Aptitudini si calitati

Fiecare loc de munca presupune anumite cunostinte ce trebuie satisfacute:

- munca in conditii de stres;

- munca in conditii toxice;

- munca in conditii de ritm accelerat;

- restrictii de protectia muncii;

- manierele, tinuta, cultura generala,capacitatea de decizie, cunoasterea unor limbi straine

3) Motivare

S.C.ROMSILVA S.A. are ca factori principali care determina motivarea angajatilor urmatoarele:

- recompensele oferite;

- interesul fata de profesie;

- adecvarea nevoilor candidatului la valorile firmei.

4) Capacitatea de adaptare

In cadrul S.C.ROMSILVA S.A., capacitatea de adaptare si integrare a angajatului depinde de:

- abilitatile de comunicare;

- rezistenta la stres;

- comportamentul in situatii dificile;

- capacitatea de a-i influenta pe ceilalti (abilitati manageriale);

- adaptarea la conditiile si programul de lucru.

Eficienta recrutarii sporeste in conditii in care posturile vacante sunt prezentate cat mai realist candidatilor, pentru a a-si da seama de sansele pe care le au de a fi angajati.

S.C.ROMSILVA S.A. in cadrul anuntului de recrutare urmareste informarea corecta a candidatilor prin descrierea cat mai realista a postului, prezentand atat aspecte pozitive, cat si cele negative ale postului.

3.RECRUTAREA MANAGERULUI GENERAL LA DIRECTIA SILVICA BAIA MARE

Desi exista firme specializate care ar putea inlocui un manager, S.C.ROMSILVA S.A. prefera serviciile unui manager general deoarece costurile nu sunt asa ridicate si pentru ca la recrutarea managerului participa angajati din cadrul firmei ca: director economic, director tehnic, managerul de resurse umane si alte persoane.

Astfel pentru ca recrutarea sa fie un succes S.C.ROMSILVA S.A. apeleaza la 2 alternative

I) Recrutarea noului manager:

II) Apelarea la serviciile unei agentii specializate in recrutarea managerului

I) Prima alternativa se refera la parcurgerea urmatorilor pasii

publicarea in presa si afisarea la sediul S.C.ROMSILVA S.A. a cererii de oferta si a criteriilor de selectie;

organizarea locului si a conditiilor de desfasurare a activitatii de recrutare;

Intocmirea dosarului candidatului. Unele documente sunt aduse de candidat potrivit cererii de oferta, iar altele sunt completate pe parcursul interviurilor iar altele dupa selectia si adjudecarea de catre comisia de concurs a candidatului desemnat.

Intocmirea unui dosar al societatii care cuprinde date si informatii despre S.C.ROMSILVA S.A. care sa evidentieze punctele forte si cele slabe.

Dosarul societatii trebuie sa cuprinda:

- fisa de identitate a societatii comerciale;

- organigrama societatii si prezentarea structuri de productie;

- statutul de functii global;

- situatia patrimoniului societati comerciale;

- copii ale statutului societatii si a cererii de inscriere la Registrul Comertului;

- principalele obiective si criterii de performanta;

- lista actionarilor societatilor comerciale;

- un studiu de MK din care sa rezulte principalii furnizori si beneficiari.

Pregatirea materialelor si a documentelor posibil a fi solicitate de candidati ca:

- copii ale documentelor de baza ale societatii, ale statutului si contractului;

- copii ale bilanturilor contabile pentru anul prezent si cel trecut de activitate;

- copii ale conturilor de profit si pierdere pentru anul prezent si cel trecut de activitate;

- registrele societatii;

- extrase din regulamentul de organizare si functionare si regulamentul de organizare interna ale societatii;

- studii si proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societatii;

extrase din contractele colective de munca si cele individuale de munca care au relevanta pentru activitatea viitoare a noului manager general.

6)intocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidatilor care cuprinde:

- lista membrilor comisiei de recrutare si a principalelor lor atributii componente si responsabilitati;

- criteriile de selectie a candidatului limitele si ponderile;

- chestionarul cadru pentru desfasurarea interviului de recrutare;

- sistemul de notare;

- testarea cunostintelor, aptitudinilor si calitatilor;

- contractul de management;

- fisa candidatului.

[1] Pe langa cunostintele de specialitate managerul de resurse umane. trebuie sa intruneasca si calitati ca:

- perseverenta in urmarirea aplicarii solutiilor corecte;

- rabdare si intelegere fata de opiniile celorlalti;

- sa stie sa formuleze rapid solutii la problemele ivite;

- sa iubeasca oamenii sa se inteleaga cu ei posedand spirit de lucru in echipa;

- sa manifeste loialitate fata de colaboratorii, fata de firma, fiind un bun negociator;

- sa aiba simtul umorului si sa genereze entuziasm pentru munca sa.

In concluzie, putem spune ca succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul in care se vor folosi de aceste calitatii in propria activitate. In plus el trebuie sa fie la curent cu toate noutatile din specialitatea sa.

II) A doua alternativa

Apeland la serviciile uneia dintre agentiile specializate in cautarea si recrutarea managerului general se folosesc urmatoarele modalitati de actiune.

Calendarul actiunii;adica durata de recrutare care este de 2luni de zile. In conditii de desfasurare normale in termen de 3 saptamani de la lansarea actiunii va fi prezentat un raport scris dupa care contractul cu societatea va fi permanent;

Onorariul perceput in functie de dificultatea actiunii si stabilit dupa analiza postului si definitivarea profitului candidatului. Cheltuielile necesare unei bune derulari a actiunii vor fi precizate in factura;

Modalitatea de plata:Jumatate din suma stabilita se achita in momentul in care persoana recrutata isi incepe activitatea in cadrul societatii;

Incetarea sau suspendarea actiunii. Daca aceasta incetare a actiunii se produce inainte de prezentarea raportului, va fi rambursata jumatate din suma incasata:

Garantia. Daca in primele 3 luni de la data angajarii candidatului propus de agentia de recrutare, acesta trebuie sa paraseasca societatea pentru ca nu face fata situatie, atunci agentia se angajeaza sa realizeze o noua recrutare fara a pretinde onorarii;

Confidentialitatea. Relatiile profesionale ale agentiei cu societatea se bazeaza pe incredere reciproca de aceea pentru buna derulare a actiunii vor fi necesare, comunicarea sau cererea unor informatii confidentiale.

Directia SILVICA Baia Mare foloseste urmatoarele criterii de selectie pentru un manager:

1) Capacitatea de abstractizare de conceptualizare de organizare si de integrare a datelor diferite intr-un cadru de referinte coerent;

2) Tolerarea situatiilor echivoce. Capacitatea de a suporta confuzia pana in momentul cand lucrurile se clarifica.

3) Inteligenta. Capacitatea nu numai de a face abstractii, dar mai ales de a fi practic;

4) Rationament, capacitatea de a sti in ce moment trebuie sa se actioneze;

5) Autoritatea, puterea de a-si impune punctul de vedere;

6) Caracterul activitatii, capacitatea de infrunta problemele si nevoile intreprinderii cu claritate si precizie;

7) Realizare, orientarea spre resursele intreprinderii mai degraba decat spre propriile dorinte;

8) Sensibilitate, capacitatea de a percepe sentimentele celorlalti;

9) Implicarea,necesitatea de a se considera parte integranta a societatii;

10) Maturitate, intretinerea unor bune relatii cu cei care reprezinta autoritatea;

11) Interdependenta, acceptarea atat a nevoilor proprii de dependenta, cat si pe cele ale celorlalti;

12) Elocutiune, inspirarea unei impresii bune;

13) Capacitatea de adaptare, de acomodare la stres;

14) Energia, rezistenta psihica si mentala;

Simtul umorului destinde atmosfera.

Perspectiva, idei clare atat in ceea ce priveste propria cariera, cat si in ceea ce priveste propria cariera, cat si in ceea ce priveste orientarea pe care trebuie sa o urmeze intreprinderea;

Perseverenta, capacitatea de a prelua o sarcina si de a o duce la bun sfarsit, indiferent de dificultatile intampinate;

Organizarea personala, folosirea corespunzatoare a timpului si bine organizat;

Integritate, raportarea la un sistem de valori bine stabilit, care si-a dovedit viabilitatea in situatii anterioare;:

Responsabilitatea sociala, aprecierea nevoii de a indeplini rolul de sef cunoscandu-si foarte bine responsabilitatile [1]

4. EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR LA DIRECTIA SILVICA BAIA MARE

Evaluarea performantelor angajatilor este ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor in calitate de titulari ai numitor posturi in vederea relevari elementelor esentiale a modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor de exercitare a componentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabiliri modalitatilor de perfectionare a pregatiri.

Ca si metode generale de evaluare Directia Silvica Baia Mare foloseste urmatoarele metode:

Notatia, care consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia;

Aprecierea globala consta in formularea unor evaluari generale prin care se situeaza, principalele calitati ale salariatului precum si munca depusa si rezultatele obtinute;

Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluarii pe baza compararii calitatilor cunostintelor aptitudinilor, deprinderilor si comportamentului unui salariat cu cerintele postului pe care il detine.

Directia Silvica Baia Mare foloseste cateva premise ale unei evaluari riguroase:

- Criteriile de evaluare a personalului se diferentiaza in functie de natura posturilor detinute. de respectivele persoane de potentialul firmei si obiectivele sale;

- Evaluarea trebuie sa fie unitara in sensul ca pentru persoanele de aceeasi specialisti sau care exercita posturi identice este necesar sa aiba in vedere aceleasi criterii;

- Pentru a edificatore evaluarea este necesar sa efectueze pe perioade suficient de lungi, in care persoana respectiva trebuie sa fie confruntata cu principalele probleme specifice postului respectiv;

- Metodele si tehnicile trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post,adica este necesar abordarea diferentiata;

- Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe verificabile;

- Rezultatele evaluarii se comunica de evaluatori persoanelor in cauza.

Ca si criterii de evaluare a performantelor individuale Directia Silvica Baia Mare foloseste urmatoarele criterii:

1) Gradul de indeplinire a standardelor de performanta reprezinta rezultatele masurate ale muncii la nivelurile descrise in fisa posturilor.

2) Asumarea responsabilitatii pentru activitatea de conducere este necesara evaluarea urmatoarelor aspecte:

nivelul si riscul decizional;

modul de comunicare;

lucrul in echipa;

comportamentul managerilor.

3) Adecvarea la complexitatea muncii se exprima prin nivelul activitatii de conceptie, analiza, sinteza si rutina

Activitatea de conceptie se caracterizeaza prin;

interpretarea unui volum mare de informatii;

construirea de alternativa sau optiuni;

evaluarea efectelor si a consecintelor;

integrarea optiunilor.

Activitatea de analiza se caracterizeaza prin;

identificarea influentelor;

identificarea fenomenelor si proceselor analizate.

Activitatea de sinteza se caracterizeaza prin;

construirea modelelor, fenomenelor si proceselor studiate

identificarea fluxului informational;

proiectarea instrumentelor de monitorizare.

Activitatea de rutina se caracterizeaza prin;

gradul crescut de repetitivitate a operatiilor;

executarea de operatii strict reglementate.

4)Initiativa si creativitatea se refera la capacitatea angajatilor de a lua initiativa in efectuarea unei activitati si de a crea ceea ce va avea succes in viitor.

In cadrul Directiei Silvice Baia Mare evaluarea performantelor profesionale individuale se va face in paralele cu evaluarea posturilor pentru care se stabilesc standarde de performanta, care se gasesc in fiecare din urmatoarele criterii:

1) Pregatirea profesionala impusa postului presupune pregatirea de baza corespunzatoare studiilor absolvite potrivit prevederilor legale:scoala generala,studii medii. liceu, postliceala,studii superioare de scurta durata si de lunga durata.

2) Experienta necesara executarii operatiilor specifice postului cuprinde;

experienta in munca;

experienta pe post;

experienta necesara initierii vederea executarii operatiilor specifice postului.

3 )Dificultatea operatiilor specifice postului contine;

complexitatea postului in sensul diversitati operatiilor de efectuat;

gradul de autonomie in actiuni;

efortul intelectual caracteristic efectuarii operatiilor specifice postului;

necesitatea unor aptitudini deosebite;

tehnologii speciale care trebuie cunoscute.

4) Responsabilitatea implicata de post cuprinde;

responsabilitatea de conducere si coordonare de structura,echipe, proiecte;

responsabilitatea pregatirii unor decizii;

pastrarea oficialitati documentelor elaborate si a datelor firmei cu care intra in contact.

5) Sfera de relatii cuprinde;

gradul de solicitare din partea structurii interne a organizatiei;

gradul de solicitare din partea structurii externe a organizatiei;

gradul de solicitare din partea cetatenilor sau subiectilor serviciilor oferite de organizatie.

Formulele de calcul folosite de Directia Silvica Baia Mare pentru evaluarea performantelor angajatilor sunt: Pmin = (Pm x C Pm x C Pmn x Cn

Pm , m , mn = notele minime acordate pentru fiecare criteriu

C C Cn = ponderea stabilita pentru fiecare criteriu de evaluare a postului exprimat in %

PM=(PM1 X C PM2 X C PMn X Cn

PM, M M , Mn notele maxime acordate pentru fiecare criteriu

C C C Cn = ponderea stabilita pentru fiecare criteriu de evaluare a postului exprimat in %

5

P t =∑CixPi

i=1

Pi-calificativul acordat pentru fiecare criteriu

Ci-ponderea acordata fiecarui criteriu %

In continuare voi prezenta fisa de apreciere pentru postul de padurar. inginer,economist,folosind formulele prezentate anterior.

4.1. Fisa de apreciere a unui economist sef pe anul 200

Locul de munca:Directia Silvica Baia Mare

1. Studii: absolvent al invatamantului economic superior

2. Profesia economist sef

3. Data nasterii: xx.xx.1974

4. Vechimea in functie: 6 ani

Evaluarea activitatii desfasurate

Calificativul general acordat:Forte bun    Colectivul de apreciere

Numele si Prenumele Calificativul acordat

Functia

Semnatura

Am luat la cunostinta de apreciere Numele si prenumele

si calificativul acordat. Semnatura

Semnatura

Pt

Din rezultatul obtinut putem acorda calificativul foarte bun ceea ce inseamna ca are capacitate de analiza si sinteza foarte buna,spirit creator, isi duce la bun sfarsit sarcinile si atributiile isi asuma raspunderea pt. deciziile lui.

4.2. Fisa de apreciere a unui inginer pe anul 200

1. Studii: absolvent al invatamantului superior de specialitate

2.Profesia: inginer

3.Dat nasterii: xx.xx.1970.

4.Vechimea in functie: 4 ani

Evaluarea activitatii desfasurate

Calificativul general acordat: Forte bun    Colectivul de apreciere

Numele si Prenumele Calificativul acordat

Functia

Semnatura

Am luat la cunostinta de apreciere Numele si prenumele

si calificativul acordat. Semnatura

Semnatura

Pt

Pe baza rezultatului obtinut putem acorda calificativul "Foarte bun "ceea ce inseamna ca isi indeplineste sarcinile si atributiile, are disciplina profesionala si comportament moral dar totodata si dorinta de autoperfectionare, de a ajunge mai sus.

4.3. Fisa de apreciere a unui padurar pe anul 200

1. Studii: Absolvent liceu de specialitate

2. Meseria: Padurar principal

3. Data nasterii: xx.xx.1974.

Vechimea in functie: 1an

Calificativul general acordat:Forte bun    Colectivul de apreciere

Numele si Prenumele Calificativul acordat

Functia

Semnatura

Am luat la cunostinta de apreciere Numele si prenumele

si calificativul acordat. Semnatura

Semnatura

Modificarile ulterioare ale aprecieri si calificativului acordat in cazul contestatiei

Am luat la cunostinta de modificarile facute

Semnatura

Pt CixPi

i=1

Ci-ponderea acordata fiecarui criteriu %

Pi- calificativul acordat pentru fiecare criteriu

Pt

CONCLUZII SI PROPUNERI

In ziua de astazi, in mediul de afaceri din intreaga lume, unde informatia se transmite cu viteza luminii si competitia este in continua crestere, companiile incearca sa isi reduca costurile si sa gaseasca resurse creative si avantaje competitive pentru a deveni pioni dominanti pe piata.

Toata lumea recunoaste ca cel mai de pret lucru pe care il poate detine o companie sunt oamenii sau, sub o terminologie moderna, putem spune: capitalul uman.

Fara Resurse Umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. In acest context, oamenii reprezinta o resursa vitala, de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul acestora. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Realitatea este ca putine companii din intreaga lume inteleg cu adevarat nevoia de a face investitii in managementul resurselor umane.

In urma analizei efectuate la Directia Silvica Baia Mare, putem vorbi despre o situatie buna a potentialului uman si implicit a managementului resurselor umane.

In cadrul Directiei Silvice Baia Mare managerul resurselor umane este subordonat direct managerului general, care defineste responsabilitatile in mod similar cu celelalte activitati importante din organizatie.

Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor departamentului condus in ce priveste:

planificarea si managerul resurselor umane in concordanta cu obiectivele si managerul general al organizatiei;

recrutarea si aranjarea personalului pe principiul competentei;

elaborarea programelor de calificare si sau perfectionarea profesionala;

elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite;

elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului;

dezvoltarea comunicarii organizationale;

integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pentru intregul personal al organizatiei;

dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de valori;

promovarea principiilor privind etica profesionala.

In legatura cu asigurarea resurselor umane la Directia Silvica Baia Mare recrutarea personalului se realizeaza direct prin contact fara intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare care sunt: licee, scolile profesionale, institutii de invatamant superior, oficii de munca si protectie sociale, centre teritoriale de inregistrarea somerilor. Astfel intreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii absolventi pentru a intelege mai bine dorintele acestora in practica obtinerea rezultatelor, adica cei mai buni viitori profesionisti.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cat mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor.

In acceptiunea moderna, din perspectiva managerului de resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. De aceea, parerea mea este ca in viitor, managerul cu probleme de personal va trebui sa aiba in vedere atunci cand angajeaza o persoana ca nu o face pe un post din structura organizatiei, ci ca o angajeaza pentru organizatie.

Noi angajati nu vor ramane intr-o organizatie decat daca li se ofera responsabilitati la care considera ca au dreptul, tinand seama de rezultatele pe care le-au obtinut. Astfel, cred eu ca Directia Silvica Baia Mare se va bucura de o imagine favorabila si-si va crea reputatia ca isi bazeaza ierarhia responsabilitatilor nu pe vechime sau pentru dovezile de devotament ale angajatilor, ci pe competenta si pe merit.

Acest lucru este cu atat mai evident cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resurselor umane si managementul acestora.

Succesul unei organizatii de gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.

Daca vrea sa se dezvolte (sa devina mai eficace si mai eficienta) oamenii ei trebuie sa fie cultivati pentru a putea creste (a invata).

Astfel, instruirea angajatului trebuie organizata continuu, nu in mod special si separat,ci in mod constant in corelare cu toate activitatile profesionale.

Managerii isi obtin rezultatele prin oamenii sai. Managerii sunt direct responsabili de obtinerea rezultatelor prin oamenii sai care lucreaza pentru ei au deprinderile si aptitudinile necesare pentru a-si face bine meseria. Aceasta este conditia de baza: succesul unui manager depinde de abilitatea angajatilor. Imbunatatindu-le angajatilor abilitatea, managerul va putea sa ridice productivitatea si rezultatele fara a marii forta de munca sau cheltuielile. Daca personalul unei organizatii nu este pe deplin instruit sa lucreze cu eficienta, inseamna ca organizatia nu are un manager eficace.

Se constata ca Directia Silvica Baia Mare este interesata sa dispuna de angajatii cei mai bine pregatiti si mai performanti, motiv pentru care angajarea consta intr-un proces complex si bine pus la punct; astfel cu ocazia selectiei sunt cunoscute noile aspiratii ale viitorilor specialisti observandu-se ca apare schimbarea de atitudine a tinerilor generatii fata de generatiile mai vechi.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P., Managementul resurselor umane , Editura Economica Bucuresti, 1997.

2. Constantinescu A., Managementul resurselor umane, Colectia Nationala Bucuresti 1999.

3. Manolescu A., Lefter V., Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2002.

4. Lefter V., Manolescu A., Chivu A., Deaconu A., Rasca L., Popa I., Mihalache V., Managementul resurselor umane -studii de caz, probleme, teste, Editura Economica.

Pitariu H. D., Managementul resurselor Umane, Evaluarea performantelor profesionale, Editura All Beck Bucuresti, 1994.

6. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

7. Mathias R., Nica L., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica,Bucuresti 1997.

8. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1999.

9. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iasi

10.Gnczi Stefan, Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004.

11.Liviu Gavrilescu, Selectia si antiselectia managerilor, Editura Rispprint, Cluj-Napoca, 200