MANAGEMENTUL CONTEMPORAN - STRUCTURI ORGANIZATORICE IN SISTEMELE ECONOMICO - SOCIALE

MANAGEMENTUL CONTEMPORAN - STRUCTURI ORGANIZATORICE IN

SISTEMELE ECONOMICO - SOCIALE.

Se poate observa usor faptul ca termenul de management este folosit in aproape toate limbile. Sute de carti, mii de articole, eseuri si tratate sunt consecrate in fiecare an problemei managementului. Nenumarate cursuri, seminarii, conferinte si discutii au managementul ca subiect. Altfel considerat, managementul este clar un fenomen al epocii noastre.

Redam in continuare cele mai semnificative evolutii si orientari in managementul contemporan [8]:

Se doreste o crestere a interdisciplinaritatii, ce se poate realiza prin absorbirea si asimilarea a noi elemente din alte stiinte si adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului aplicativ;

Se accentueaza caracterului anticipativ al conducerii reflectat de cresterea importantei managementului strategic si, firesc, a strategiilor de dezvoltare care definesc directiile de evolutie a firmelor si principalele obiective de atins intr-o anumita perioada de timp, structurandu-se toate elementele manageriale care trebuie sa serveasca eficient dezvoltarea preconizata. Accentuarea caracterului anticipativ, previzional al managementului, se datoreste in cea mai mare masura impactului progresului tehnic si tehnologic care preseaza puternic si asupra inovarii in domeniul managementului;

Abordarea problemelor conducerii la nivel global, nu secvential, rezolvarea lor necesitand atat realizarea corelarii si intrepatrunderii dintre subsistemele oricarei organizatii cat si a desprinderii si luarii in calcul a interdependentelor dintre organizatie si mediul ei de existenta;

Flexibilitatea sistemelor de management asigura un dinamism sporit ansamblului deciziilor si actiunilor factorilor de conducere. Se doreste o crestere a acesteia, lucru ce este posibil datorita tehnicii de calcul si a tuturor elementelor pe care le pune la dispozitie informatica. Cresterea flexibilitatii este generata si de necesitatea adaptarii continue a organizatiei la schimbarile rapide si profunde care au loc in mediul ambiant, in societate;

Functia de manager necesita o puternica profesionalizare, ce este reflectata de aptitudinile si calitatile pe care le cere o asemenea functie si de volumul deosebit de cunostinte si deprinderi pe care le implica practicarea ei cu succes;

Se accentueaza latura motivationala, ce reflecta schimbari privind abordarea de catre management a factorului uman si mai ales schimbari in ceea ce priveste instrumentele de antrenare utilizate, o reevaluare a motivarii si proliferarea metodelor si tehnicilor de management care au ca obiectiv principal valorificarea complexa a potentialului uman al organizatiilor;

Se accentueaza caracterului national si sectorial al managementului, paralel cu cresterea universalitatii lui. Asa cum precizeaza autorul [9], managementul privit ca si concept si practica este unic, cu toate ca astazi se vorbeste tot mai mult de existenta unui management japonez, american, vest-european etc. Este vorba de laturi ale managementului universal, care sunt accentuate de unele particularitati nationale. In acelasi timp, intalnim referiri la un management bancar, financiar, agrar, educational etc. Este vorba de un transfer de concepte, metode, tehnici si instrumente manageriale din domeniul activitatii industriale (unde a aparut si s-a dezvoltat managementul stiintific) spre toate celelalte domenii de activitate umana. Desigur, nu putem vorbi de un simplu transfer ci si de adaptari care se impun, in functie de specificul domeniului.

Din practica, se pot desprinde si alte directii de evolutie si orientari in managementul contemporan. Am prezentat ceea ce este evident si mai semnificativ in cadrul acestui proces. Dupa cum precizeaza autorul, [9] vom asista la schimbari insemnate vizand, nu conceptia generala cu privire la management, ci in primul rand, maniera in care acesta se implica la toate nivelurile si la toate domeniile vietii sociale si, in al doilea rand, metodele, tehnicile si instrumentele de actiune.

Printre problemele managementului, alaturi de principii, functii, procese, se inscriu si structurile organizatorice.

Structura organizatorica este definita[3] ca fiind un ansamblu al compartimentelor si persoanelor unei unitati economico-sociale, modul cum sunt plasate intr-o configuratie coerenta, precum si relatiile dintre ele. In cadrul unui sistem economico-social, structura organizatorica este precizata in regulamentele de organizare si functionare, in organigrame, ca documente de formalizarea a structurii organizatorice, in statute.

Structura organizatorica rationala a unei organizatii[9] constituie premisa necesara in asigurarea functionarii normale a compartimentelor de munca, in repartizarea precisa a responsabilitatilor, in stabilirea riguroasa a dependentelor ierarhice, a unitatii dintre responsabilitatea unei functii si puterea de decizie, in asigurarea unor legaturi clare in interiorul organiatiei respective, in trasarea unor canale cat mai scurte pentru transmiterea operativa a informatiilor etc.

1. Elementele constructive ale unei structuri organizatorice

Apreciem ca este necesar sa prezentam in partea generala a tezei, unele notiuni despre structuri organizatorice, ceea ce are legatura cu partea de contributii personale. Componentele structurii organizatorice, ca element esential al structurii de conducere sunt: posturile, functiile, normele de conducere (ponderile de conducere), compartimentele, nivelurile ierarhice, relatiile organizatorice.

1.1. Postul de lucru

Este componenta primara a structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune a acestei structuri, caracterizata prin obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate, toate aceste elemente fiind cuprinse in Fisa postulu i(notiune prezentata la punctul 4). Intre aceste elemente caracteristice trebuie sa existe o corelatie perfecta, supra - sau subdimensionarea uneia sau a 2-3 dintre ele, scazand eficienta muncii pentru acel post de lucru. Intre marimea obiectivelor, sarcini, autoritate, responsabilitate, trebuie sa existe un echilibru (Schema nr.6). Inexistenta acestui echilibru se reflecta in neindeplinirea sau indeplinirea partiala de sarcini, situatii conflictuale, abuzuri de putere, etc. In prezent conceperea (proiectarea) locurilor de munca trebuie facuta intr-o viziune dinamica si participativa, nu rigida, luand in considerare factorul uman si factorul timp. De modul in care sunt proiectate posturile de lucru depinde functionarea si functionalitatea intregului sistem.

Schema nr.6 Triunghiul elementelor de caracterizare a unui post de lucru.

1.2. Functia

Al doilea element al structurii organizatorice, se defineste ca totalitate a posturilor care au aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate. Tinand seama de aceste 4 caracteristici, functiile ca elemente ale structurii organizatorice, sunt de doua tipuri: de conducere si de executie. Functia de conducere da dreptul de a lua decizii si de a comanda. Facem precizarea ca nu tebuie sa se faca confuzie intre functiile conducerii (ca ansamblu al fazelor ciclului de conducere) si functia de conducere din structura organizatorica, caracterizata prin obiective complexe, individuale, printr-o sfera larga de autoritate si responsabilitate, sarcini predominant decizionale privind coordonarea activitatii. Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, asociate cu autoritate si responsabilitate redusa, sarcinile au caracter operational, fara a implica adoptarea de decizii.

In structurile organizatorice moderne se tinde spre atenuarea distantei ierarhice dintre functia de conducere si de executie prin promovarea stilului de conducere participativ, a delegarii, ceea ce impune folosirea intr-o proportie mai mare a mai multor categorii de specialisti (analisti, informaticieni, sociologi, psihologi, economisti, etc.). Descrierea functiilor se face de catre compartimentele de organizare, se includ in Regulamentele de organizare si functionare si servesc drept baza pentru descrierea posturilor.

Descrierea functiei cuprinde o prezentare detaliata a tuturor elementelor organizatorice specifice unei functii, incepand cu denumirea functiei si obiectivele specifice si continuand cu celelalte elemente organizatorice, asa cum au fost prezentate la descrierea postului (Fisa postului).

1. Compartiment de munca

Este element component al structurii organizatorice constituit dintr-un grup stabil de persoane subordonate unei conduceri unice.

In structurile organizatorice exista mai multe tipuri de compartimente.

Dupa activitate se deosebesc: compartimente de planificare, de aprovizionare, de desfacere, etc.

Dupa functiile intreprinderii exista 5 tipuri de compartimente:

a)   cercetare - dezvoltare,

b)   productie,

c)    comercial,

d)   financiar - contabil,

e)   compartimente de personal.

Dupa configuratia organizatorica exista compartimente simple (cand toti executantii sunt subordonati direct sefilor de compartimente) si complexe (cand intre sefi si executanti se interpun adjunctii).

Dupa modul in care se exercita autoritatea exista 3 tipuri de compartimente:

compartimente ierarhice, investite cu autoritate ierarhica si se caracterizeaza prin executarea unor activitati de baza ale unitatii; este investit cu autoritate directa si responsabilitate deplina asupra deciziilor si actiunilor. Este un element de baza in structura ierarhic-functionala. Acest tip de compartimente cuprinde sectiile si atelierele de productie;

compartimente functionale, sunt investite cu autoritate functionala. Efectueaza activitati complementare, indispensabile desfasurarii activitatilor de baza. In aceasta categorie de compartimente se includ: compartimentele de cercetare - dezvoltare; - pregatire programe; - lansare si urmarire a productiei; - aprovizionare; - desfacere; - financiar; - contabilitate; - administrativ; etc. Compartimentele functionale au autoritate indirecta in domeniul lor de specialitate. Continutul activitatii lor consta din studii, analize, anchete, pe baza carora fac propuneri, recomandari, sugestii si dau avize in domenii diverse;

- compartimentele de stat major sunt investite cu autoritate functionala intr-un domeniu definit si sunt atasate direct conducerii unitatii, careia ii furnizeaza informatii necesare luarii deciziilor strategice si tactice si pe care o poate reprezenta pe baza de delegare. Compartimentele de stat major sunt compartimente functionale plasate in locuri specifice si se caracterizeaza prin aceea ca realizeaza activitati complementare ce privesc unitatea, li se delega anumite atributii in domeniul lor de activitate, au raspundere consultativa in fata conducerii unitatii. In aceasta categorie intra compartimentele de planificare - dezvoltare, marketingul, analize economico-financiare, juridice etc.

1.4. Nivelul ierarhic

Intr-o structura organizatorica, ca element de constructie a acesteia, nivelul ierarhic reprezinta pozitia pe care se situeaza toate functiile si compartimentele care au acelasi grad de subordonare fata de organul de conducere.

Nivelurile ierarhice sunt figurate in organigrame prin linii orizontale si sunt determinate de pozitii succesive (pe verticala) pe care le au conducatorii compartimentelor de munca fata de organul suprem de conducere.

Numarul nivelurilor ierarhice si distanta ierarhica in structura organizatorica depinde de dimensiunea unitatii, atributiile sale, complexitatea si diversitatea activitatii sale, autoritatea cadrelor de conducere. In proiectarea structurilor organizatorice moderne se tinde spre un numar mai mic de niveluri ierarhice, spre aproprierea conducerii de executie.

1.5. Ponderile de conducere

Se exprima prin numarul de persoane sau compartimente pe care poate sa le coordoneze nemijlocit, in mod eficient, un cadru de conducere.

La stabilirea normelor de conducere (impropriu denumite ponderi ierarhice) se va tine seama de conditiile reale ale sistemului condus si ale conducatorului, si anume:

dispersia teritoriala a componentelor sistemului condus,

nivelul ierarhic la care se exercita conducerea.

La nivelurile inferioare, unde legaturile conducator-executant sunt directe, cu frecventa mare si durata mica, norma de conducere este mai mare. La nivelurile ierarhice superioare ale conducerii unitatilor economico-sociale, (unde legaturile sunt complexe, frecventa redusa si durata mai mare, obiective, sarcini, responsabilitati variate si complexe, probleme multiple asupra carora trebuie sa se ia decizii), normele de conducere sunt mai mici;

- cantitatea de informatii, metodele de obtinere, prelucrare si transmitere a acestora;

- capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a conducatorului;

- pregatirea subordonatilor precum si posibilita{ile lor psiho-fiziologice de percepere si prelucrare a informatiilor.

1.6. Relatiile organizatorice

Ca element de constructie a structurilor organizatorice, acestea   reprezinta raportul intre doua functii sau compartimente, corespunzator pozitiei lor relative in cadrul structurii organizatorice.

Relatiile organizatorice sunt relatii formale si au rol hotarator in procesul decizional.

Prin relatii formale definim raporturile dintre doua componente ale sistemului economico-social, relatii ce sunt statuate prin documente (regulamentele de organizare si functionare, organigrame, fisele posturilor).

Acest tip de relatii se adopta de catre organul suprem de conducere si au caracter obligatoriu.

Relatiile formale mai cuprind, alaturi de relatiile organizatorice: relatiile de autoritate ierarhica, relatiile de autoritate functionala si majoritatea relatiilor de cooperare.

Relatiile de stat major sunt relatii de colaborare intre compartimente de stat major si celelalte compartimente de munca din structura organizatorica, create fie din initiativa compartimentelor de stat major, fie a cornpartimentelor care simt nevoia unei informari suplimentare.

Relatiile de informare sunt relatii de colaborare, informale, create din necesitatea unei informari suplimentare in vederea rezolvarii unor probleme insuficient clarificate pe baza relatiilor formale.

Dupa modul de constituire si transmitre a fluxului informational exista 4 tipuri de relatii informale (Schema nr.7):

a)   - tipul suvita (sau lant) in care informatia trece succesiv de la un membru al grupului la altul;

b)   - tip margareta - in care conducatorul grupului informal comunica cu fiecare membru al grupului;

c) - tipul necoerent - informatia circula in grup potrivit teoriei probabilitatilor;

d) - tipul ciorchine - conducatorul grupei comunica cu anumite persoane selectate, care la randul lor comunica altor persoane selectate s.a.m.d

2. Tipuri de structuri organizatorice si rationalizarea acestora

In functie de modul de constructie a structurilor organizatorice, acestea sunt de trei tipuri: ierarhice, functionale si structuri ierarhic-functionale[

1. - Structura organizatorica ierarhica (liniara) a fost conceputa de H. Fayol si se caracterizeaza prin:

respectarea liniilor ierarhice (totalitate a functiilor si compartimentelor din structura organizatorica, intre care s-a stabilit o suita de legaturi ierarhic- succesive;

respectarea unitatii de decizie (conducator unic);

existenta unor punti de legatura intre liniile ierarhice pentru scurtarea circuitelor informationale;

existenta unui numar restrans de compartimente operationale, corespunzatoare principalelor activitati ale unitatii;

delimitarea precisa a responsabilitatilor fiecarui conducator si executant.

Corespunzator acestei structuri, in functionarea sistemului ierarhic de conducere pe o astfel de structura, un subordonat primeste sarcini de la un singur sef, caruia ii raporteaza rezultatele;

este simpla, directa si este potrivita pentru unitati mici, mai ales in conditii de privatizare.

Structura organizatorica functionala cuprinde compartimente operationale si functionale. La fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt repartizate pe specialisti care au deplina autoritate in domeniul lor, fata de celelalte niveluri ierarhice, deci mai multi conducatori, iar lucratorii au mai multi sefi.

Sistemul asigura o buna coordonare a politicilor si actiunilor la fiecare functie, dar este incalcat principiul unicitatii conducerii. A fost conceputa de Taylor 16] si azi este depasita, reprezinta un tip istoric. Divizarea autoritatii si responsabilitatii la mai multi conducatori, constituie un dezavantaj.

Structura organizatorica ierarhic-functionala pastreaza utilizarea calitatilor specializate si autoritatea liniei ierarhice a conducerii care are si responsabilitate deplina asupra rezultatelor, precum si principiul unicitatii de conducere. Executantii sunt subordonati numai sefului ierarhic nu si sefilor de compartiment.

Aceasta structura este actuala si imparte personalul in doua categorii: cei ce gandesc si cei ce actioneaza.

Compartimentele acestei structuri sunt: de stat major (pregateste si controleaza deciziile privitoare la conducerea intreprinderii;aici functioneaza serviciul de Management si Marketing), functionale (executa anumite activitati care ajuta serviciile operative), operative (reprezinta serviciile de baza, de exploatare si indeplinesc activitatile care fac obiectul intreprinderii -de ex. serviciul comercial) si auxiliare cuprind serviciile administrative si altele necesare

Importanta la proiectarea acestei structuri este gruparea diverselor activitati in compartimentele functionale.

Existenta unei configuratii structurale cuprinzatoare si supla determina oportunitatea acestui tip de structura organizatorica pentru unitatile economico-sociale mari, cu probleme multiple si complexe.

Rationalizarea in general se defineste ca un proces de analiza critica si reproiectare, pe baza unor norme rationale a ansamblului organizarii si conducerii unei unitati sau numai a unor componente ale sistemului, in scopul inlaturarii deficientelor si cresterii eficientei.

Rationalizarea structurii organizatorice este o componenta a rationalizarii conducerii. Printre obiectivele urmarite in rationalizarea structurii organizatorice se numara:

reducerea compartimentelor si a nivelurilor ierarhice la limita corespunzatoare desfasurarii activitatii cu maxima eficienta; apropierea conducerii de executie;

incadrarea normelor de conducere pe unitate, pe functiuni, pe compartimente, in limite optime;

cresterea ponderii personalului incadrat in structura de productie si conceptie, paralel cu scaderea celui existent in structura administrativa.

In desfasurarea acestui proces de rationalizare trebuiesc parcurse trei etape si mai multe faze, fiecare faza cuprinzand o succesiune de actiuni precise, asa cum sunt prezentate de O. Nicolescu [16] in schema nr. 8.

In schema de mai sus am redat etapele, fazele si actunile specifice procesului de rationalizare a structurilor organizatorice.

Etapa I, etapa de pregatire a studiului, cuprinde trei faze: identificarea problemelor, precizarea ariei studiului si determinarea obiectivelor studiului.

Etapa a II-a - investigarea si analiza - implica doua faze: de colectare si sistematizare a datelor privind structura organizatorica si faza de prelucrare a datelor. Metodele si tehnicile folosite pentru culegerea si prelucrarea datelor vor fi adecvate componentelor constructive ale structurii organizatorice investigate.

Etapa a III-a, de rationalizare propriu-zisa a structurii organizatorice, necesita coroborarea informatiilor din primele doua etape in scopul evidentierii directiilor de perfectionare a structurii organizatorice. Aceasta etapa implica doua faze: elaborarea masurilor de rationalizare si ultima faza, de consemnare a modificarilor in documentele de formalizare (organigrama, regulament de organizare si functionare, fisele functiilor si posturilor).

In faza a 6-a din cea de a 3-a etapa, la experimentarea noilor masuri in scopul verificarii valabilitatii si viabilitatii solutiilor propuse, este necesar sa se intocmeasca un plan de introducere a noilor masuri si sa se stabileasca tipul de implementare, brusc sau treptat.

Schema nr. 8. Procesul de rationalizare

Procesul de rationalizare a structurii organizatorice are drept scop cresterea gradului de functionalitate si a gradului de adaptabilitate fata de un mediu in continua miscare.

In conducere, pentru stabilirea unei structuri organizatorice rationale, se folosesc unele metode, dintre care amintim metoda analizei morfologice, metoda analizei postului si metoda comparatiei pe grupe de unitati.

Metoda analizei postului consta in analiza detaliata a componentelor primare ale postului (obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea), analiza efectuata atat asupra fiecarei componente separat, cat si in corelatia dintre ele.

Metoda se foloseste in procesul rationalizarii structurii organizatorice pentru perfectionarea conceperii posturilor, dar si in fundamentarea unor decizii privind incadrarea, motivarea, perfectionarea, evaluarea sau promovarea personalului.

Metoda necesita o succesiune logica de actiuni:

identificarea componentelor organizatorice primare,

analiza si definirea caracteristicilor primare,

analiza corelativa a celor patru componente pentru a identifica eventualele supra- sau subdimensionari, neconcordante, etc.,

ajustarea componentelor, astfel incat sa existe o deplina armonizare a lor cu posibilitatile titularului de post, cu obiectivele unitatii si conditiile de mediu in care se desfasoara activitatea.

Organigrama

Este reprezentarea grafica, sugestiva, sistematica si sintetica, cu respectarea anumitor reguli, a structurii organizatorice a unitatii sau compartimentului la care se refera. Obisnuit, organigrama se compune din dreptunghiuri care reprezinta posturi de conducere sau compartimente si din linii care reprezinta legaturile organizatorice stabilite intre componentele structurii organizatorice.

Dupa sfera de cuprindere organigramele sunt, generale (de ansamblu) in care este data reprezentarea grafica a structurii organizatorice a intregii unitati si organigrame partiale (un compartiment sau un grup de compartimente).

Dupa modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice exista mai muite tipuri:

organigrama piramidala ordonata de sus in jos;

organigrama ordonata de la stanga la dreapta

organigrama circulara;

organigrama in steag; s.a.

La elaborarea organigramelor se vor respecta urmatoarele reguli:

marimile dreptunghiurilor si grosimea acestora trebuiesc corelate cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea componentei structurale pe care o reprezinta;

pozitia componentelor structurale in organigrama trebuie sa reflecte raporturile de subordonare ierarhica, toate posturile si compartimentele care alcatuiesc un nivel ierarhic inscriindu-se pe aceeasi orizontala, la aceeasi distanta ierarhica fata de organul de conducere;

in dreptunghiul fiecarui compartiment trebuie sa se indice numarul componentilor (cadre de conducere; personal de executie);

in organigramele complexe se vor inscrie si legende cu semnificatia simbolurilor folosite;

in partea dreapta a organigramei intr-o caseta se vor inscrie informatii generale privind unitatea (total personal muncitor; direct productiv/ indirect productiv; total personal tehnic-productiv; total personal de alta specialitate, din activitatea de cercetare-dezvoltare; total personal de servire generala; total personal administrativ; numarul cadrelor de conducere (c); numarul cadrelor de executie (e) din structura de conducere si valoarea raportului c/e (normele de conducere)).

Organigrama este un instrument eficient de rationalizare a sistemelor economico-sociale.

4. Fisa postului

Fisa postului este un document operational al Regulamentului de organizare si functionare.

Fisa postului cuprinde o prezentare detaliata a obiectivelor individuale, sarcinilor, responsabilitatii, autoritatii atribuite unui post, precum si toate conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca executantul care va ocupa acel loc.

In fisele posturilor se inscriu urmatoarele elemente:

Denumirea postului;

Pozitia (nivelul la care se afla fata de conducator);

Compartimentul;

Cerinte ale postului (vechime in munca; pregatire profesionala; alte cerinte);

Relatii (de reprezentare - functionale, ierarhice, de colaborare);

Sarcini (descriere detaliata);

Limite de competenta;

Responsabilitate.

La elaborarea fiselor posturilor se vor respecta urmatoarele reguli:

- corelarea obiectivelor, sarcinii, autoritatii si responsabilitatii postului cu potentialul titularului de post;

stabilirea de obiective si sarcini care sa impulsioneze titularul de post in perfectionarea pregatirii sale si in cresterea aportului sau la realizarea obiectivelor unitatii;

redactare clara, accesibila titularului de post;

completarea fisei de catre seful compartimentului, pornind de la Regulamentul de organizare si functionare si consultand titularul de post;

operarea prompta in fisa a modificarilor impuse de dinamismul si atributiile compartimentului, de perfectionarea pregatirii titularului sau de schimbarea acestuia.

Fisa postului este utila titularului de post intrucat ii furnizeaza informatiile necesare desfasurarii unei munci eficiente si totodata este utila conducerii la evaluarea muncii personalului.

5. Regulament de organizare si functionare

Acest regulament este un instrument de organizare folosit peotru descrierea detaliata a structurii organizatorice a unei unitati economico-sociale in care sunt descrise obiectivele unitatii, compartimentele din structura organizatorica, sarcinile, atributiiie si responsabilitatile diferitelor functii

Elaborarea unui regulament de organizare si functionare se face pe capitole si subcapitole astfel:

/. ORGANIZAREA UNITATII

- Dispozitii generale- care vor cuprinde:

actul normativ de infiintare

obiectul (ramura) de activitate

obiectul activitatii

statutul juridic si regimul de finantare

- Structura organizatorica

descrierea compartimentelor si a relatiilor dintre ele,

conisiliile si comisiile care funcfioneaza in unitate,

comisii temporare

unitatile subordonate

organigrama

//. ATRIBUTII

- Atributiile unitatii si detalierea obiectului de activitate

- Atributiilee compartimentelor, inclusiv diagrama de relatii

lista documentelor ce se elaboreaza in fiecare compartiment

fisele posturilor

///. CONDUCEREA UNITATII

- Conducerea colectivA- Organele si competentele lor

- Conducerea participativa - Organe si competente

cadre cu responsabilitate si autoritate precisa in organele de conducere participativa

- Conducerea curenta

atributiile, competentele, responsabilitatea si autotitatea conducatorilor unitatii, inclusiv ale adjunctilor,

domeniile de activitate ale conducatorilor

lista compartimentelor subordonate

IV. DISPOZITII FINALE

Modul de aprobare si intrarea in vigoare a Regulamentului de organizare si functionare: difuzarea lui; conditii de modificare; actualizare; etc.