PARTICULARITATI ALE MANAGEMENTULUI INSTITUTIILOR DE SANATATE PUBLICA LA SPITALUL CLINIC MUNICIPAL FILANTROPIA CRAIOVA

1. Prezentarea Spitalului Clinic Municipal Filantropia

Spitalul Clinic Municipal Filantropia cu sediul in Craiova, Str: C-tin Brancusi,nr3,judetul Dolj, asigura asistenta medicala si sanitara cu prioritate pentru persoanele asigurate la C.A.S. dar si pentru alti solicitanti. Spitalul asigura prin reteaua proprie controlul medico-sanitar .

Spitalul Clinic Municipal Filantropia este unitatea sanitara de utilitate publica cu paturi, cu personalitate juridica, infiintata potrivit legislatiei in vigoare si care furnizeaza servicii medicale.

Spitalul functioneaza in subordinea Ministerului Sanatatii, si se finanteaza din venituri proprii, din

transferuri de la bugetul de stat , sponsorizari si functioneaza pe principiul autonomiei financiare.

Veniturile proprii ale spitalelor publice provin din sumele incasate pentru serviciile medicale, alte prestatii efectuate pe baza de contract, precum si din alte surse conform legii.

Prin autonomie financiara se intelege:

a) organizarea activitatii spitalului pe baza bugetului de venituri si cheltuieli propriu, aprobat de conducerea unitatii cu acordul ordonatorului de credite.

b) elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli, pe baza evaluarii veniturilor proprii din anul bugetar si a repartizarii cheltuielilor pe baza propunerilor fundamentate ale sectiilor si compartimentelor din structura spitalului.

Contractul de furnizare de servicii medicale al spitalului cu casa de asigurari de sanatate reprezinta sursa principala a veniturilor in cadrul bugetului de venituri si cheltuieli si se negociaza de catre manager cu conducerea casei de asigurari de sanatate, in functie de indicatorii stabiliti in contractul de furnizare de servicii medicale.

Spitalul are obligatia de a asigura realizarea veniturilor si de a fundamenta cheltuielile in raport cu actiunile si obiectivele din anul bugetar pe titluri, articole si alineate conform clasificatiei bugetare.

Structura organizatorica a unitatii sanitare se stabileste in mod unitar, de catre organele de conducere ale acesteia si se aproba prin ordin al Ministrului Sanatatii care cuprinde:

-sectia Medicina Interna, cu 50 paturi

-sectia Chirurgie generala,cu 40 de paturi,din care fac parte compartimentul O.R.L. cu 5 paturi si compartimentul Oftalmologie cu 5 paturi

-sectia Obstretica Ginecologie,cu 30 paturi

-sectia Pediatrie cu 20 paturi

-camera de garda

-ambulatoriul de specialitate integrat al spitalului

-dispensar T.B.C

-laborator de radiologie si imagistica medicala

-laborator de analize medicale

-laborator de anatomie-patologica

Serviciile medicale spitalicesti de care beneficiaza asiguratii sunt: servicii medicale spitalicesti pentru patologie care necesita internare prin spitalizare continua si spitalizare de zi.

Furnizarea de servicii medicale spitalicesti se acorda in baza contractului incheiat cu casa de asigurari de sanatate avand in vedere urmatorii indicatori specifici spitalelor:

a)indicatori cantitativi:

-numarul de personal existent conform structurii spitalelor

-numarul de paturi stabilit prin ordin al Ministerului Sanatatii

-numarul de zile de spitalizare stabilit pe baza nivelului optim al gradului de utilizare a paturilor pe tipuri de solicitare

-numarul de cazuri externate

-durata optima de spitalizare

-indicele de complexitate a cazurilor

-numarul si tipul investigatiilor paraclinice estimat a se realiza de catre spitale

b)indicatori calitativi

-gradul de complexitate a serviciilor medicale spitalicesti acordate in functie de morbiditatea spitalizata

-infectii nosocomiale raportate la numarul total de externari

Spitalul va prezenta casei de asigurari de sanatate in vederea contractarii nivelul indicatorilor de performanta ai managementului spitalului asumat prin contractul de management.

In realizarea obiectului de activitate , Spitalul are urmatoarele atributii generale:

I. Cu privire la asistenta medicala:

a) asigura controlul starii de sanatate a grupelor de populatie supuse unui risc crescut de imbolnavire;

b) acorda asistenta de urgenta, in caz de accidente, catastrofe sau calamitati, precum si de boala;

c) organizeaza si efectueaza examene de specialitate si investigatii de laborator pentru incadrarea in munca si executa controlul medical periodic al personalului incadrat in unitatile arondate MS;

d) transmite diagnosticul cu concluziile medicale si indicatiile terapeutice si de recuperare pentru bolnavii externati altor unitati medicale sanitare in vederea ingrijirii medicale in continuare;

II. Cu privire la asistenta medicala a bolnavilor internati

a) efectueaza in cel mai scurt timp, investigatiile pentru precizarea diagnosticului si aplica tratamentul medical complet, curativ - preventiv si de recuperare - individualizat si diferentiat in raport cu starea bolnavului, natura si stadiul evolutiv al bolii;

b) efectueaza investigatiile necesare expertizarii capacitatii de munca si altor expertize potrivit legii;

c) asigura indeplinirea sarcinii ce-i revin din programele de formare, specializare si de perfectionare a personalului sanitar, precum si din programele nationale aprobate de Ministerul Sanatatii

Conducerea unitatii sanitare este asigurata de Consiliul de Administratie alcatuit din noua membrii, numit prin ordin al Ministrului Sanatatii.

Conducerea executiva a Spitalului este asigurata de catre Comitetul Director .format din managerul spitalului, directorul medical, directorul de cercetare dezvoltare pentru spitalele clinice, directorul financiar contabil. Comitetul Director conduce intreaga activitate a Spitalului intre sedintele Consiliului de Administratie, in conformitate cu hotararile acestuia.

Atributiile Consiliului de Administratie :

- analizeaza periodic (lunar, trimestrial, semestrial si anual) principalii indicatori de eficienta (utilizare pat spitalizare, durata medie, mortalitate) si costuri (total si separat pentru medicamente pe un pat, un bolnav si o zi de spitalizare) in comparatie cu unitatile sanitare si mediile pe tara, stabilind masuri pentru incadrarea in creditele repartizate unitatii ;

- avizeaza propunerea Comitetului Director privind structura organizatorica a Spitalului, care se inainteaza spre aprobare la MS;

- elaboreaza si avizeaza fisele de post pentru functiile din Comitetul Director, altele decat directorul general;

- aproba Regulamentul intern al Spitalului;

- organizeaza concurs pentru ocuparea functiilor din Comitetul Director. Presedintele Consiliului de Administratie numeste in functie persoanele care au promovat concursul;

- aproba proiectul Contractului Colectiv de Munca ce urmeaza a fi negociat cu reprezentantii salariatilor;

- analizeaza modul de indeplinire a obligatiilor de catre membrii Comitetului Director si dispune masuri de imbunatatire a activitatii;

- negociaza prin presedinte si directorul general , contractele de furnizare de servicii medicale cu casele de asigurari de sanatate;

- aproba strategia de dezvoltare si modernizare a Spitalului;

- avizeaza si supune spre aprobarea MS bugetul de venituri si cheltuieli intocmit de conducerea executiva a Spitalului, precum si situatiile financiare anuale;

- aproba planul de achizitii publice, contractele economice de achizitii materiale, instrumente medicale, aprovizionarea cu medicamente, alimente, etc;

- analizeaza raportul trimestrial al Comitetului Director privind calitatea asistentei medicale acordate asiguratilor si masurile necesare pentru continua imbunatatire a calitatii acesteia, in conditiile de echilibrare a bugetului;

- avizeaza inchirierea de cladiri, spatii si terenuri aflate in administrarea Spitalului, concesionarea si vanzarea bunurilor mobile si imobile, urmand a fi supuse spre aprobare conducerii MS;

- exercita orice alte atributii care-i revin din reglementarile in vigoare, din regulamentul propriu de functionare si din dispozitiile MS;

- aproba premiile, sporurile la salarii, salariile de merit si acordarea altor drepturi salariale;

- stabileste competentele si raspunderile pe compartimentele de munca din unitate, precum si relatiile functionale dintre acestea ;

Comitetul director are urmatoarele atributii si competente generale:

- elaboreaza proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al Spitalului;

- analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii Spitalului in concordanta cu nevoile de servicii medicale;

- analizeaza si propune lista investitiilor care urmeaza sa se realizeze;

- raspunde de modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contractele de prestari servicii medicale, incheiate cu casele de asigurari de sanatate si dispune masuri de imbunatatire a activitatii Spitalului;

- conduce operativ intreaga activitate a Spitalului;

Directorul general are urmatoarele atributii si competente:

- asigura conducerea operativa a Spitalului;

- reprezinta Spitalul in relatiile cu tertii si semneaza actele ce il angajeaza fata de acestia pe baza si in limitele imputernicirilor date de Consiliul de Administratie;

- propune numirea si dupa caz revocarea directorilor Spitalului;

- angajeaza si, dupa caz, concediaza personalul de executie si de conducere din cadrul Spitalului, in conditiile legii;

- negociaza Contractul Colectiv de Munca, in limita mandatului dat de Consiliul de Administratie;

- incheie contracte individuale de munca si dispune masuri cu privire la modificarea, executarea, suspendarea si incetarea acestora, cu respectarea legislatiei in vigoare;

- este ordonator de credite in conditiile prevazute de lege;

- exercita orice atributii care ii revin din Regulamentul de organizare si functionare si din hotararile

Consiliului de Administratie, precum si din prevederile legale in vigoare. In exercitarea atributiilor sale Directorul general emite decizii.

Atributiile generale ale structurilor functionale

Activitatea economico-financiara si administrativ gospodareasca este asigurata prin urmatoarele compartimentele functionale  :

- compartimentul de audit public intern

- compartimentul resurse umane, salarizare ;

- compartimentul juridic-contencios ;

- compartimentul achizitii publice ;

- serviciul financiar - contabilitate ;

- serviciul administrativ;

- serviciul tehnic - intretinere

Compartimentul de audit public intern din subordinea Directorului general are urmatoarele atributii principale :

- elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern ;

- efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management financiar si control ale spitalului sunt transparente si conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficienta, eficacitate.

Auditul public intern se exercita asupra tuturor activitatilor desfasurate in cadrul spitalelor, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor publice, precum si administrarea patrimoniului public, dand astfel asigurarea obiectiva si consilierea, destinate sa imbunatateasca sistemele si activitatile entitatii publice printr-o abordare sistematica si metodica, prin care se evalueaza si se imbunatateste eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului si a proceselor administrarii.

Compartimentul de Audit Public Intern raporteaza periodic conducerii spitalului asupra constatarilor, concluziilor si recomandarilor rezultate din activitatile sale de audit.

Compartimentul de resurse umane, salarizare are in principal urmatoarele atributii :

- intocmirea statului de functii si asigurarea incadrarii personalului de toate categoriile, potrivit statului; intocmirea organigramei;

- evidenta si calculul drepturilor privind munca prestata atat in cadrul programului de lucru, cat si in afara acestui timp (garzi, munca suplimentara, etc.) ;

- asigurarea acordarii drepturilor de salarizare;

- elaborarea planului de formare profesionala anual si de perspectiva;

- elaborarea planului de promovarea a personalului medico-sanitar, tehnic, economic si administrativ;

- intocmirea contractelor de munca pentru personalul nou angajat, precum si actele aditionale la contractele de munca ale salariatilor, acolo unde exista modificari;

- asigura completarea, pastrarea si evidenta carnetelor de munca si a dosarelor de personal;

- asigura organizarea si desfasurarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante din unitate;

- calculul si evidenta remuneratiilor, a drepturilor banesti ce se cuvin personalului unitatii pentru munca prestata;

- calculul costurilor cu munca vie si repartizarea acestora in deconturile de cheltuieli pe tipuri de prestatii medicale;

- participa la fundamentarea cheltuielilor de personal in vederea elaborarii bugetului de venituri si cheltuieli;

Compartimentul juridic-contencios

- informeaza conducerea institutiei si compartimentele functionale despre aparitia unor noi acte normative, acte ce intereseaza in mod direct activitatea specifica a Spitalului;

- redacteaza opiniile juridice cu privire la aspectele legale ale activitatii Spitalului;

- vizeaza contractele de orice matura, incheiate de Spital cu tertii, sub aspectul legalitatii;

- reprezinta Spitalul in fata institutiilor de drept;

- intocmeste proiecte de contract in diverse domenii la solicitarea conducerii, in colaborare cu specialistii Spitalului;

- verifica si vizeaza dosarele de cercetare privind sanctiunile grave si desfacerea contractului de munca.

Serviciul financiar-contabilitate

Din punct de vedere financiar se executa lucrari de programare financiara si de organizare a evidentei operatiilor banesti, de decontari si credite.

Personalul din cadrul serviciului are ca sarcini principale:

- elaborarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli, a planului de casa si credite

- elaborarea normativului mijloacelor circulante;

- efectuarea de analize economico-financiare, coordonare-decontari, evidenta clientilor, debitorilor, furnizorilor si creditorilor;

- efectueaza operatiile de incasari si plati in numerar-gestioneaza si alte valori ca cecuri, bilete de calatorie;

- asigurarea intocmirii, circulatiei si pastrarii documentelor justificative care stau la baza inregistrarilor in contabilitate ;

- exercitarea controlului financiar preventiv in conformitate cu dispozitiile legale;

- organizarea evidentei tehnico-operative si gestionare a mijloacelor fixe si a valorilor materiale;

- organizarea inventarierii periodice a mijloacelor materiale;

- asigurarea efectuarii corecte si in conformitate cu dispozitiile legale a operatiunilor de incasari si plati in numerar;

- asigurarea creditelor necesare, corespunzator comenzilor si a creditelor emise, in limita creditelor aprobate;

- verificarea documentelor justificative de cheltuieli sub aspectul continutului si legalitatii operatiunilor;

- intocmirea instrumentelor de protocol si a documentelor de acceptare sau refuz a platii;

- intocmeste balante de verificare analitice pentru valorile materiale, participa la inventarierea valorilor materiale;

- asigura inregistrarea tuturor operatiilor economice in contabilitatea sintetica, intocmeste balanta de verificare a conturilor sintetice, bilantul si anexele la bilant, tine evidenta veniturilor, rezultatelor, fondurilor.

Serviciul financiar-contabil este incadrat cu personal cu pregatire medie si superioara, contabili si economisti.

Conducatorul serviciului financiar-contabil este subordonat conducerii administrative a spitalului.

Compartimentul de achizitii publice

- intocmeste documentatia necesara si realizeaza achizitiile publice prin licitatii electronice pentru produsele stabilite prin lege pentru a fi achizitionate ;

- avizeaza si contrasemneaza la solicitarea conducerii, actele cu caracter juridic privind achizitiile de bunuri si servicii ;

Serviciul administrativ-aprovizionare

Personalul din cadrul serviciului realizeaza echilibrul intre necesitatile si disponibilul resurselor materiale ale unitatii sanitare :

- intocmeste necesarul de aprovizionare cu bunuri de natura obiectelor de inventar, a echipamentelor si a obiectelor de uz gospodaresc avand in vedere stocurile existente, precum si miscarea acestora in cadrul Spitalului;

- lanseaza comenzi catre unitatile furnizoare de bunuri sau prestatoare de servicii, urmarind modul de realizare;

- asigura perfectarea contractelor cu furnizorii de bunuri si prestatorii de servicii. 

- participa la actiunile periodice de inventariere, predare-primire a gestiunilor si urmareste valorificarea rezultatelor,

Pentru prezentarea mai detaliata a structurii organizatorice se utilizeaza Regulamentul de Organizare si Functionare (R.O.F.).

Regulamentul de Organizare si Functionare este documentul principal care defineste, detaliaza structura organizatorica a unitatii, cuprinzand descrierea amanuntita a sarcinilor si responsabilitatilor fiecarui post, a autoritatii acordate conducerii compartimentelor in rezolvarea problemelor specifice, a legaturilor in cadrul si in afara unitatii pe care le are fiecare compartiment in procesul desfasurarii activitatii sale.

Orice regulament de organizare si functionare trebuie sa respecte un echilibru judicios intre disciplina si initiativa.

Spitalul, pentru asigurarea functionarii si dezvoltarii sale, incheie contracte cu casele de asigurari de sanatate si cu furnizorii de bunuri si servicii, cu respectarea reglementarilor legale.

Spitalul poate sa incheie contracte sau conventii cu alte institutii similare, asociatii profesionale si cu agenti economici, din tara si strainatate, in vederea colaborarii si cooperarii pe plan national sau international in domeniul sau de activitate, in conditiile legii.

Numarul de posturi prevazut in fiecare sectie, compartiment respecta normativele de personal impuse de legislatia in vigoare, pe specialitati medicale si raportate la numarul de paturi.

Unitatea sanitara cu paturi trebuie sa-si defineasca in mod clar posturile asa incat sa se asigure implicarea adecvata a fiecarui angajat in indeplinirea politicii si atingerea obiectivelor.

In acest scop este utilizata "Fisa postului", care este documentul organizatoric care descrie fara echivoc responsabilitatile, raspunderea, competenta (puterea), relatiile postului.

Prin responsabilitatile incluse in fisa postului se asigura interconectarea activitatilor in proces (subsistem) si punerea de acord a actiunii la nivel operational cu obiectivele tactice / strategice stabilite de managementul mediu / superior.

Lista intrebarilor la care fiecare angajat al unitatii sanitare trebuie sa aiba raspuns prompt si documentat (sustinut prin documente si dovezi inregistrate):

- in ce consta sarcina postului : care sunt principalele activitati si ponderea aproximativa a fiecareia in timpul ocupat;

- intrari / iesiri care asigura interconectarea postului la celelalte sarcini in cadrul procesului care asigura adaugarea de valoare si la sistemul de procese care asigura focalizarea pe obiectiv;

- puncte slabe / tari ale activitatilor in cadrul postului;

- principalele cauze ale punctelor slabe;

- ce se poate face pentru a reduce punctele slabe si promovarea punctelor tari;

- prestatiile realizate in cadrul postului; principalele lor caracteristici prioritizate din punct de vedere al pacientului;

Responsabilul cu organizarea fisei la Spitalul Universitar CF Craiova asigura elaborarea si tinerea sub control a modelului de fisa de post, precum si punerea in vigoare, prin aprobarea de catre Director si administrarea fiselor de post.

Sefii de compartimente asigura completarile si actualizarile adecvate ale fiselor de post pentru persoanele din subordine, precum si evaluarea performantelor.

Fiecare angajat este obligat sa-si respecte fisa de post odata asumata; aceasta obligatie este inscrisa in Regulamentul de Organizare si Functionare si asumata de angajat prin contractul individual / conventia de colaborare si prin semnarea fisei de post.

Fiecare angajat are obligatia de a documenta fiecare activitate care intra in fisa postului sau.

Fisa este a postului, nu a unei persoane; mai multe persoane pot avea aceeasi fisa de post (ocupa acelasi post); o persoana poate avea mai multe fise de post (pentru acoperirea programului zilnic de lucru desfasoara mai multe activitati; seful respectiv trebuie sa se asigure ca intre aceste responsabilitati / posturi nu se manifesta contradictii, conflicte de interese);

Valoarea fisei de post ca document survenit intre cele doua parti, inclusiv unor terte parti decurge din momentul asumarii ei de catre cele doua parti si al autorizarii de catre directorul general; in consecinta, fisa de post trebuie sa poarte semnaturile directorului general, sefului de compartiment si angajatului titular al postului, precum si data aprobarii.

Pentru intocmirea fisei postului se realizeaza in prealabil o descriere a postului pentru care se va intocmi aceasta.

La descrierea postului se va avea in vedere :

- aspecte materiale: echipamente din dotare, aparate de inalta performanta, etc.;

- adaptarea la complexitatea muncii, executarea de lucrari complexe, utilizarea de tehnici moderne;

- responsabilitatea implicata de post, responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe;

- cerinte privind calitatile intelectuale solicitate salariatului: creativitate, inteligenta, logica, analiza, sinteza, grad de initiativa si autonomie, etc.

- dificultatea activitatilor desfasurate, efortul intelectual caracteristic efectuarii operatiunilor specifice postului, gradul de autonomie in actiune, necesitate unor aptitudini deosebite .

Caracterizarea locului de munca se face si de catre titularul postului respectiv, prin intocmirea unui chestionar care sa cuprinda o serie de intrebari legate de cerintele, particularitatile respectivului loc de munca. In practica insa, aceasta cale este mai putin utilizata deoarece este greu sa se adapteze chestionarele la multitudinea situatiilor concrete si de asemenea, pot sa apara noi suspiciuni in legatura cu exactitatea raspunsurilor date de catre salariatul respectiv (fie datorita neintelegerii unor intrebari, fie prin denaturarea constienta a raspunsurilor). In urma analizelor facute pentru un loc de munca, trebuie sa se sintetizeze cerintele pe care le solicita, pentru salariat, pe diferite planuri.

De aceea sub aspect profesional trebuie sa se evalueze competentele tehnice, nivelul de cunostinte pe baza studiilor facute, experienta profesionala etc.

Sinteza acestor exigente pentru un loc de munca din unitatea sanitara cu paturi se prezinta intr-un document intitulat "profilul postului" in raport cu continutul acestui document trebuie sa se adapteze fiecare salariat in parte.

Pentru a fi cat mai elocventa aprecierea, se procedeaza la notarea calitatilor solicitate postului si a calitatilor specifice salariatului ce ocupa acel loc de munca.

Locul si rolul activitatii medicale in asigurarea sanatatii populatiei

Institutia medicala sau reteaua de unitati sanitare de pe un teritoriu reprezinta un sistem coordonat de activitati, care se desfasoara in vederea realizarii unui anumit scop, reprezentat de ocrotirea sanatatii populatiei. Acest scop se realizeaza in cadrul structurilor organizatorice ce compun institutia medicala, si anume:

- spitale;

- policlinici;

- laboratoare medicale;

- dispensare.

SPITALUL este unitatea sanitara care asigura asistenta medicala completa de specialitate, preventiva, curativa si de recuperare a bolnavilor internati si ambulatori de pe teritoriul arondat.

Din punct de vedere al structurii organizatorice, spitalul poate fi spital general (cu mai multe specialitati) sau spital de specialitate.

Spitalele de specialitate sunt organizate pentru asistenta medicala a anumitor grupe ale populatiei sau anumitor boli (pediatrie, obstretica si ginecologie, tuberculoza, boli infectioase, dermato-venerice, neuropsihiatrie, etc.) putand indeplini si atributii metodologice de specialitate in teritoriu.

Spitalele care asigura asistenta medicala de inalta specialitate, pe o zona interjudeteana stabilita de Ministerul Sanatatii, sau pe intreaga tara, avand si sarcini in invatamantul superior medico-sanitar si de cercetare stiintifica medicala sunt spitale clinice.

Sectiile din spitale pot primi prin Ordinul Ministerului Sanatatii si al Ministerului Educatiei si

Invatamantului atributii pentru invatamantul medical superior. Sectia care primeste atributii de invatamant medical superior va purta denumirea de sectie clinica.

Sectia cu paturi are in principal urmatoarele atributii:

A. Cu privire la asistenta medicala la primire (camera de garda):

- examinarea imediata, completa, trierea medicala si epidemiologica a bolnavilor pentru internare;

- asigurarea primului ajutor si acordarea asistentei medicale calificate si specializate, pana cand bolnavul ajunge in sectie;

- asigurarea trusei de urgenta;

- asigurarea transportului bolnavilor in sectie;

- asigurarea transportului si a tratamentului pe durata transportului, pentru bolnavii care se transfera in alte unitati sanitare;

- tinerea evidentei zilnice a miscarii bolnavilor si asigurarea comunicarii locurilor libere unitatilor ambulatorii arondate in sectie;

- repartizarea bolnavilor in saloane, in conditiile aplicarii masurilor referitoare la prevenirea si combaterea infectiilor interioare;

- asigurarea examinarii medicale complete si a investigatiilor minime a bolnavilor in ziua internarii;

- efectuarea in cel mai scurt timp a investigatiilor necesare stabilirii diagnosticului;

- declararea cazurilor de boli contagioase si a bolilor profesionale conform reglementarilor in vigoare;

- asigurarea tratamentului medical complet (curativ, preventiv si de recuperare), individualizat si diferentiat, in raport cu starea bolnavului, cu forma si stadiul evolutiv al bolii, prin aplicarea diferitelor procedee si tehnici medicale si chirurgicale, indicarea, folosirea si administrarea alimentatiei dietetice, medicamentelor, agentilor fizici, balneari, climatici, a gimnasticii medicale, ergoterapiei, precum si a protezelor, instrumentarului si aparaturii medicale si a mijloacelor specifice de transport;

- asigurarea, ziua si noaptea, a ingrijirii medicale necesare pe toata durata internarii;

- asigurarea medicamentelor necesare tratamentului indicat si administrarea corecta a acestora;

- asigurarea conditiilor necesare recuperarii medicale precoce;

- asigurarea alimentatiei bolnavilor, in concordanta cu diagnosticul si stadiul evolutiv al bolii;

- transmiterea concluziilor diagnostice si a indicatiilor terapeutice pentru bolnavii externati, unitatilor sanitare ambulatorii;

- educatia sanitara a bolnavilor si apartinatorilor.

B. Cu privire la indrumarea tehnica a activitatii de asistenta medicala

- efectuarea indrumarii metodologice si tehnice in profilul respectiv, a unitatilor sanitare din teritoriul arondat;

- indrumarea, sprijinirea si controlul concret al modului de acordare a asistentei medicale a populatiei in profilul respectiv, in policlinici si dispensare;

- urmarirea ridicarii continue a calitatii ingrijirilor medicale;

- asigurarea ridicarii nivelului tehnic profesional al personalului medico-sanitar propriu si a instruirii personalului medico-sanitar aflat pentru stagii practice;

- analiza periodica a starii de sanatate a populatiei, a calitatii asistentei medicale (concordanta diagnosticului intre dispensarul medical, policlinica si spital, respectarea tratamentului indicat) precum si altor aspecte.

C. Cu privire la activitatea de invatamant si cercetare

- asigurarea desfasurarii practice a invatamantului medical superior si mediu in conformitate cu reglementarile in vigoare;

- asigurarea conditiilor pentru instruirea practica a elevilor cursurilor de instruire sanitara;

- efectuarea de studii si cercetari medicale in legatura cu aplicarea de metode noi de investigatii si tratament, conform prevederilor statutului personalului sanitar.

POLICLINICA asigura asistenta de specialitate bolnavilor ambulatori si se organizeaza cu minimum 6 cabinete de consultatii inclusiv laboratoare medicale.

In incinta policlinicilor pot functiona si dispensarele medicale pentru populatia din zona in care este amplasata policlinica.

Cabinetul de consultatii medicale de specialitate are in principal urmatoarele atributii:

- asigurarea asistentei medicale de specialitate bolnavilor ambulatori; asigurarea primului ajutor si a asistentei medicale de urgenta in caz de boala sau accident; indrumarea bolnavilor catre unitatile sanitare cu paturi in cazul in care este necesara internarea;

- executarea masurilor specifice de prevenire si combatere a bolilor cronice si degenerative;

- organizarea si efectuarea examenelor de specialitate si a investigatiilor de laborator, in cadrul examenului medical la angajare si controlul medical periodic al unor categorii de salariati;

- stabilirea incapacitatii temporare de munca;

-dispensarizarea unor categorii de bolnavi si unor persoane sanatoase supuse riscului de imbolnavire;

Laboratoarele medicale asigura efectuarea analizelor, investigatiilor, recoltarea de produse patologice, tratamentelor, preparatelor si oricaror altor prestatii medico-sanitare specifice profilului lor de activitate.

In functie de marimea unitatii, de existenta bazei materiale si a personalului de specialitate se pot organiza laboratoare medicale cum sunt:

- laborator de analize medicale (hematologie, biochimie, microbiologie, virusologie, serologie);

- laborator de radiologie;

- laborator de explorari functionale;

- laborator de anatomie patologica;

- laborator de medicina fizica si recuperare medicala.

Laboratoarele medicale se organizeaza ca activitati unice pe profile, pe intreaga unitate. Ele por deservi si alte unitati sanitare, in situatia in care acestea nu au laborator propriu.

Laboratorul de medicina fizica si recuperare medicala se organizeaza cu urmatoarele unitati de lucru: hidrokinetoterapie, hidrotermoterapie si masaj, electroterapie.

Laboratorul de analize medicale are in principal urmatoarele atributii:

- efectuarea analizelor medicale de: hematologie, citologie, biochimie, serologie, microbiologie, parazitologie, micologie necesare precizarii diagnosticului, stadiului de evolutie a bolii si examenelor profilactice;

- redactarea corecta si distribuirea la timp a rezultatelor examenelor efectuate.

Laboratorul de radiologie are in principal urmatoarele atributii:

- efectuarea examenelor radiologice in laborator si la patul bolnavului, in prezenta medicului curant;

- efectuarea tratamentului cu radiatii bolnavilor internati si ambulatori;

- colaborarea cu medicii clinicieni in scopul precizarii diagnosticului, ori de cate ori este necesar;

- aplicarea masurilor pentru prevenirea iradierii bolnavilor si personalului din laborator.

Laboratorul de anatomie patologica are in principal urmatoarele atributii:

- executarea de necropsii la toate cazurile decedate in spital in vederea stabilirii sau confirmarii diagnosticului si precizarii cauzei medicale a mortii; la cererea scrisa a apartinatorilor decedatului;

- cercetarea histo-patologica a materialului provenit de la necropsie, a pieselor operatorii, a pieselor de la biopsii si biopunctii;

- colaborarea cu celelalte laboratoare din cadrul spitalului, in vederea efectuarii unor cercetari complementare.

Laboratorul de medicina fizica si recuperare medicala are in principal urmatoarele atributii:

- tinerea evidentei bolnavilor, invalizilor si deficientilor inclusi in actiunile de recuperare medicala;

- intocmirea planurilor de recuperare medicala a bolnavilor, invalizilor si deficientilor, impreuna cu personalul de specialitate, cu cabinetele de specialitate din policlinica si dispensarele medicale;

- efectuarea tratamentelor de recuperare medicala a bolnavilor;

- transmiterea catre medicii care au trimis bolnavi pentru tratament medical recuperator, a concluziilor asupra eficientei tratamentului aplicat.

Dispensarul medical se organizeaza in comune, orase si municipii, intreprinderi si institutii de invatamant, pentru acordarea asistentei medicale, curativa si profilactica, a populatiei din teritoriul arondat.

Dispensarul medical face parte din structura organizatorica a spitalului sau dupa caz, a policlinicii cu personalitate juridica.

Dispensarul medical indeplineste in principal urmatoarele atributii:

- acordarea asistentei medicale de urgenta in caz de boala sau accident;

- acordarea asistentei de medicina generala, curativa si profilactica si efectuarea de tratamente in dispensar, conform programului stabilit;

- eliberarea de medicamente populatiei din teritoriul arondat, in conditiile stabilite prin normele in vigoare;

- trimiterea la unitatile sanitare de specialitate a cazurilor ce depasesc posibilitatile de diagnostic si tratament ale dispensarului si bolnavilor suspecti de boli infectioase cu internare obligatorie;

constatarea incapacitatii temporare de munca si eliberarea certificatelor de concediu medical potrivit reglementarilor in vigoare.

3. Relatia dintre functiile intreprinderii industriale si cele ale organizatiei sanitare

Functiile intreprinderii industriale nu sunt valabile numai pentru domeniul economic ci si pentru cel sanitar, ele gasindu-si corespondentele si in conducerea si organizarea serviciilor sanitare.

Functia de cercetare-dezvoltare este prezenta sub diferite aspecte, corespunzatoare capacitatii, locului si nivelului de deservire a populatiei si in institutiile sanitare, fie ele policlinici, spitale, clinice universitare. Preocuparile de diversificare, inlocuire si imbunatatire a prestatiilor medicale se bazeaza pe un efort permanent de informare, documentare, iar in institutiile cu rol de invatamant si experimentare.  

Activitatea de cercetare-dezvoltare are doua laturi: cea medicala si cea economica, intre care exista o puternica legatura. Daca, pe de o parte, aplicarea unor tehnici noi pot da rezultate impresionante de natura medicala cu consecinte nu numai umane ci si economice, pe de alta parte, ele reclama imense mijloace financiare. Referindu-ne la cercetarea medicala avem in vedere nu numai studiile clasice ci si cercetarile moderne legate de cunoasterea nevoilor populatiei in asistenta medicala, de utilizarea rationala a personalului medico-sanitar.

Functia de productie, in cazul institutiei sanitare, se refera la servicii sau prestatii, ceea ce nu modifica esential fenomenul care in cazul productiei industriale este constituit de bunuri puse la dispozitia populatiei. Daca ar fi sa incercam o apropiere a activitatii medicale de procesul productiei industriale, am sugera o analogie intre procesul ingrijirii curative si profilactice a persoanelor bolnave si sanatoase si activitatea de intretinere si reparatii din sectorul industrial.

Ca si in procesul de productie industriala, in activitatea medicala exista de asemenea latura importanta a controlului care utilizeaza indici de calitate ai asistentei medicale.

In ultimii ani, in asistenta medicala se aplica pe scara tot mai larga metode de masurare a muncii, adesea imprumutate din studiul muncii in industrie, in scopul utilizarii rationale si eficiente a personalului medico-sanitar. In acest sens apar probleme de economicitate de care nu se mai poate dispensa nici domeniul ocrotirii sanatatii.

Functia comerciala este strans legata de functia productiei, deoarece include toate activitatile legate de aprovizionarea tehnico-materiala si de vanzarea produselor. In sanatatea publica exista probleme de aprovizionare care impun, ca si in industrie, elaborarea normelor de consum, organizarea receptiei, conservarii si depozitarii produselor, etc. Pe de alta parte, asigurarea unor prestatii medicale comporta o latura esentiala a vanzarii si anume prospectarea in vederea cunoasterii cerintelor populatiei.

In aceasta imprejurare exista si procedee specifice domeniului comertului, cum ar fi reclama, fie ca ea se adreseaza publicului, fie ca se prezinta ca o informatie la dispozitia medicilor.

Functia financiar-contabila, care cuprinde ansamblul activitatii destinate asigurarii mijloacelor financiare necesare si urmaririi rezultatelor economice, determina un domeniu de activitate - economia sanitara - care in prezent se integreaza organic eforturilor de imbunatatire a activitatii de ocrotire a sanatatii. Functia financiar-contabila are in substanta sa un mare volum de control si actiune coercitiva, gestiunea reprezentand unul din capitolele esentiale ale conducerii. Actul medical, act in esenta uman, trebuie sa aiba la baza intotdeauna o ratiune economica. Actul medical nu este un act filantropic, ci un act uman care reclama stiinta si refuza improvizatia pe care o poate favoriza neglijarea factorului economic.

Functia personal urmareste mentinerea relatiilor umane pe o baza care, luand in considerare bunastarea individuala, face in stare pe toti cei angajati sa aduca maxima contributie la realizarea obiectivelor institutiei.

Printre principalele probleme ale acestei functii apar: recrutarea, selectia, angajarea si promovarea cadrelor, educarea si formarea personalului, salarizarea, sanatatea si protectia muncii, etc. Aceasta problematica are un teren larg de dezvoltare in institutiile sanitare unde preocuparile de perfectionare au o importanta deosebita pentru calitatea prestatiilor medicale, iar latura psihologica a muncii medicale influenteaza direct succesul actului medical.

Cultura organizationala, in sensul abordarii moderne a managementului resurselor umane, reprezinta o componenta majora pentru cresterea performantelor oricarei structuri din sanatate. Ea insumeaza un set de valori ce influenteaza functionarea si performantele organizatiei intr-un regim de interferenta cu climatul organizational, care exprima starea de spirit a colectivului.

Personalul din cadrul unei unitati medicale se manifesta dual, sub aspectul perceptiei si flexibilitatii culturii proprii in relatia cu standardele de performanta ce sunt impuse periodic, ca valori "vizibile" sau "invizibile".

Partea vizibila este reprezentata frecvent prin:

valori materiale - constructii, mobilier, dotare cabinet (instrumentar, medicamente);

manifestare personal pune in evidenta nivelul de cultura generala, atitudine elevata, rigoare, precum si standardele profesionale dobandite in timp.

Aceasta componenta este relativ flexibila fata de schimbarile la care este supusa institutia medicala, cultura proprie si consolideaza sentimentul apartenentei la grup.

Partea invizibila este formata din atitudinile, conceptiile si valorile de baza dominante, gestionate de grupul proeminent din cadrul personalului care detine puterea prin:

promovarea noului, sustinand creativitatea, inovarea si adaptarea procedeelor si tehnicilor moderne de praxis medical, sau,

mentinerea traditiei, conservarea modului de exercitare a actului terapeutic, excluderea riscului medical si mentinerea unor relatii de autoritate si exigenta formale.

Cele doua manifestari au tendinta dialectica de influentare reciproca si ca atare pot sau nu, concura la cresterea performantelor profesionale si implinirea prompta a asteptarilor pacientilor.

Analizate intern, caracteristicile, inclusiv atitudinile de personal sub aspectul valorii, pun in evidenta culturi organizationale:

pozitive - managerul cat si personalul condus prezinta caracteristici tipic omogene, cu idealuri, motivatie si consens actional; decizia de grup si cooperarea sunt factorii ce se manifesta constant pe termen scurt si mediu;

evolutive - managerul cat si personalul institutiei identifica, permit si concura la producerea schimbarilor; valorile la toate nivelele sunt centrate pe factorul uman adaptat in permanenta la mediu, in temeiul garantarii succesului pe termen lung, prin sprijinirea tuturor

proceselor capabile sa produca schimbari benefice;

negative - managerul cat si personalul institutiei accepta lipsa de incredere, izolationismul si separarea neta a deciziei de executie; sunt promovate strategii neadecvate, in distonanta cu evolutia si dinamica conditionarilor de mediu, sistemul de valori fiind atins de

o birocratie excesiva.

Personalul din sanatate se impune sa dobandeasca constant o suma de atitudini, mentalitati si valori specifice, moral superioare. Ca atare, managerii trebuie sa recepteze in mod obiectiv si dinamic calitatea elementelor umane pe care se sprijina si le conduc la nivel de cabinet, sectie, policlinica, spital, etc., ca vector directionat, in concordanta cu strategia organizatiei. Abordarea culturii organizationale in termeni reali, cu autoritate si fermitate, permite identificarea conduitei incorecte din partea unor salariati, comportament care aduce atingere scopurilor institutiei. Aceasta conduita se manifesta de obicei in mod diferentiat, pe fondul unor motivatii de natura egoista (obtinerea de avantaje materiale, profesionale, etc.), prin incalcarea expresa a normelor deontologice sau prin omisiunea indeplinirii unor obligatii profesionale concrete.

Pentru mentinerea personalului la standarde morale nominale, managerul poate aplica mai multe solutii exprese printre care:

concedierea angajatilor care incalca normele generale si speciale de conduita prevazute in fisa postului;

angajarea persoanelor care dovedesc calitati superioare, subscrise valorilor practicate in institutie si prezinta garantii suficiente de atitudine si comportament;

eradicarea neregulilor identificate in structura prin constituirea unui sistem propriu, functional, de cointeresare in implementarea si mentinerea unei culturi centrata pe responsabilitatea angajatilor, specifica economiei concurentiale, in care accentul se pune pe

angajat, competenta profesionala dobandita, performantele individuale atinse, nivelul initiativei si al riscului asumat.

Prin analiza comparativa, se deduce ca nu exista structuri in sanatate care sa insumeze exclusiv personal cu valori pozitive. O solutie reala o poate constitui initierea, formarea si lucru cu grupuri mici, semiautonome, mult mai flexibile si eficace, in conditiile actiunii complexe si multiple a factorilor economico-sociali. Acestia se manifesta tot mai pregnant, concomitent identificandu-se urmatoarele tendinte ce au consecinte nemijlocite asupra

personalului de toate categoriile din sanatate:

aplatizarea structurilor ierarhice;

stimularea spiritului antreprenorial al tuturor angajatilor;

adancirea specializarii interdisciplinare;

descentralizarea continua a structurilor organizatorice;

definirea si recompunerea periodica a posturilor functionale;

personalizarea functiilor (posturile pot fi restructurate in raport cu evolutia angajatilor);

solutionarea creativa a problemelor si modernizarea organizatiilor.

In consecinta, activitatea manageriala tinde sa devina tot mai colectiva, transformandu-se efectiv intr-un efort al personalului organizatiei propriu-zise.

In esenta, incercarile de analogie ale domeniului sanatatii publice cu industria au scopul sa descopere noi mijloace de investigatie sociala si economica pentru imbunatatirea organizarii sanitare si fundamentarea strategiilor acesteia pe o gandire stiintifica.

Fata de cele 5 functii de baza ale unei unitati prezentate in literatura de specialitate, am propus in lucrare luarea in consideratie a functiei sociale a unei institutii medicale. Functia sociala s-ar concretiza in:

- cresterea duratei vietii active a salariatilor prin asigurarea unei stari de sanatate corespunzatoare;

- reducerea cheltuielilor din bugetul asigurarilor sociale pentru tratamentul afectiunilor grave prin efectuarea de actiuni profilactice;

- obtinerea unor rezultate importante in combaterea bolilor si reducerea mortalitatii;

- largirea si diversificarea asistentei medicale.

Incadrarea fenomenelor starii de sanatate a populatiei in ansamblul fenomenelor sociale este esentiala pentru reusita unei activitati de prevenire si combatere a bolilor, de conservare a unei bune stari fizice si psihice.

4 .Necesitatea aplicarii conceptului de management in domeniul sanitar

Managementul serviciilor publice de sanatate prezinta un grad ridicat de complexitate si se afla intr-un proces de continua transformare, constituind nu numai obiectul preocuparii salariatilor din cadrul unitatilor sanitare si institutiilor aferente acestora, ci si o prioritate majora pe agenda politica a guvernelor multor tari.Nu putine sunt tarile ale caror sectoare sanitare se confrunta cu o situatie de criza multipla, manifestata atat pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cat si in ceea ce priveste comportamentul salariatilor.

O astfel de criza se concretizeaza sub forma unor dificultati care diminueaza sensibil eficienta serviciilor de sanatate, dintre care amintim:

- managementul informational deficitar;

- organizarea nu este orientata in functie de obiective si de raspundere;

- obiective contradictorii;

- "egoismul" la nivel de sectie;

- stimulente si metode de motivare inadecvate;

- personalul medico-sanitar nu este la curent cu legislatia din domeniu;

- comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este intrerupta;

- procesele decizionale sunt de lunga durata;

- calificarea si perfectionarea pregatirii personalului nu corespund nivelului tehnologic actual;

- ramanerea in urma a optimizarii proceselor;

- neglijarea integrarii obiectivelor economice ale institutiilor medicale la nivelul sectiilor de specialitate;

- delimitarea falsa a sarcinilor manageriale de serviciu ale furnizorilor financiari de cele ale unitatilor sanitare (in sensul restrangerii libertatii de decizie si actiune a unitatilor) etc.

Astfel de probleme pot fi solutionate numai prin imbunatatirea sistemuluide management al serviciilor de sanatate, la proiectarea caruia trebuie sa se ia in considerare caracterul public al acestor servicii si mediul ambiant in care institutiile medicale isi desfasoara activitatea.

Prin prisma tendintelor viitoare de dezvoltare a ocrotirii sanatatii, se poate afirma ca sistemul sanitar devine din ce in ce mai mult o "piata" care functioneaza pe principiul cererii si ofertei. Pacientul devine consumator, se intereseaza de serviciile medicale si doreste sa fie partas la pastrarea si ameliorarea starii sale de sanatate. Tocmai de aceea, sectorul sanitar romanesc trebuie sa-si intensifice eforturile de dezvoltare manageriala, deoarece succesul si chiar existenta sa depind exclusiv de un sistem de management adecvat, care se perfectioneaza permanent in functie de cerintele pacientului ("clientului") si ale economiei de piata.

Analiza atenta a sistemului sanitar scoate in evidenta o serie de factori de succes specifici unitatilor sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul resurselor umane, identitatea corporativa, managementul calitatii, sistemele complexe de prelucrare a datelor, utilizarea unor tehnici de management (tehnici de creativitate, de prezentare, de moderare etc.). Orice unitate sanitara trebuie sa dezvolte sau sa mentina inalte competente in cadrul acestor domenii de activitate, asigurandu-si astfel avantaje fata de institutiile concurentiale. Factorii specifici demonstreaza ca o unitate sanitara nu se mai poate afirma pe "piata sanatatii" numai prin existenta unui know-how medical sau de ingrijire medicala.

Metodele economice si tehnicile manageriale trebuie imbinate cu experienta specifica domeniului si cu cunostintele care

sunt permanent actualizate si perfectionate. Nivelul de calificare, respectiv de experienta profesionala a personalului, determina in prezent si, in mod cert, vor determina si in viitor succesul unei unitati sanitare.

Criza generala cu care se confrunta un numar insemnat de sisteme sanitare nationale a condus la

descoperirea, elaborarea si experimentarea unor noi metode, functii si dimensiuni manageriale a caror aplicare promite succes. Practica a aratat insa ca implementarea unui sistem de management intr-o institutie medicala este un proces complex, in cadrul caruia adoptarea deciziilor si anumite "reactii in lant" joaca un rol cheie. Succesul unei astfel de implementari depinde, de asemenea, de atitudinea personalului fata de sistemul de management, precum si de comunicarea directa ce are loc intre salariati.

Aceste aspecte evidentiaza faptul ca modernizarea structurilor si sistemelor de conducere din sectorul sanitar nu se poate realiza numai prin simpla utilizare a conceptului de "management" si nici prin preluarea unor metode sau instrumente manageriale industriale de catre institutiile medicale. Activitatea medicala se desfasoara in conditii specifice, avand obiective sensibil diferite de cele ale altor sectoare economice.

In acest sens, in categoria obiectivelor generale ale reformei institutiilor medicale (spitale, institute, centre medicale si centre de sanatate) se includ:

1. cresterea eficientei tehnice, respectiv utilizarea adecvata a resurselor limitate de la nivelul spitalului prin eliminarea risipei. Astfel, reorganizarea structurii spitalului trebuie sa conduca la scaderea costurilor pentru serviciile furnizate;

cresterea eficientei alocative, care presupune maximizarea valorii obtinute pentru resursele cheltuite prin alocarea acestora in functie de rezultate si de impactul asupra starii de sanatate (ani de viata castigati, cresterea calitatii vietii, cresterea accesului la serviciile prioritare);

3. cresterea accesibilitatii pentru grupurile defavorizate (saraci, persoane din mediul rural etc.) prin distributia resurselor in sistemul public centrata pe cei care au cea mai mare nevoie de servicii si acces limitat la acestea;

4. adecvarea structurii serviciilor spitalicesti la asteptarile utilizatorilor prin restructurarea acestora, astfel incat serviciile publice sa raspunda

asteptarilor publicului, cu asumarea responsabilitatii fata de acesta.

Statutul spitalelor si, in general, al unitatilor sanitare trebuie redefinit prin

prisma viitorului, avand in vedere faptul ca institutiile medicale devin cu timpul "centre de terapie", care presteaza servicii de sanatate in ambulatoriu si stationare, fiind orientate in functie d eclient(pacient) si de procese.

Mentalitatea de a "administra" institutiile medicale nu mai corespunde progresului tehnologic si nici profilului actual al cerintelor pacientilor. Dispensarele medicale, spitalele, centrele de diagnosticare si tratament, centrele de sanatate, caminele pentru batrani, unitatile de ingrijire medicala, precum si firmele care organizeaza asistenta medicala la domiciliu au nevoie de o conducere care are obiective clar definite si ofera strategii, planuri sau metode ce fac posibila realizarea acestora.

Institutiile sanitare se pot dezvolta si transforma in centre ultramoderne de asistenta si servicii medicale numai pe baza aplicarii si perfectionarii continue a managementului serviciilor publice de sanatate, un sistem de management care tine seama de toate conditiile si cerintele specifice domeniului medical. Explozia costurilor la nivelul tuturor unitatilor sanitare, descoperirile revolutionare in domeniile medicinei si tehnicii, amplificarea concurentei dintre institutiile medicale, calitatea muncii sunt numai cativa dintre factoriidinamici care actioneaza in domeniul serviciilor publice de sanatate.

Explozia costurilor la nivelul unitatilor sanitare conduce la aparitia sau modificarea unor acte juridice care vizeaza reducerea acestor costuri. Dinamica legislatiei, precum si diminuarea sau chiar lipsa mijloacelor financiare impun existenta unui management flexibil al serviciilor publice de sanatate, caracterizat prin folosirea efectiva si eficienta a resurselor disponibile.

Descoperirile revolutionare in medicina si tehnica deschid mereu noi perspective si posibilitati pentru diagnosticarea si tratarea bolilor. Datorita acestei dezvoltari fara precedent, cerintele societatii in ceea ce priveste serviciile medicale sporesc tot mai mult, fapt ce conduce la cresterea costurilor.

Medicina poate realiza foarte mult, insa nu tot ce este realizabil poate fi si platit. De aceea, autoritatilor din sectorul serviciilor de sanatate le revine pe viitor misiunea de a planifica, in consens cu toti participantii, un program de finantare adecvat pentru introducerea progresului tehnic in domeniul sanitar.

Avand in vedere faptul ca amplificarea concurentei dintre institutiile medicale se resimte din ce in ce mai mult, unitatile sanitare trebuie sa-si dezvolte anumite avantaje competitive prin diversificarea gamei de servicii de sanatate oferite si cointeresarea materiala si morala a pacientilor, respectiv a personalului medico-sanitar. Constituirea de retele, grupari sau asociatii intre unitatile sanitare cu acelasi profil sau cu profiluri diferite s-a intensificat,

urmarindu-se asigurarea superioritatii fata de institutiile concurentiale si atragerea unui numar cat mai mare de pacienti. In acest sens, unitatile sanitare de prestigiu au dezvoltat si un compartiment propriu de marketing.

O data cu sporirea concurentei in sectorul sanitar,calitatea muncii devine un factor strategic de succes.

In toate institutiile medicale este necesara implementarea unui management al calitatii, care sa imbine calitatea serviciilor oferite cu eficienta lor economica. Acest tip de management are in centrul sau conceptional pacientul, pe care il considera "client" si, deci, element determinant pentru activitatea unei unitati sanitare. Managementul serviciilor publice de sanatate conceput in functie de pacient si nevoile sale va revolutiona in viitor intreaga structura, organizare si functionare a institutiilor medicale.

Pe masura ce procesul de descentralizare avanseaza, rolurile si responsabilitatile la nivel local si central trebuie sa fie formulate definitiv. Astfel, Ministerului Sanatatii ii revine indatorirea de a coordona si supraveghea intregul proces de reforma din domeniul sanatatii si, de asemenea, de a formula, in cooperare cu unitatile subordonate, directiile viitoare de perfectionare a managementului serviciilor publice de sanatate. In acest sens, au fost identificate unele actiuni strategice si operationale necesare la nivel central sau local:

a. definirea organizarii si functionarii spitalelor publice ca unitati non-profit, prestatoare de servicii pentru populatie;

b. evaluarea performantelor spitalelor cu ajutorul unor indicatori, cum ar fi: durata medie de spitalizare, rata de ocupare a paturilor, numarul de pacienti in functie de morbiditatea intraspitaliceasca diagnosticata, numarul de urgente, reinternari, transferuri, mod de internare etc. Principalele actiuni necesare constau in:

- definirea rolurilor si responsabilitatilor membrilor echipei de management spitalicesc;

- evaluarea performantei managementului spitalicesc in baza contractului de administrare;

- analiza comparativa a performantei spitalelor pe baza unor indicatori specifici;

monitorizarea lunara a structurii cheltuielilor;

elaborarea unor planuri nationale si locale privind investitiile.

c. reorganizarea structurii spitalelor in vederea reducerii costurilor fixe (sectii, compartimente, laboratoare, servicii, ambulatoriu, structuri auxiliare etc.). Dintre actiunile necesare in aceasta directie amintim:

- reorganizarea spitalelor pe principii de performanta, in concordanta cu nevoia de servicii medicale;

- crearea unui sistem de stimulente pentru furnizarea de servicii medicale in sistem ambulatoriu.

Reforma unitatilor sanitare si in special a spitalelor presupune un set de actiuni care sa conduca la realizarea anumitor obiective in concordanta cu strategiile in domeniul serviciilor de sanatate.

Cu alte cuvinte, daca obiectivele constau in imbunatatirea eficientei si cresterea capacitatii spitalelor de a raspunde cerintelor si asteptarilor pacientilor, reforma organizationala are un potential real de succes.

Principalele actiuni strategice si operationale necesare la nivelul spitalelor sunt:

1. imbunatatirea managementului spitalului;

imbunatatirea structurii spitalului (cladiri, echipamente etc.);

3. utilizarea eficienta a resurselor umane ale spitalului;

4. elaborarea si implementarea unui sistem de monitorizare a calitatii ingrijirilor;

5. Evaluarea performantei managementului, pentru Spitalul Clinic Municipal Filantropia.

Dat fiind cele anterior prezentate, am incercat, sa evaluam performanta managementului pe anul 2008, pentru Spitalul Clinic Municipal Filantropia pornind de la cuantificarea urmatoarele categorii de indicatori:

indicatori de management al resurselor umane;

indicatori de utilizare a serviciilor ;

indicatori economico-financiari;

indicatori de calitate

In acest sens, au fost supuse analizei urmatoarele documente:

- structura organizatorica unitati sanitare, aprobate prin Ordin al

Ministerului Sanatatii

- statul de functii ;

- rapoartele de validare lunare, trimestriale si cel anual al cazurilor finantate in sistem DRG, transmis de I.N.C.D.S Bucuresti, care cupride numarul de cazuri raportate si validate, numarul de zile de spitalizare efectiv realizate si durata medie de spitalizare;

- raportarile statistice trimestriale catre ASP Dolj.

Metodologia de calcul utilizata in cuantificarea acestora a fost urmatoarea :

A.Indicatori de management al resurselor umane

1. Proportia medicilor din totalul personalului angajat al spitalului=(Nr.medici angajati in spital /Total persoane angajate in spital)*100

Pentru numarul de medici angajati in spital s-au luat in calcul medicii incadrati in sectiile/compartimentele cu paturi, medicii incadrati in laboratoarele de analize medicale, radiologie, anatomie-patologica, dispensatul TBC.

Personalul angajat al spitalului cuprinde numarul total al posturilor ocupate cu contract de munca pe perioada nedeterminata sau pe perioada determinata, dupa caz.

Proportia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului = (Nr.personal medical/Total persoane angajate in spital)*100

Personalul medical cuprinde: medici, farmacisti, biolog, chimist, asistente

medicale cu studii superioare, superioare de scurta durata, postliceale si medii, moase, sora medicala, oficiant medical, statistician medical.

3. Proportia personalului medical cu studii superioare din total personal medical= (Nr.personal medical cu studii superioare/Nr.total personal medical)*100

Personalul medical cu studii superioare este format din medici, farmacisti, biolog, chimist, asistente medicale, moase cu studii superioare.

4. Nr.consultatii in ambulator/Nr.medici care acorda consultatii in ambulator

S-au luat in calcul numarul de medici care acorda consultatii in ambulatoriul integrat, respectiv medicii incadrati in sectiile si compartimentele cu paturi, care acorda asistenta medicala in ambulatoriul integrat, in cabinetul de specialitate fara corespondent in sectiile sau compartimentele cu paturi conform OMSP nr.39/2008 privind organizarea ambulatoriului integrat al spitalului.

B.Indicatori de utilizare a serviciilor

- durata medie de spitalizare pe spital=Om zile spitalizare/(Bolnavi aflati la inceputul perioadei+Bolnavi intrati in cursul perioadei)

- durata medie de spitalizare pe sectie= Om zile spitalizare/(Bolnavi aflati la inceputul perioadei+Bolnavi intrati in cursul perioadei+Bolnavi transferati in cursul perioadei din alte sectii)

- rata de utilizare a paturilor pe spital si fiecare sectie:

- Indicele de utilizare a paturilor(Iu)=Om zile de spitalizare(a bolnaviloraflati si intrati)/Numar mediu de paturi

- Rata de utilizare a paturilor=Iu*100/365zile

-indicele de complexitate a cazurilor =(Total cazuri ponderate/Total cazuri rezolvate)*100

Pentru aceasta unitate sitalieasca s-a luat in calcul ICM-ul contractat pe anul 2008 cu CAS Dolj, respectiv 0,6078

-procentul pacientilor cu interventii chirurgicale din totalul pacientilor externati din sectiile chirrgicale=(Nr.pacienti cu interventii chirurgicale/Nr.pacienti externati din sectiile cu profil chirurgical)*100

C. Indicatori de calitate

-rata mortalitatii intraspitalicesti=(Decese in spital/Bolnavi iesiti)*100

-rata infectiilor nosocomiale=(Nr.bolnavi cu infectii nosocomiale/Bolnavi externati)*100

-indicele de concordanta a diagnosticului de la internare si diagnosticul la externare=(Nr.diagnostice concordante/Nr.pacienti externati)*100

CONCLUZII

Postum anului 1990, liderii din sanatate s-au confruntat cu probleme noi, determinate cu prioritate de modificarea factorilor economico-sociali, in speta de diminuarea alarmanta a resurselor si posibilitatilor financiare a individului, aspect adesea compus negativ cu diminuarea accentuata a posibilitatilor reale ale institutiilor de a-si plati catre buget contributia baneasca obligatorie pentru ingrijirile cuvenite angajatilor.

Pe acest fond, managerii din sanatate, de la cabinetul medical ca entitate la unitati medicale complexe, au observat manifestandu-se progresiv urmatoarele tendinte si nevoi la nivelul comunitatii si implicit al consumului de servicii in domeniu:

- cresterea si diversificarea nevoii de asistenta medicala, pe fondul progresului social, ca factor dinamic de civilizatie;

- necesitatea reconsiderarii asigurarii asistentei medicale prin reproiectarea sistemica la nivel macro si micro-functional in scopul legitimarii activitatilor aferente;

- amplificarea concurentei institutionale, atat macrostructural (unitati complexe) cat si la nivelul baza (cabinete medicale), prin armonizarea obiectivelor, sarcini sociale de realizat, cu cele ale individului.

Sanatatea, definita generic ca o senzatie de bunastare in completitudinea sa: fizica, mentala, ambientata social, se constituie intr-unul din drepturile fundamentale ce se cuvin asigurate individului, indiferent de rasa, sex, profesie, varsta, orientare sau convingeri politice si religioase.

Ca atare, serviciile de sanatate devin o antrepriza a colectivitatii care se proiecteaza la nivelul structurilor de conceptie si se asigura preponderent la nivelul cabinetului ca entitate de executie, profesional specializata

In sensul celor exprimate, Jules Rochard sintetizeaza relatia individ - societate, prin prisma criteriilor de sanatate, ce se impun asigurate continuu, deoarece "lumea trebuie sa-si dea seama ca sanatatea publica ramburseaza totul comunitatii prin economiile realizate privind costul ingrijirilor, timpul de lucru si vietile de oameni salvate".

Implinind acest deziderat, practica medicala se releva ca afacere daca actioneaza eficient si este productiva. Prin aceasta se diferentiaza in mod cert conditia medicului de pana in anul 1990, pregatit in exclusivitate pentru insusirea abilitatilor in specialitate, de stabilire si aplicare a diagnosticului clinic si terapeutic, pentru ca postum, relatia cu piata din sanatate sa-l solicite si sa-i impuna cunostinte manageriale temeinice privind:

- practica medicala in sistem concurential;

- cunoasterea si aplicarea reglementarilor normative specifice economiei deschise, de piata;

- finantarea serviciilor, calculul si acoperirea costurilor, monitorizarea cheltuielilor pe destinatii;

- mentinerea si dezvoltarea afacerii in conditiile fluctuatiei pietii, prin utilizarea optima a resurselor existente in sistem;

- managementul calitatii bazat pe criterii, standarde, normative cat si prin controlul cheltuielilor aferente, etc.

Factorii de succes in sanatate sunt dependenti de structura propriu-zisa a organizatiei, cat si de contextul concurential in care aceasta actioneaza pe piata sanatatii, conditionati prin:

dinamism; orientarea si reorientarea perpetua a deciziilor, implicand uneori forme si manifestari radicale;

simplitate; utilizarea unor metode, tehnici si procedee exprese, usor de aplicat;

autonomie; atat a personalului executant cat si autonomia operationala, exprimata perpetuu intr-o forma dialectica, de incurajare a initiativei si intreprinzatorilor;

dimensiune; orientarea catre afaceri cheie, implicand valori mari, in consecinta analizei si specializarii activitatii proprii;

control; initierea unui sistem eficient de lucru si utilizarea riguroasa a controlului si autocontrolului in toate etapele de activitate

La nivelul relatiilor interumane se impune un contact real si permanent cu echipa de lucru si pacientii pentru receptarea factorilor negativi de influenta, precum si disfunctiilor care solicita modificari in regim de oportunitate. Pentru a nu afecta interesul economic al cabinetului sau institutiei vizate este necesara:

- imbunatatirea productivitatii proprii si a salariatilor;

- perfectionarea pregatirii periodice a personalului prin cursuri sau alte forme moderne, relevante si cu impact;

- orientarea salariatilor si utilizarea acestora in domeniile, activitatile sau actiunile pe care le stapanesc mai bine.

La nivelul structurilor nationale managementul sanatatii se confrunta in prezent cu urmatoarele tendinte majore:

- in domeniul planificarii - aliante cu structuri organizatorice diferite ca specializare, cu personal si buget distinct;

- in domeniul organizarii - cultura corporatista;

- in domeniul personalului - competenta, dinamismul, controlul stresului si plata in functie de performanta;

- in conducere - dirijarea antreprenoriala exercitata din interiorul organizatiei;

- in activitatea de control - mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingrijirilor de sanatate.

Obiectivele reformei in sistemul ingrijirilor de sanatate pe termen lung urmarite de tara noastra sunt conforme celor europene si mondiale vizand:

- echilibrarea alocarii resurselor financiare (teritorial-administrativ, intre categorii de servicii) si controlul costurilor;

- reducerea inechitatilor in oferta si accesul la servicii;

- imbunatatirea gradului de satisfactie a furnizorilor si utilizatorilor de ingrijiri;

- ameliorarea eficacitatii si impactului sistemului asupra starii de sanatate;

- reducerea utilizarii inadecvate a tehnologiilor moderne;

- controlul consumului medical;

- introducerea competitiei controlate (intre furnizorii publici si/sau privati, organizatii de asigurari, etc.);

- stabilirea unor relatii contractuale competitive intre furnizorii si cumparatorii de servicii;

- plata medicilor si a institutiilor pe baza criteriilor de performanta;

- introducerea unor mecanisme obiective de asigurare a calitatii ingrijirilor de sanatate;

- introducerea metodelor manageriale moderne in conducerea serviciilor de sanatate;

- descentralizarea sistemului prin deconcentrare si delegarea autoritatii.

Prioritatile in reformarea pe termen lung a sistemelor ingrijirilor de sanatate (S.I.S) sunt urmatoarele:

- descentralizarea S.I.S.;

- modificarea metodelor de planificare si gestionare;

- mentinerea unei largi accesibilitati;

- dezvoltarea serviciilor de sanatate comunitare;

- dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe factorii de risc prevalenti;

- imbunatatirea sistemului de formare a personalului in sanatate.

Avandu-se in vedere aspectele succint prezentate, managementul cat si marketingul sanitar isi propun sa contribuie la formarea interdisciplinara a specialistilor cu atribute de conducere prin sporirea cantitatii, calitatii si structurii cunostintelor necesare, identificarea si eliminarea defectelor de sistem, analiza si prognoza evolutiei evenimentelor economico - sociale cu impact in domeniu, inclusiv determinarea gradului de intensitate si consecintele potentiale la diferite orizonturi.

Exercitarea managementului sanitar prezinta particularitati structurale dependente de o serie de factori printre care pot fi enumerati: sistemul de sanatate adoptat, specificul impus de dezvoltarea economica, sistemul legislativ, elementele culturale, traditii, morala precum si practicile in domeniu.

BIBLIOGRAFIE

Burlea Schiopoiu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Candau, P. - Audit Social - M thodes et techniques pour un management efficace, Ed. Vuibert, 1985

. Dragomir Ghe. - Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008

4. Kotler, Ph - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

5. Manolescu, A. si colab. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2008

. Prodan, A., - Managementul de succes: motivatie si comportament, Ed. Polirom, Iasi, 1999

. Legea nr.95/2006 - privind reforma in domeniul sanatatii