Sursele de cumparare

Sursele de cumparare

In cazul in care are nevoie de un anumit produs, firma evalueaza oportunitatea de a-1 cumpara de la furnizori externi sau de a-1 realiza cu forte proprii. Decizia de procurare din afara organizatiei implica stabilirea surselor, ca o componenta majora a strategiei de cumparare. Decizia privind tipul relatiilor cu furnizorii este o alta componenta a strategiei de cumparare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmata de o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. Pentru orice firma, managementul eficient al bazei de furnizori conditioneaza indeplinirea obiectivelor activitatilor de cumparare.

1, Cumpararea si realizarea cu forte proprii

In anumite situatii, firmele producatoare au posibilitatea fie sa cumpere, fie sa realizeze cu forte proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directa dintre specialistii in productie, cercetare-dezvoltare si cei din domeniul cumpararii. Decizia de productie sau cumparare poate avea fie un caracter strategic, fie unul tactic. Nivelul decizional strategic vizeaza obiectivele companiei pe termen lung, din perspectiva carora este analizata oportunitatea investitiei in capacitati proprii de productie sau a apelarii la surse externe. Nivelul decizional tactic urmareste conjunctura pietei si favorizeaza, pe termen scurt, cumpararea (in cazul in care cresterea cererii pentru produsul finit determina un deficit de capacitate de productie) sau realizarea cu forte proprii (daca scaderea cererii disponibilizeaza o parte a capacitatii de productie, iar relatiile cu furnizorii nu sunt afectate de aceasta decizie).

Costul este criteriul hotarator in optiunea pentru cumparare sau realizarea cu forte proprii. Principalele aspecte urmarite sunt¹⁵:

a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele si munca directa, cheltuielile directe, precum si cheltuielile indirecte variabile (de productie, administrative si vanzare). Este necesara compararea pretului furnizorului potential cu suma dintre costul realizarii cu forte proprii si pierderea de profit datorata reorientarii fortei de munca.

b. costul de oportunitate. Se calculeaza ca venitul maxim pe care 1-ar fi obtinut firma in cazul in care aceleasi capacitati utilizate pentru productie ar fi fost folosite in alt scop.

c. invatarea, in cazul cumpararii, spre deosebire de realizarea cu forte proprii, oportunitatea de a invata este mica. Pentru produsele noi, costurile de productie si cele de cumparare trebuie ajustate cu un factor de invatare. Conform teoremei curbei invatarii, ori de cate ori numarul de unitati de produs fabricate se dubleaza, media cumulativa a numarului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific si constant, in raport cu media cumulativa anterioara, in sprijinul acestei teoreme intervine faptul ca o anumita sarcina va fi realizata la fiecare repetare, intr-un interval de timp mai scurt, pana la un punct de la care nu mai este posibila nici o imbunatatire. Curba invatarii se bazeaza pe urmatoarele ipoteze¹⁶:

munca directa necesara pentru a produce unitatea (n + 1) va fi totdeauna mai mica decat cea pentru unitatea n;

cerintele privind munca directa vor scadea in ritm descrescator, pe masura ce creste productia cumulativa;

reducerea timpului necesar urmeaza o curba exponentiala.

Alaturi de cost, la baza deciziei 'cumparare sau productie' stau criterii care se refera la: disponibilitatea capacitatilor de productie si a resurselor umane specializate; controlul calitatii; gradul de dependenta fata de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare; evolutia pietei pe termen lung; oportunitatea dezvoltarii unor noi capabilitati la nivelul organizatiei; continuitatea asigurarii produsului; mentinerea secretului de fabricatie.

Decizia de cumparare din surse externe organizatiei este sustinuta de urmatorii factori:

inexistenta unei capacitati de productie neutilizate si/sau a resurselor umane cu specializarea adecvata;

costurile prea mari determinate de producerea unei cantitati mici de produse;

costul mare al achizitionarii si utilizarii unor echipamente speciale si al unei forte de munca specializate;

mentinerea flexibilitatii firmei prin evitarea investitiilor in echipamente care pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;

posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;

impartirea riscului financiar intre cumparator si vanzator;

obtinerea produsului necesar la un nivel de calitate inalt;

posibilitatile mai ample de inovare si investitii ale furnizorilor specializati;

anticiparea unui declin al pietei;

utilizarea propriei capacitati de productie, pentru fabricarea unor produse mai profitabile.

In cadrul intreprinderilor producatoare, decizia de realizare cu forte proprii a unui produs necesar este facilitata de:

disponibilitatea unei capacitati de fabricatie excedentare;

existenta abilitatilor de a produce un articol conform anumitor specificatii;

reducerea intervalului de timp necesar pentru obtinerea produsului;

posibilitatea utilizarii unor deseuri rezultate din alte operatiuni de productie;

discounturile de pret ce pot fi obtinute pentru materialele necesare, de la furnizori, in cazul unor comenzi de dimensiuni mari;

cunoasterea anticipata a costurilor cu forta de munca;

experienta in domeniul productiei;

nivelul mai mic al costurilor, comparativ cu situatia cumpararii;

avantajele procesului de invatare si ale economiilor de scara, in cazul in care este necesara fabricarea unor cantitati mari de produse;

independenta fata de furnizori si de fluctuatiile activitatii lor;

situatia favorabila a pietei pe termen lung, care favorizeaza investitia in productia unui anumit articol;

oportunitatea dezvoltarii unor aptitudini de productie valoroase in interiorul organizatiei, care pot fi ulterior utilizate in alte scopuri;

mentinerea secretului de fabricatie, in cazul componentelor de importanta critica;

posibilitatea de a furniza concurentilor un anumit material, o componenta sau un alt produs necesar.

Decizia de a cumpara sau de a asigura prin forte proprii un anumit produs impune analiza atenta a avantajelor si inconvenientelor fiecarei variante. Adesea, decizia nu inseamna alegerea unei singure variante, ci a ambelor. De exemplu, firma poate sa isi dezvolte o capacitate interna pentru a se proteja de situatiile nefavorabile, si sa cumpere, in acelasi timp, cea mai mare parte din cantitatea necesara, dintr-o sursa externa, la un cost mai mic.

2. Decizii strategice referitoare la sursele de cumparare

inainte de a selecta firmele de la care va achizitiona produsele necesare, orice organizatie trebuie sa stabileasca strategia sa referitoare la sursele de cumparare. Pentru elaborarea strategiei, firma considera

diversele variante posibile, pe baza urmatoarele criterii principale:

a. numarul surselor - unul, doi sau mai multi furnizori;

b. proximitatea surselor - furnizori locali sau furnizori aflati la

distante mai mari;

c. marimea surselor - furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de

mare anvergura;

d. piata de provenienta - piata romaneasca sau piete externe.

Sub aspectul numarului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs in parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumparare dintr-o sursa unica este o alegere efectuata de firma in mod deliberat si nu trebuie confundata cu situatia generata de pozitia de monopol a furnizorului pe piata.

in mod traditional, abordarea recomandata a fost cumpararea din surse multiple, in cazul in care cantitatea necesara este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum si managementul calitatii totale sunt factori care au sporit importanta aprovizionarii din sursa unica. Alegerile sugerate de literatura de specialitate variaza intre cumpararea din surse multiple pe termen scurt, asociata cu relatii de adversitate si cumpararea din sursa unica, pe termen lung, in conditiile unor relatii de cooperare'⁷.

Decizia nu este intamplatoare, se bazeaza pe analiza avantajelor si dezavantajelor specifice sursei unice si surselor multiple, pe termen scurt si pe termen lung. Strategia de cumparare din sursa unica are urmatoarele avantaje pe termen scurt :

costuri si preturi mai mici, datorita economiilor de scara rezultate din alocarea cererii totale a cumparatorului, unui singur furnizor, precum si datorita unor costuri administrative mai mici;

posibilitatea de a imbunatati comunicarea cu furnizorul;

cresterea certitudinii in privinta volumului tranzactiilor pentru furnizor.

Sursa unica nu este lipsita de inconveniente, pe termen scurt. Genereaza riscuri mari pentru cumparator datorita dependentei de un singur furnizor si absentei altor alternative, in plus, aceasta varianta reduce presiunea competitiva asupra furnizorului, in lipsa provocarii reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.

Pe termen lung, sursa unica ofera numeroase avantaje. In afara de beneficiile unei relatii de parteneriat, cumpararea din sursa unica are urmatoarele avantaje¹⁹:

gradul redus de variatie a caracteristicilor produsului;

imbunatatirea planificarii si controlului, ca urmare a unei comunicari mai bune, ceea ce permite perfectionarea activitatilor logistice si reducerea stocurilor;

generarea de inovatii de produs si de proces si crearea unui climat in care furnizorii sunt pregatiti sa efectueze investitiile necesare in active fixe si resurse umane, ca rezultat al colaborarii dintre cumparator si furnizor;

reducerea costurilor administrative si mai buna intelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung. Pe termen lung, sursa unica are o serie de dezavantaje:

pierderea potentiala a accesului la informatii privind tendintele pietei, lansarea pe piata a unor noi produse si preturile, datorita absentei unor contacte periodice cu furnizori multipli;

costurile mai mari decat cele specifice cumpararii din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurentiale asupra furnizorului unic;

expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situatiile de forta majora;

vulnerabilitatea fata de deteriorarea performantelor furnizorului, de exemplu fata de intarzierea livrarilor, deficientele calitative, cresterile de pret si neonorarea promisiunilor.

Cumpararea din mai multe surse prezinta, pe termen scurt, urmatoarele avantaje:

cresterea sigurantei aprovizionarii;

posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin modificarea volumului marfurilor contractate cu acel furnizor;

compararea performantelor furnizorilor si mentinerea contactelor cu mai mult de un furnizor.

Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau in:

pierderea economiilor de scara, ca urmare a cumpararii unei cantitati relativi mici, de la fiecare furnizor;

cresterea costurilor administrative, datorita urmaririi relatiilor cu mai multi furnizori;

reticenta furnizorilor de a furniza informatii, pentru a evita difuzarea acestora catre concurenti;

incertitudini privind volumului tranzactiilor pentru fiecare furnizor si dificultati in planificarea activitatii proprii.

Consecintele favorabile ale apelarii la mai multe surse, pe termen lung se refera la:

cresterea certitudinii pentru furnizori si sporirea receptivitatii lor fata de firma cumparatoare;

recompensarea performantelor si comportamentului dezirabil ale furnizorilor;

incurajarea dezvoltarii progresive a relatiei dintre furnizor si client.

Cumpararea din surse multiple pe termen lung poate sa conduca la aparitia nemultumirilor unor furnizori care nu doresc sa livreze acelasi produs ca si concurentii lor.

Se constata ca, dintre optiunile prezentate, privind numarul furnizorilor, nu se departajeaza o singura varianta, ca fiind cea mai avantajoasa in toate situatiile. Nu exista o regula unica de stabilire a celui mai potrivit numar de furnizori. Varianta strategica aleasa de fiecare firma depinde de numerosi factori, printre care conditiile specifice in care isi desfasoara activitatea si situatia pietei.

Tendintele actuale favorizeaza reducerea numarului de furnizori. Totusi, recomandarile de cumparare din sursa unica, in conditiile unei relatii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt intotdeauna profitabile, datorita riscurilor pe care le implica dependenta de sursa respectiva. Compania suedeza Ericsson, de exemplu, a folosit ca furnizor unic Philips Semiconductors, pentru o componenta esentiala a unui telefon mobil, pana cand fabrica din New Mexico a ars complet intr-un incendiu, in luna martie 2000.²⁰ Obtinerea volumului necesar din componenta afectata de situatia de forta majora a fost dificila. Furnizorii existenti pe piata de abia reuseau sa onoreze comenzile clientilor traditionali, fiind de abia la inceputul unui proces de redimensionare a productiei. Pierderea furnizorului de catre Ericsson s-a produs intr-o perioada de crestere accentuata a cererii de telefoane mobile si de dezvoltare a unei noi generatii de telefonie mobila.

Sursa unica si sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibila si cumpararea din doua surse. Se recomanda o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40. Aceasta orientare il stimuleaza pe furnizorul care detine ponderea mai mica sa isi imbunatateasca pozitia si exercita o presiune concurentiala asupra furnizorului principal. Existenta celui de-al doilea furnizor confera mai multa securitate firmei cumparatoare, in cazul in care una dintre surse se confrunta cu o situatie de forta majora. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumparate din sursa unica/duala, iar altele din surse multiple.

in functie de proximitatea surselor, firmele cumparatoare pot alege furnizori locali si/sau furnizori aflati la distante mai mari de firma cumparatoare si unitatile ei de productie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de usurinta transportului si comunicarii. Sustinatorii surselor locale considera urmatoarele avantaje, comparativ cu sursele mai indepartate:

cooperarea mai stransa intre cumparator si vanzator, in conditiile dezvoltarii unor relatii personale;

costurile de transport mai mici;

posibilitatea obtinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

Prin achizitionarea din surse locale, firmele cumparatoare, in special cele de dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economica a regiunilor in care isi desfasoara activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latura a responsabilitatii sociale a firmelor cumparatoare. Totusi alegerea surselor in functie de proximitatea lor trebuie sa indeplineasca cerintele de profitabilitate ale organizatiei.

Marimea furnizorilor este un alt criteriu care sta la baza elaborarii strategiei referitoare la sursele de cumparare. Firma cumparatoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari.

Punctele forte ale cumpararii din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt urmatoarele:

atentia sporita acordata de furnizor cerintelor firmei cliente;

caracterul mai personal al relatiilor cu furnizorul, la nivel executiv;

onorarea mai rapida, de furnizor, a cererilor de asistenta speciala, ale cumparatorului.

Adesea, furnizorii mici devin foarte dependenti de firma cumparatoare. Pentru a limita gradul de dependenta, organizatia cumparatoare poate stabili un plafon ca procent din vanzarile furnizorului, in care se vor incadra comenzile sale.

Pentru cumparator, sursele mari prezinta o serie de avantaje specifice:

disponibilitatea potentiala a unor capacitati de productie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumparatorului;

posibilitatea ca furnizorul sa puna la dispozitia clientului echipamente si cunostinte speciale;

riscul scazut al dependentei furnizorului de client.

Achizitionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decat firma proprie poate avea inconveniente pentru cumparator in privinta puterii de negociere. Practica internationala a demonstrat ca obtinerea unor conditii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibila in conditiile in care mai multe firme cumparatoare decid sa colaboreze pentru procurarea in comun a marfurilor necesare.

in procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumparare, firma considera piata de provenienta, alaturi de numarul, proximitatea si marimea surselor. Alternativele strategice constau in surse de pe piata interna si/sau de pe piete externe.

Specialistii in domeniul cumpararii fac distinctie intre conceptul de cumparare internationala si cel de cumparare strategica globala.²¹ Cumpararea internationala reprezinta achizitionarea din afara tarii firmei, intr-un mod care nu coordoneaza cerintele unitatilor de afaceri existente pe plan mondial, care apartin firmei respective. Cumpararea globala este mai complexa, deoarece presupune integrarea si coordonarea cerintelor de procurare ale unitatilor de afaceri existente pe plan mondial, urmarind articole, procese, tehnologii si surse comune. Caracteristica specifica a cumpararii globale este faptul ca presupune integrarea sub doua aspecte -internationalizarea cumpararii si adoptarea unei orientari strategice pentru managementul tuturor resurselor.²²

Tot mai multe organizatii considera nu doar alternativa surselor interne, ci si varianta surselor internationale. Motivele sunt multiple:

inexistenta pe piata interna a produselor necesare sau disponibilitatea lor in cantitati insuficiente;

accesul la produse noi, ce reprezinta o adevarata revolutie pe plan mondial, intr-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;

nivelul scazut al calitatii produselor oferite de furnizorii interni;

preturile mai avantajoase oferite de sursele externe;

necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumparare regionala sau globala;

obtinerea de parti componente din tarile in care vor fi exportate

produsele finite.

Cumpararea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse existente pe piata interna, in esenta, dificultatile se refera la urmatoarele aspecte: a. comunicarea dintre parti. Firmele cumparatoare se confrunta

adesea cu: (i) diferentele de limba; (ii) distantele mari fata de furnizori, care diminueaza posibilitatea contactelor directe; (iii) diferentele de fus orar, care afecteaza programarea contactelor telefonice; (iv) stilurile de comunicare diferite.

b. negocierea contractelor. Specificul cultural si stilurile de negociere distincte influenteaza desfasurarea si rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii contractelor este mai mare decat in cazul surselor de pe piata interna.

c. logistica. Fluxul marfurilor si informatiilor conexe este afectat de: (i) complexitatea aranjamentelor de transport international; (ii) costurile mari; (iii) incertitudinea livrarilor la termenele stabilite; (iv) fezabilitatea redusa a aranjamentelor JIT cu furnizorii aflati la distante mari; (v) problemele din domeniul procurarii pieselor de schimb; (vi) procedurile de returnare a produselor defecte. d. reglementarile in vigoare. Firma cumparatoare trebuie: (i) sa aplice procedurile de import; (ii) sa obtina licentele de import necesare; (iii) sa respecte reglementarile referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adaugata si alte taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumparatoare, impreuna cu furnizorul: (i) sa stabileasca legea care va guverna tranzactia (legea tarii exportatoare sau a celei importatoare, de regula legea tarii in care a fost elaborat contractul); (ii) sa clarifice aranjamentele privind arbitrajul; (iii) sa defineasca termenii si conditiile aplicabile anularii contractului; (iv) sa determine modul de protejare a cumparatorului de deteriorarea produselor. e. cursul de schimb. Costul marfurilor cumparate poate varia in conditiile fluctuatiilor cursului de schimb. Este necesara alegerea valutei adecvate in care este exprimat pretul si va fi realizata plata, precum si adoptarea unei politici de evitare sau impartire a riscurilor determinate de astfel de fluctuatii.

f.    documentatiile necesare, in comparatie cu achizitionarea produselor de pe piata interna, in cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca exemple pot fi considerate: certificatele de origine, formularele de intrare in vama, conosamentul etc.

O cercetare efectuata pe un esantion de 149 manageri, din organizatii afiliate USA National Association of Purchasing Management, a aratat ca factorii cei mai importanti pentru succesul cumpararii internationale sunt urmatorii: (i) sprijinul managementului de la nivelul superior; (ii) dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; (iii) stabilirea unor relatii pe termen lung; (iv) dezvoltarea aptitudinilor unice necesare pentru cumpararea internationala.²³ Ca factori de importanta medie pentru obtinerea succesului sunt considerati: (i) intelegerea oportunitatilor internationale; (ii) cunoasterea practicilor firmelor straine; (iii) certificarea/calificarea furnizorilor straini; (iv) planificarea cumpararilor internationale.

Pentru dezvoltarea capacitatii firmei de a cumpara din surse externe si imbunatatirea sistemului informational, este necesara pregatirea personalului propriu, apelarea la experti sau importatori care cunosc ariile geografice vizate, in cazul firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumparare sau a unor filiale externe.

3. Relatiile dintre cumparator si vanzator

In procesul de elaborare a strategiei de cumparare, este necesara stabilirea tipurilor de relatii pe care firma clienta le va avea cu furnizorii, in ultimele decenii ale secolului XX, managementul strategic al relatiilor cu furnizorii a dobandit o importanta deosebita. Orientarea traditionala spre relatii de adversitate a fost inlocuita de preocuparile de dezvoltare a relatiilor de parteneriat. Interesul pentru parteneriat a fost stimulat de rezultatele experientei japoneze, ca efect al cresterii importurilor japoneze si al firmelor transplantate pe continentul american si european.

Parteneriatul in domeniul cumpararii reprezinta un angajament deopotriva fata de clienti si fata de furnizori, indiferent de marime, pentru o relatie pe termen lung, bazata pe obiective clare si agreate in comun, in vederea obtinerii unei capacitati si competitivitati de nivel mondial.²⁴ Ideea pe care se bazeaza parteneriatul consta in faptul ca, lucrand impreuna ca o echipa, clientii si furnizorii pot reduce costul total, imbunatati calitatea si accelera miscarea produselor spre piata, intr-un mod mult mai eficace decat in cazul in care ar fi adversari. Obiectivele unei relatii de parteneriat urmaresc imbunatatirea urmatoarelor aspecte: designul si calitatea produsului, termenele de livrare, costul productiei, costurile de exploatare, nivelul stocurilor, fluxul de numerar, disponibilitatea resurselor si aptitudinilor.²⁵

Comparativ cu relatiile traditionale, parteneriatul determina schimbari de profunzime in domeniul cumpararii (vezi tabelul ). Furnizorul si clientul promoveaza obiective de interes reciproc, pe termen lung. Pretul cel mai scazut nu este principalul aspect considerat de cumparator. Conteaza costul total de achizitie, care include costurile indirecte si cele ascunse, respectiv cele datorate suspendarii livrarilor si onorarii cu intarziere a comenzilor. Calitatea nu trebuie sa fie doar controlata, ci asigurata prin mangementul calitatii totale. Numarul surselor se reduce, numeroase organizatii preferand sursa unica sau sursele duale. Partenerii invata sa aiba incredere in performantele si integritatea celeilalte parti.

O serie de specialisti²⁶ propun clasificarea tipurilor de relatii dintre cumparatori si vanzatori in urmatoarele categorii: (i) tranzactii unice - schimburi pe termen scurt, in cazul carora partile nu preconizeaza o tranzactie ulterioara; (ii) relatii functionale - serii de schimburi intre care exista o legatura in timp, dar care se bazeaza pe principiul 'castig-pierdere' (una dintre parti poate castiga numai pe seama celeilalte); (iii) parteneriat relational - relatii de afaceri pe termen lung si relatii interpersonale bazate pe incredere intre cumparator si vanzator; (iv) parteneriat strategic - relatii pe termen lung, in care ambele parti investesc pentru profitul comun, urmarind castigul reciproc. Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relatiilor dintre cumparator si vanzator se refera la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealalta parte, incredere, investitiile in relatie si natura relatiei.

Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele parti. Pentru cumparator sunt importante urmatoarele avantaje:

asigurarea unei calitati constante;

continuitatea asigurarii produselor necesare, prin aranjamente de durata;

posibilitatea planificarii unor imbunatatiri pe termen lung, in locul negocierii unor avantaje pe termen scurt;

accesul la tehnologia furnizorului;

reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, utilizarea sistemului EDI, limitarea stocurilor, imbunatatirea activitatilor logistice;

investitiile realizate de furnizor pentru indeplinirea obiectivelor comune;

facilitarea solutionarii problemelor printr-o comunicare continua si deschisa.

La randul sau, furnizorul este interesat sa promoveze relatii de parteneriat cu firmele cliente, datorita urmatoarelor avantaje:

posibilitatea planificarii in avans a activitatii si a efectuarii de investitii;

imbunatatirea produselor si serviciilor proprii, prin cooperarea cu clientii cheie;

participarea in procesul de proiectare al firmei cliente;

reducerea costurilor prin programe comune de tip EDI, prin diminuarea stocurilor, imbunatatirea activitatilor logistice, efectuarea la timp a platii de catre client;

solutionarea in comun a problemelor printr-o buna comunicare;

efectuarea de client a investitiilor necesare indeplinirii obiectivelor comune.

Cumpararea bazata pe relatii de parteneriat este recomandata²⁷ pentru:

produsele cu cea mai mare pondere in valoarea cumpararilor;

articolele si serviciile de importanta vitala, indiferent de pretul lor;

produsele cu un grad inalt de complexitate tehnica, al caror management necesita mult timp, eforturi si resurse considerabile;

produsele si serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;

furnizorii avansati sub aspect tehnic sau inovativi, in cazul carora costurile de reorientare spre alti furnizori ar fi prohibitive;

domeniile in care schimbarile sunt rapide, iar cunoasterea tehnologiei viitoare, a tendintelor si a legislatiei sunt critice;

pietele restrictionate, care au un numar mic de furnizori de incredere si competenti, iar relatiile stranse cu furnizorii existenti sau cu noi furnizori pot imbunatati siguranta aprovizionarii.

Stabilirea si dezvoltarea relatiilor de parteneriat impune un demers atent planificat, din partea cumparatorului. Acest fapt nu exclude initiativa furnizorului de a stabili un parteneriat cu clientii, ca parte a strategiei sale de marketing. Implementarea parteneriatului in domeniul cumpararii presupune parcurgerea urmatoarelor etape²⁸:

a. identificarea produselor potrivite pentru parteneriat. Produsele noi sau cu valoare mare, produsele cu un grad inalt de complexitate tehnica sau de importanta critica sunt cele mai favorizate de initierea si dezvoltarea relatiilor de parteneriat.

b. promovarea filozofiei parteneriatului in propria firma. Pentru succesul noilor relatii cu furnizorii, este necesara convingerea managementului de la nivelul superior al organizatiei si al departamentelor functionale (de exemplu: cercetare-dezvoltare, productie, contabilitate etc.) de beneficiile parteneriatului.

c. definirea standardelor ce vor fi indeplinite de furnizori, inainte de identificarea furnizorilor, firma cumparatoare va stabili cerintele sale fata de furnizori: (i) angajamentul fata de managementul calitatii totale; (ii) standardele de calitate ISO corespunzatoare; (iii) aplicarea sau dorinta de a aplica tehnici speciale ca JTT sau EDI; (iv) existenta unei capacitati proprii de proiectare; (v) capacitatea de a furniza la nivel local si/sau mondial; (vi) performantele cojistante in privinta calitatii si livrarilor; (vii) dorinta de a inova; (viii) flexibilitatea managementului; (ix) atitudinea fortei de munca.

d. selectarea furnizorilor potentiali. Se recomanda alegerea unui numar mic de furnizori capabili sa indeplineasca cerintele stabilite. Firmele cumparatoare evita lansarea simultana a mai multor relatii de parteneriat.

e. promovarea ideii de parteneriat in randul furnizorilor potentiali. Captarea interesului furnizorilor posibili se realizeaza prin prezentarea beneficiilor parteneriatului pentru aceste firme. Parteneriatul va fi prezentat ca un mijloc de indeplinire a obiectivelor stabilite de comun acord, in vederea obtinerii avantajului reciproc.

f. stabilirea obiectivelor si asteptarilor viitorilor parteneri, in aceasta etapa, se definesc obiective ca: (i) reducerea costurilor totale; (ii) zero defecte; (iii) plata la timp; (iv) JIT; (v) cercetarea si dezvoltarea comuna; (vi) aplicarea EDI; (vii) reducerea sau eliminarea stocurilor. Sunt formulate totodata criteriile de performanta pentru evaluarea gradului de indeplinire a obiectivelor, de exemplu: (i) livrarea la timp; (ii) valoarea stocului; (iii) intervalul dintre lansarea comenzii si primirea marfii; (iv) nivelul serviciului etc. Pentru buna derulare a relatiilor de parteneriat sunt convenite procedurile administrative: (i) un grup de control care sa urmareasca derularea relatiilor de parteneriat si sa asigure dezvoltarea lor; (ii) o echipa de solutionare a problemelor; (iii) intalniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizeaza intregul proces.

g. conferirea unui caracter oficial relatiei de parteneriat. Partile trebuie sa acorde o valoare oficiala viitoarelor relatii de parteneriat. in practica, se apeleaza la una dintre urmatoarele variante: un simplu acord, o scrisoare de intentie sau un contract legal simplificat, in clauzele acordului dintre parti, sunt prezentate: (i) obiectivele si principiile parteneriatului; (ii) contributia fiecarei parti; (iii) asigurarea confidentialitatii informatiilor; (iv) investitiile speciale de capital, pe care le va realiza furnizorul; (v) modalitatile de terminare a parteneriatului etc.

h. realizarea si analiza diagnostic a proiectului pilot. La inceput, parteneriatul se poate stabili pe scara mica, urmand ca ulterior sa se extinda, in cazul unor efecte favorabile. Rezultatele acestei testari prealabile sunt analizate in raport cu obiectivele definite si sunt prezentate managementului de la nivelul superior al organizatiei cumparatoare.

i.    dezvoltarea parteneriatului existent. Evolutia favorabila din etapa studiului pilot va determina continuarea la scara extinsa a relatiilor de parteneriat. Firma cumparatoare se poate implica in acorduri de durata mai indelungata si in planificarea strategica efectuata in comun cu furnizorii parteneri.

j.    dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor, in vederea achizitionarii altor produse necesare desfasurarii propriei activitati, firma cumparatoare poate initia noi relatii de parteneriat.

Trecerea de la relatii de adversitate la parteneriat presupune modificari majore in filozofia fiecarei afaceri, in modul de raportare la clienti si furnizori. Bazate pe incredere si focalizate pe cooperarea pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor agreate in comun, relatiile de parteneriat se pot confrunta cu o serie de probleme potentiale:

dominarea relatiei de catre client;

dependenta excesiva a cumparatorului de furnizor;

nerespectarea confidentialitatii, in cazul in care firma vanzatoare este si furnizorul concurentilor firmei cumparatoare;

automultumirea furnizorului care nu este supus unei presiuni concurentiale intense si are siguranta stabilitatii;

ritmul lent de modificare a atitudinii personalului din firmele partenere, in procesul de reorientare de la perspectiva tranzactionala la cea de parteneriat;

dificultati contractuale;

terminarea relatiei de parteneriat.

Identificate la timp, aceste probleme pot fi solutionate in mod convenabil. De exemplu, se poate face apel la consultari reciproce, intalniri periodice, programe de pregatire a resurselor umane, stabilirea prealabila a unor planuri de separare.

in procesul de elaborare a strategiei de cumparare, deciziile referitoare la relatiile dintre furnizor si cumparator au in vedere stadiile ciclului de viata al acestor relatii. Specialistii propun considerarea urmatoarei succesiuni de etape: identificarea, explorarea, expansiunea, angajamentul si disolutia relatiilor.²⁹ Aceasta abordare permite intelegerea modului in care se dezvolta si se modifica relatiile cumparator-furnizor, in decursul timpului, ceea ce permite adaptarea managementului relatiilor la specificul fiecarui stadiu.

Firmele ce recunosc importanta dezvoltarii unor relatii adecvate, cu sursele de furnizare, pot gestiona eficient si eficace cumpararea produselor necesare. Promovarea unor relatii de parteneriat are potentialul de adauga valoare in cadrul canalului de marketing si de a spori capacitatea firmei de a indeplini asteptarile propriilor clienti.

4. Identificarea, evaluarea si selectia furnizorilor

Profesionistii in domeniul cumpararilor afirma adesea ca 'orice firma are furnizorii pe care ii merita'. Performantele furnizorului reflecta deopotriva modul in care clientii il trateaza pe furnizor si asteptarile cumparatorilor fata de furnizori. Elaborarea strategiei de cumparare este urmata de alegerea tactica a firmelor vanzatoare. Selectia furnizorilor presupune desfasurarea prealabila a unui proces de identificare si evaluare a candidatilor potentiali.

Firmele se afla adesea in situatia de a cauta furnizori pentru diverse bunuri si/sau servicii. Principalele motive care impun identificarea unor noi furnizori sunt urmatoarele:

includerea in oferta firmei a unui nou produs;

cresterea cererii clientilor proprii pentru un anumit produs, in conditiile in care cantitatile disponibile la nivelul furnizorilor existenti sunt limitate;

situatiile de forta majora, survenite la nivelul furnizorilor actuali ai firmei cumparatoare;

deteriorarea performantelor unui furnizor actual si incapacitatea acestuia de a remedia situatia;

costurile totale mult prea mari, asociate cumpararii de la un anumit furnizor, in comparatie cu tendintele pietei si ofertele concurentilor sai;

diminuarea dependentei de un anumit furnizor la care firma apeleaza;

reorientarea de la realizarea cu forte proprii, la cumpararea din surse externe firmei;

extinderea activitatilor proprii de productie sau comercializare pe o piata externa, prin crearea de unitati de fabricatie, magazine cu amanuntul etc.;

excluderea din gama proprie a liniei de produse de catre furnizor;

iesirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;

aparitia pe piata a unor materiale de substitutie mai ieftine, care ofera performante similare celor apartinand produselor existente.

Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie sa fie stabilirea celei (celor) mai adecvate surse, in cadrul acestui proces, profesionistii in domeniul cumpararii parcurg urmatoarele etape: a. identificarea furnizorilor existenti. Pe baza informatiilor din afara si din interiorul organizatiei, firma cumparatoare stabileste o lista a candidatilor pe care ii poate considera. Sursele de informatii utilizate sunt deosebit de variate: anuarele de firme, bazele de date offline si online, publicatiile de specialitate, targurile si expozitiile, specialistii propriei firme, bazele de date ale firmei etc.

b. stabilirea criteriilor de selectie, inainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificati, firma cumparatoare formuleaza criteriile de selectie ce vor fi aplicate tuturor firmelor vanzatoare. Formularea criteriilor se realizeaza pe baza colaborarii specialistilor in cumparari, cu cei din alte sectoare functionale ale firmei, pentru ca alegerea ce va fi realizata sa corespunda intereselor si obiectivelor organizatiei proprii. Rezultatul acestei etape este lista criteriilor de selectie, care precizeaza totodata importanta fiecarui criteriu in procesul de evaluare.

c. evaluarea preliminara. Dupa ce au fost stabilite criteriile de selectie, se desfasoara o cercetare cu caracter exploratorul, care are ca scop inlaturarea din procesul de selectie a candidatilor care, in mod evident, nu pot indeplini cerintele firmei cumparatoare. Informatiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obtinute din surse publicate si din interviuri cu specialisti din interiorul sau din afara firmei. Datele culese se refera, in principal, la capacitatea vanzatorului, nivelul tehnologic si performantele obtinute. Exista riscul de a elimina candidati potriviti, datorita unor informatii insuficiente sau incorecte. Totusi, aceasta etapa permite evitarea risipei de resurse, specifice situatiei in care toti furnizorii care au fost identificati drept candidati fac obiectul unei analize in profunzime. La finalul acestei etape este elaborata lista furnizorilor calificati. d. evaluarea detaliata. Fiecare firma din lista furnizorilor calificati este analizata in detaliu. Firma cumparatoare ii contacteaza pe acesti furnizori pentru obtinerea de informatii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a informatiilor furnizate de vanzatori si informatiilor financiare si comerciale obtinute din alte surse, sunt stabiliti furnizorii potriviti din perspectiva necesitatilor cumparatorului si a interesului manifestat in afacerea firmei cliente. Numai furnizorii considerati adecvati sunt vizitati de o echipa a firmei cumparatoare.

e. selectia furnizorilor, in functie de informatiile obtinute in cadrul vizitelor, sunt respinsi o serie de furnizori, care vor fi notificati in privinta deciziei si a motivelor respingerii lor. Rezultatul procesului de selectie consta in stabilirea listei furnizorilor aprobati.

Identificarea furnizorilor existenti pe piata presupune obtinerea de informatii din afara si din interiorul organizatiei. Sub aspectul sursei de provenienta, informatiile pot fi primare, in cazul in care sunt obtinute de firma cumparatoare special pentru indeplinirea obiectivelor proprii de achizitie a produselor necesare, respectiv secundare, in situatia in care datele au fost culese si prelucrate anterior, de o alta organizatie, date care sunt insa folosite de intreprinderea cumparatoare, in continuare sunt prezentate principalele surse de informatii la care poate apela cumparatorul:

a. sursele secundare din interiorul organizatiei. Informatiile din surse proprii sunt adesea foarte limitate. Totusi, sursele secundare din interiorul organizatiei ofera posibilitatea obtinerii de informatii in mod rapid si la costuri minime, in aceasta categorie se includ: (i) bazele de date create in cadrul organizatiei, referitoare la furnizori (care contin fisiere despre furnizorii actuali, furnizorii agreati de firma, furnizorii respinsi in evaluari anterioare etc.); (ii) notele interne; (iii) publicatia firmei.

b. sursele primare din interiorul organizatiei. O serie de informatii cantitative si/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetari directe in randul specialistilor firmei. Sunt valorificate astfel potentialul informational propriu si experienta dobandita in diferite arii functionale. Surse de informatii primare sunt considerati specialistii din domeniul productiei, forta de vanzare, personalul tehnic, inginerii proiectanti etc. in cadrul organizatiilor de mari dimensiuni, care cuprind mai multe unitati strategice de afaceri, o sursa importanta de informatii sunt celelalte unitati responsabile de cumparari.

c.    sursele secundare din afara organizatiei, in functie de obiectivele si strategia sa de cumparare, firma poate utiliza surse referitoare la piata interna si/sau la piata internationala. Profesionistii cumpararilor au la dispozitie numeroase surse secundare:

cataloagele proprii ale producatorilor si comerciantilor.

Informatiile prezentate se refera la firma si oferta sa. Unele cataloage contin informatii tehnice detaliate. Furnizorii realizeaza fie un catalog compact, care include intreaga oferta proprie, fie o serie de cataloage separate, individualizate pentru fiecare linie de bunuri sau servicii. Firmele cumparatoare pot primi cataloagele Ia cerere sau in absenta unei solicitari, in cadrul unor campanii de mailing organizate de furnizor, pentru promovarea produselor sale.

anuarele de firme, in cazul produselor noi, comenzilor ocazionale sau produselor necesare urgent, informatiile despre furnizorii existenti pe piata sunt obtinute din surse special publicate in acest scop. Datele prezentate in anuare sunt foarte generale, aceste surse fiind folosite ca punct de pornire in orice cercetare privind identificarea de furnizori potentiali. Exemple de anuare bine apreciate pe plan international sunt: Kompass, anuarele editate de Dun and Bradstreet, Wer Lifert Was? (Cine ce furnizeaza?), Bunderverband der Deutschen Industries, Thomas Register of American Manufacturers, Conover-Mast Purchasing Directory, MacRae's Blue 'Book, Annuario dell'Industria (Italia), Guide Suisse des Acheteurs, Canadian Trade Index, in diferite tari, sunt publicate ghiduri ale cumparatorilor industriali. Realizatorii anuarelor de firme sunt: editurile specializate in acest domeniu, camerele de comert si industrie, agentiile de dezvoltare industriala, publicatiile economice etc. Exista, de asemenea, surse complexe, care servesc la identificarea anuarelor disponibile. De exemplu, in Franta, Camera de Comert si Industrie din Paris publica un 'Repertoire d'annuaires fran9ais', care prezinta anuare generale (referitoare la Franta si alte tari), regionale, profesionale si administrative.

sursele de tip 'Pagini Galbene'. Informatiile oferite de 'Paginile Galbene' se refera la o mare diversitate de furnizori de bunuri si servicii, existenti Ia nivelul unei tari. Cu ajutorul acestor surse, cumparatorii pot obtine date despre denumirea firmelor, adresa lor, posibilitatile de contactare si informatii sintetice despre oferta specifica. Un dezavantaj al 'Paginilor Galbene' este faptul ca nu prezinta, pentru o anumita ramura sau zona, o imagine asupra tuturor firmelor existente sau ierarhiei lor.

publicatiile de specialitate. Articolele din revistele specializate sunt folosite ca sursa de informatii despre noile produse aparute pe piata interna si mondiala, existenta unor materiale substituente, tendintele pe piata de aprovizionare, performantele firmelor si ierarhia lor. Cumparatorii pot afla astfel schimbarile din politica si personalul furnizorilor, in afara informatiilor prezentate in articole, publicatiile de specialitate includ numeroase insertii publicitare ale firmelor care isi promoveaza produsele si serviciile.

bazele de date. Numeroase firme apeleaza la baze de date offline si online, deoarece ele contin informatii actualizate si permit utilizarea mai eficienta a spatiului folosit anterior pentru colectiile de referinte ample. Exemple de baze de date importante pentru domeniul cumpararilor sunt urmatoarele: The Gale Directory of Databases, Voi l On-line Databases, Reuters Metal Service, Kompass On-line, Pergamon Infoline. Un instrument util sunt anuarele online ale bazelor de date existente, care furnizeaza informatii despre modalitatea in care pot fi accesate bazele dorite, de pilda Directory of On-line Databases Britline, Directory of British Databases etc.

d. sursele primare din afara organizatiei, in aceasta categorie se inscriu urmatoarele surse principale:

targurile si expozitiile. Pentru cumparator, reprezinta posibilitatea de a compara ofertele diferitilor furnizari concurenti si de a discuta cu reprezentantii firmelor vanzatoare. Cataloagele expozitiilor si saloanelor specializate ofera detalii despre principalii furnizori dintr-un anumit domeniu si constituie un element de referinta pentru specialistii responsabili de cumparari.

agentii de vanzari, incadrarea lor in categoria surselor primare este determinata de faptul ca agentii de vanzari ai firmelor furnizoare cunosc foarte bine produsele si serviciile postvanzare ale firmei pe care o reprezinta, in plus, ei poseda informatii valoroase privind oferta furnizorilor concurenti, punctele forte si limitele acestora.

agentii de cumparari. O sursa potentiala informala sunt profesionistii din alte firme, care sunt responsabili de activitatea de cumparare. Ei prezinta avantajul ca pot orienta eforturile de identificare a furnizorilor, in directia potrivita.

firmele specializate. Informatiile necesare pot fi obtinute pe baze comerciale, cu ajutorul unor firme specializate. De exemplu, pentru pietele externe, Dun and Bradstreet ofera servicii de identificare a produselor si de verificare a creditului pentru furnizorii potentiali.

furnizorii potentiali. Informatii actuale si corecte pot fi obtinute direct de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui produs nou, pot fi contactati si furnizorii actuali ai firmei, de la care aceasta cumpara deja o serie de produse necesare.

alte surse. Firma cumparatoare poate solicita informatii referitoare la furnizorii existenti pe piata interna sau internationala unor surse ca: asociatiile patronale, organizatiile specializate (de exemplu, in Japonia, exista JlETRO - Japanese Externai Trade Organization), camerele de comert si industrie, asociatiile profesionale ale specialistilor dintr-un anumit domeniu, atasatii comerciali ai ambasadelor.

Criteriile de selectie a furnizorilor se stabilesc in functie de conditiile concrete si de obiectivele pe care le urmareste firma cumparatoare. Din acest motiv, pentru fiecare proces de selectie va fi stabilita o lista specifica de criterii.

Cunoasterea criteriilor care stau la baza procesului de selectie a furnizorilor i-a preocupat pe numerosi specialisti. De exemplu, in anii '80, au fost identificate principalele criterii utilizate de angrosisti si detailisti, in cazul bunurilor de consum curent.³⁰ Lista acestor criterii este urmatoarea: acceptarea returnarii marfurilor nevandute; acceptarea retumarii marfurilor deteriorate; solutionarea prompta a reclamatiilor; onestitatea, buna reputatie; preturi de lista care permit marje adecvate; absenta unei limite minime a comenzii; livrarea la termen convenabil; cantitatea livrata convenabila; usurinta plasarii comenzilor; publicitatea in cooperare; forta de vanzare bine pregatita; forta de vanzare stabila; empatia fortei de vanzare; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor; oferirea mijloacelor de expunere a marfurilor; consultanta promotionala; bonificatiile promotionale; conditiile de creditare; discounturile cantitative; sprijinul promotional de ansamblu. Pentru selectia furnizorilor de produse de moda, magazinele universale³¹ folosesc urmatoarele criterii: reputatia, cooperarea, numele de marca, imaginea, pretul, marja, calitatea, marimea producatorului, istoria firmei producatoare, vandabilitatea produselor.

Eberhard Scheuing³² considera ca exista un set de criterii de baza, aplicabile in majoritatea deciziilor referitoare la selectia furnizorilor din randul intreprinderilor producatoare. El propune drept cadru pentru stabilirea acestor criterii, urmatoarea lista de aspecte: (i) marimea capacitatii de productie, inclusiv gradul de utilizare; (ii) localizarea¹ unitatii (unitatilor) de productie; (iii) tehnologia; (iv) fabrica - vechimea, starea, amenajarea, eficienta, complexitatea controlului procesului; (v) resursele umane - aptitudinile si atitudinile muncitorilor, prezenta si impactul sindicatelor; (vi) managementul - capacitate si cooperare; (vii) situatia financiara actuala si estimarile pentru viitor; (viii) preturile si conditiile de plata; (ix) referintele privind calitatea, livrarile, solutionarea problemelor, performantele in cazul comenzilor urgente.

Perspectiva pe termen lung tinde sa inlocuiasca abordarea pe termen scurt, in privinta stabilirii criteriilor de evaluare, in consecinta, gama criteriilor considerate se extinde. Criteriile standard de calitate, pret si livrare sunt necesare, dar nu mai sunt suficiente.³³ Criteriile standard sunt adecvate pentru cumpararea tranzactionala, focalizata pe termenul scurt. Selectarea de parteneri impune considerarea unor criterii care sa evalueze: performanta pe termen lung; potentialul de inovare si perfectionare; gradul de implicare, deschidere si incredere, in procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare pot fi urmarite urmatoarele aspecte³⁴ caracteristice viziunii pe termen lung:

aspecte financiare - performanta economica, stabilitatea financiara;

strategia si cultura organizationala - sentimentul de incredere, atitudinea managementului, viziunea despre viitor, strategia, compatibilitatea managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre nivelurile si functiile firmei cumparatoare si furnizoare, structura organizatorica si personalul furnizorului;

aspecte tehnologice - facilitatile de productie actuale, capacitatile de productie viitoare, capacitatea de proiectare , viteza de dezvoltare;

alte aspecte - siguranta furnizorului, referintele de afaceri, baza de clienti a furnizorului.

in cazul firmelor care doresc sa fie inscrise in lista de furnizori aprobati, a organizatiei cumparatoare, este posibila obtinerea de informatii suplimentare prin intermediul unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate date referitoare la:

coordonatele generale ale firmei - denumirea, adresa completa a sediului si a unitatilor de productie, numerele de telefon si fax, data infiintarii, apartenenta la un grup de firme, forma juridica a companiei, tipul de capital, cifra de afaceri din ultimii trei ani etc.;

personalul firmei - numele si responsabilitatile directorilor, numarul total de salariati, personalul administrativ si cel direct productiv etc.;

experienta firmei - date privind bunurile/serviciile care prezinta interes pentru firma cumparatoare, precum si clientii firmei vanzatoare, pentru respectivele bunuri/servicii;

facilitatile de care dispune - unitatile de productie, echipamentele, sistemul informatic, comunicatiile etc.

In procesul de evaluare, pentru a se asigura ca furnizorul potential are capacitatea de a-i indeplini exigentele, firma cumparatoare poate obtine informatii din surse publicate sau nepublicate, referitoare in special la situatia financiara. Sursele la care poate recurge cumparatorul sunt: rapoartele de firma, bilanturile si referintele.

in cazul in care furnizorul potential este o firma producatoare, informatii detaliate referitoare la aspectele tehnice si manageriale pot fi obtinute prin vizitarea directa a unitatilor sale de fabricatie. Un sondaj efectuat in SUA a demonstrat ca 83% dintre cele mai mari organizatii de cumparare desfasoara audituri oficiale sub forma vizitelor la furnizori.³⁵

Se recomanda ca cercetarea de teren sa fie efectuata de o echipa a firmei cumparatoare. Fiecare membru al echipei va analiza furnizorul dintr-un anumit punct de vedere si va participa la adoptarea deciziei finale de aprobare sau respingere a furnizorului. In cazul in care firma cumparatoare organizeaza astfel de vizite in mod periodic, se poate realiza un chestionar care sa includa principalele intrebari necesare pentru fundamentarea deciziei si care sa faciliteze inregistrarea informatiilor.

Orice vizita la furnizor trebuie sa fie pregatita in prealabil, pe baza unei cercetari de birou. Vizita ofera o confirmare a informatiilor deja obtinute si permite obtinerea de informatii suplimentare. Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmarite urmatoarele arii³⁶ principale:

a. atitudinea personalului. Calitatea activitatii personalului este direct influentata de atitudinea sa. Moralul angajatilor este reflectat de: (i)gradul de satisfactie sau insatisfactie; (ii) energia si interesul pentru solutionarea problemelor si desfasurarea activitatilor; (iii) gradul de interes al personalului de conducere in privinta serviciilor pentru clienti. Echipa de observatori urmareste totodata gradul de utilizare a resurselor umane, respectiv intensitatea activitatii desfasurate de fiecare lucrator, precum si existenta unui exces de personal.

b. echipamentul de productie. Sunt observate cu atentie: (i) gradul de noutate al echipamentelor; (ii) masura in care sunt bine intretinute sau uzate; (iii) prezenta tipurilor de utilaje necesare pentru satisfacerea cerintelor firmei cumparatoare; (iv) existenta unei capacitati suficiente pentru productia cantitatilor dorite; (v) existenta unor dispozitive dezvoltate cu forte proprii.

c.    pregatirea personalului de supraveghere. Dialogul cu sefii de sectie poate indica nivelul cunostintelor tehnice de care dispun. Se pot obtine informatii despre capacitatea lor de a imbunatati procesele si activitatile pe care le coordoneaza.

d. controlul calitatii. Aceasta arie este investigata pentru a stabili capacitatea furnizorului de a onora nivelul cerintelor de calitate ale firmei cumparatoare. Sunt culese informatii despre: (i) controlul calitatii materialelor utilizate; (ii) tehnicile de control utilizate; (iii) frecventa controalelor pe parcursul ciclului de fabricatie; (iv) realizarea controlului statistic al calitatii.

e. gospodarirea interna. Modul de amenajare interioara, gradul de ordine si curatenie indica atentia acordata de management pentru procesul de planificare si control. O buna gospodarire inspira incredere cumparatorului, in privinta asigurarii calitatii si a continuitatii activitatii.

f.    competenta personalului tehnic. Evolutia firmei depinde de cunoasterea tendintelor tehnice din domeniul sau de activitate. Dialogul cu personalul de cercetare si proiectare ofera o imagine despre masura in care cunoaste noile materiale si echipamente aparute pe piata, noutatile in domeniul proceselor tehnologice, precum si despre capacitatea de anticipare a evolutiilor viitoare.

g. competenta managementului. Importanta acestei arii decurge din influenta pe care o exercita calitatea managementului asupra tuturor celorlalte arii investigate, in plus, abilitatile de comunicare si deschiderea spre cooperare ale managementului firmei cliente sunt atent analizate de cumparator datorita impactului asupra relatiilor viitoare dintre parti.

Ca urmare a evaluarii detaliate a furnizorilor calificati, firma cumparatoare stabileste lista furnizorilor aprobati, inceperea relatiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil printr-o comanda de proba.