Mediul extern al firmei

Mediul extern al firmei

Pentru a elabora o strategie de firma este necesara o analiza detaliata a mediului de afaceri in care opereaza aceasta. Specialistii recomanda mai intai analiza mediului extern si apoi a celui intern, mai ales cand aceasta analiza este facuta de personalul firmei, pentru ca aproape sigur analistii vor fi tentati sa interpreteze unele rezultate ale studiului mediului extern in favoarea justificarii unor concluzii reiesite din analiza mediului intern.

Mediul extern reprezinta totalitatea factorilor, starilor, evenimentelor si informatiilor ale caror manifestari cu caracter continuu, periodic sau aleator sunt susceptibile sa modifice echilibru firmei.

Mediul extern al unei firme se compune din mediul general si mediul ramurii sau mediul concurential.

Fig.   Componentele mediului extern

Mediul general cuprinde elementele care pot influenta o ramura de activitatea si firmele din cadrul ei si este format din urmatoarele segmente: economic, demografic, socio-cultural, tehnologic, politico-legal si grupuri internationale de presiune.

Firmele nu pot sa controleze segmentele mediului extern, dar trebuie sa inteleaga bine rolul lor pentru a putea formula cea mai adecvata strategie.

Din analizele intreprinse in mediul extern este necesar sa se identifice perspectivele (oportunitatile)   pe care le poate avea firma in cadrul mediului de afaceri, dar si pericolele (amenintarile) care o pandesc si de care trebuie sa se fereasca.

Oportunitatea reprezinta o evaluare a mediului extern al firmei apreciata ca avand un efect pozitiv asupra situatiei sale financiare. Cele mai frecvente oportunitati sunt: aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii. O oportunitate este cu atat mai importanta cu cat probabilitatea ei de succes si atractia este mai mare si cu cat a fost sesizata mai repede decat concurenta.

Amenintarea reprezinta o evolutie a mediului extern al firmei cu efecte previzibil negative pentru ea. Aceasta presupune: o scadere a puterii de cumparare a populatiei, ceea ce ar avea repercusiuni negative asupra realizarii veniturilor firmei si implicit a reducerii rentabilitatii; o crestere a pretului factorilor de productie ar determina fie cresterea costurilor si implicit a pretului produselor firmei, ceea ce ar diminua volumul vanzarilor, fie o diminuare din start a volumului productiei din lipsa de resurse.

Informatiile din mediul extern sunt totdeauna incomplete, ceea ce creste gradul de incertitudine in luarea deciziilor pe baza lor.

Elementele mediului extern se modifica foarte repede in directii imprevizibile, motiv pentru care firma trebuie sa le studieze mereu pentru a putea prevedea momentul cand trebuie sa aiba loc schimbarea optiunii firmei cu privire la viitorul sau.

j Segmentul economic se refera la nivelul de dezvoltare al economiei, la starea sa actuala, la prognozele dezvoltarii sale viitoare etc. Aceste aspecte trebuie exprimate prin indicatori cum ar fi:

rata inflatiei;

nivelul dobanzilor;

deficitele sau excedentele comerciale;

deficitele sau excedentele bugetare;

ritmul economisirii veniturilor personale etc.

Toate aceste elemente pot afecta rezultatele firmei.

k Segmentul demografic se refera la:

marimea populatiei;

structura pe grupe de varsta;

distributia geografica;

distributia veniturilor;

mixul etnic.

Analiza acestui segment nu trebuie sa ramana la nivelul tarii gazda a firmei, ci ea trebuie sa cuprinda si zone mai mari, intrucat economia a devenit tot mai globala si globalizanta.

l Segmentul socio-cultural se refera la atitudinile sociale si valorile culturale din diferite tari ale lumii, deoarece ele genereaza toate modificarile fundamentale in cadrul societatii umane, de la cele demografice la cele economice si tehnologice. Din acest motiv firma trebuie sa cunoasca foarte bine situatia si evolutia acestui segment pentru a-si elabora strategia astfel incat sa asigure indeplinirea scopurilor propuse.

m Segmentul tehnologic cuprinde institutiile si activitatile implicate in punerea la punct a unor cercetari care sa duca la noi cunostinte transpuse in produse, materiale, procese tehnologice, masini si utilaje, programe informatice etc.

Cu cat firma este mai informata cu privire la situatia din acest domeniu cu atat mai usor ii va fi sa ia decizii in cunostinta de cauza si in avantajul sau.

n Segmentul politico-legal se refera la climatul in care firmele se confrunta pentru a-si asigura resursele necesare desfasurarii activitatii, precum si reglementarile juridice si administrative cu privire la activitatea economica de ansamblu si, in special, a ramurii din care face parte firma. Din studierea acestui segment se poate vedea cum firmele influenteaza institutiile publice si cum firmele sunt influentate de institutiile publice.

Grupuri internationale de presiune. Aceste grupuri sunt formate din organismele internationale cu rol de supraveghere a activitatii economice la nivel mondial (Banca Mondiala, FMI, OMC, UE etc.), cu deosebire a tarilor in curs de dezvoltare care beneficiaza de sprijin financiar din partea acestor organisme, sau tari care doresc sa adere la UE.

Indicatiile Bancii Mondiale si ale FMI nu pot fi trecute cu vederea de firmele nationale sau multinationale care activeaza pe teritoriul unei tari, mai ales daca tara respectiva a beneficiat de fonduri de la cele doua organisme. De asemenea, firmele nationale din tarile semnatare ale tratatelor OMC precum si firmele multinationale care activeaza pe teritoriul acestor tari sunt obligate sa le respecte.

Tarile care au aderat sau doresc sa adere la UE sunt obligate sa respecte indicatiile de la Bruxelles cu privire la politicile de dezvoltare economica promovate de comunitatea europeana. Orice abatere de la normele europene este sanctionata de Comisia Europeana.

Nu de putine ori politicile promovate de aceste organisme vin in contradictie cu interesele nationale, dar tarile, mai ales in curs de dezvoltare, sunt obligate sa le respecte, deoarece nerespectarea lor ar aduce prejudicii mai mari economiilor acestor tari, decat daca le respecta.

1. Mediul ramurii si analiza concurentiala

Mediul ramurii consta in totalitatea factorilor care pot influenta firma si pot fi influentati de firma daca aceasta detine o pozitie favorabila in cadrul ramurii.

O ramura cuprinde un grup de firme care produc acelasi fel de produs sau serviciu si care sunt concurente atat pe piata produselor cat si a factorilor de productie.

Ramura de activitate ca si firmele din interiorul sau au o influenta directa asupra firmei intrucat aici este mediu unde concureaza.

Analiza concurentiala se desfasoara in trei etape: analiza structurii de ramura; analiza concurentei; analiza structurii in interiorul sectoarelor de activitate (grupuri strategice).

I. Analiza structurii ramurii. Are rolul de a identifica factorii majori care afecteaza concurenta intr-o anumita ramura si determina punctele tari si punctele slabe ale firmei in comparatie cu firmele de acelasi profil.

La inceput (la nivelul anilor 80), cand s-a facut un asemenea studiu analiza se concentra asupra firmelor care constituiau concurentii directi. Astazi concurenta este privita ca un grup de alternative pe care le au consumatorii pentru a obtine rezultatele dorite, nefiind limitata numai la concurentii directi. Asa stand lucrurile, furnizorii pot deveni concurenti ai unei firme daca se integreaza in amonte, la fel si cumparatorii daca se integreaza in aval.

M. Porter identifica cinci ,,forte" care determina concurenta in cadrul unei ramuri, forte de care orice firma trebuie sa tina cont:

amenintarea venita din partea noilor intrati;

amenintarea venita din partea produselor de substitutie;

puterea de negociere a furnizorilor;

puterea de negociere a cumparatorilor;

nivelul rivalitatii intre firmele existente.

Amenintarea noilor veniti. Noile firme care doresc sa intre in afaceri devin concurenti pentru firmele existente. De regula, firmele noi dispun de o tehnica si tehnologie superioara firmelor existente pentru ca au inglobat noile descoperiri in domeniu, sau noile metode de organizare ceea ce duce la obtinerea unor costuri mai mici sau o calitate superioara a produselor si serviciilor.

Dar si firmele noi vor intampina o serie de bariere la intrarea pe piata, acestea fiind grupate astfel:

a. economiile de scara;

b. diferentierea produselor;

c. capitalul necesar;

d. costuri dezavantajoase independente de marimea productiei;

e. accesul la canalele de distributie;

f. politici guvernamentale.

a. Economiile de scara (de talie) reprezinta procesul de reducere a costurilor datorita cresterii volumului productiei. Ele pot fi realizate in orice domeniu de activitate, de la productie pana la publicitate. Economii de scara pot inregistra nu numai unitatile economice specializate, ci si cele diversificate daca au posibilitatea de a realiza activitati sau functii comune pentru mai multe centre de afaceri, produse, servicii etc.

Economiile de scara au cel putin trei explicatii:

t Indivizibilitatea procesului de productie face necesara o cantitate minima de factori de productie care genereaza costurile fixe. Daca volumul productiei creste costurile fixe pe unitatea de produs scad.

t Specializarea duce la cresterea randamentelor individuale ale lucratorilor si scaderea costurilor unitare asociate muncii, in primul rand datorita specializarii aparatului tehnic, si in al doilea rand specializarii lucratorilor.

In secolul trecut au aparut noi concepte cu privire la utilizarea fortei de munca precum curba de invatare si curba de experienta.

w Curba de invatare. Cu cat o persoana repeta de mai multe ori o operatie cu atat mai bine si mai repede o va realiza. In acest caz, costul manoperei pe unitatea de produs se va diminua datorita cresterii cantitative si calitative a productiei. Acest fapt se datoreste procesului denumit curba de invatare, reprezentata de corelatia inversa dintre volumul cumulat de productie si cantitatea de manopera directa pe unitatea de produs.

w Curba de experienta este un concept mai amplu decat curba de invatare, incluzand specializarea muncii si invatarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scara si ,,reglajul organizational". Ea insa se reflecta tot in reducerea costului pe unitate de produs odata cu cresterea volumului si calitatii productiei.

Existenta ambelor concepte intr-o firma devine un avantaj competitiv distinctiv pentru aceasta.

t Avantaje asociate echipamentelor specializate. In majoritatea cazurilor s-a observat ca triplarea productiei duce la dublarea costurilor cu echipamentele necesare. Cresterea productiei in unele activitati dincolo de un anumit prag duce la:

- cresterea costurilor pe unitatea de produs;

- aparitia problemelor manageriale;

- aparitia problemelor privind motivatia lucratorilor;

- cresterea distantei si a costurilor cu aprovizionarea, transportul si desfacerea produselor.

Noile firme intrate in ramura vor intampina mari greutati atat in ceea ce priveste obtinerea avantajelor datorate economiilor de scara pentru ca aceste se obtin in timp si necesita investitii mari in echipamente si personal, ceea ce va fi un avantaj pentru firmele vechi.

b. Diferentierea produselor. Firmele existente in ramura respectiva au marci recunoscute de cumparatori, deveniti fideli acestor firme. Noile firme intrate pe piata trebuie sa gaseasca modalitati noi de diversificare a produselor si sa aloce fonduri suplimentare pentru reclama necesara promovarii produselor in vederea fidelizarii cumparatorilor.

c. Capitalul necesar. Numeroase domenii de activitate necesita investitii mari nu numai pentru realizarea productiei, dar si pentru cercetare-dezvoltare, reclama, canalele de distributie etc. Riscurile intampinate de noii veniti in aceste ramuri sunt mari, ceea ce-i descurajeaza sa inceapa o afacere in domeniu respectiv.

d. Dezavantaje de cost independente de marimea productiei. Firmele cu vechime intr-un anumit domeniu au avantaje legate de:

- pozitia geografica favorabila;

- detinerea unor brevete;

- accesul la materii prime;

- curba de invatare si/sau de experienta.

Acestea reprezinta costuri suplimentare pentru firmele care doresc sa intre intr-un nou sector de activitate.

e. Accesul la canalele de distributie. Pentru a putea patrunde pe piata, noile firme trebuie sa convinga distribuitorii sa le accepte produsele. Cu cat concurenta este mai mare cu atat mai greu va fi sa convinga distribuitorii si cu atat mai mari vor fi cheltuielile necesitate de reprezentarea pe piata a bunurilor si serviciilor produse de noii veniti.

f. Politici guvernamentale. Guvernul poate limita intrarea pe piata a noilor firme prin neacordarea de licente sau impunerea unor standarde de calitate sau de mediu superioare celor existente.

2. Amenintarea venita din partea produselor de substitutie. Marea majoritate a produselor pot fi substituite. Produsele substituente limiteaza castigurile potentiale din respectivul sector de activitate. Substitutia este cu atat mai profitabila cu cat raportul pret/calitate este mai avantajos pentru asemenea produse. Profituri inalte se obtin numai pentru produsele care nu se pot substitui, dar acestea sunt foarte putine.

3. Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot diminua profitabilitatea firmelor din aval crescand preturile sau diminuand calitatea produselor. Influenta furnizorilor asupra activitatii firmelor pe care le aprovizioneaza poate fi mai mare sau mai mica, dupa cum materiile prime si materialele aprovizionate au o contributie mai mare sau mai mica la realizarea produselor sau serviciilor clientilor.

Furnizorii se pot asocia in amonte in vederea cresterii puterii lor de negociere. Pentru a putea contrabalansa diminuarea profitabilitatii datorita furnizorilor, clientii trebuie sa aiba in vedere stabilitatea si profitabilitatea furnizorilor, crearea unor parghii prin care sa fie influentati furnizorii alesi.

Un grup de furnizori devine puternic atunci cand:

este dominat de un grup restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul de activitate unde isi vinde produsele;

nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi sector de activitate;

sectorul respectiv nu reprezinta un client important al grupului de furnizori;

produsul furnizorilor reprezinta o intrare importanta pentru cumparator;

produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.

Aceste forte nu sunt independente, ele se influenteaza reciproc. De exemplu, daca furnizorii au o putere prea mare aceasta poate reprezenta o motivare pentru a cauta produse de substitutie, dar si o descurajare a noilor veniti in sector. Invers, cand exista produse de substitutie, atunci pe filiera furnizor-producator-beneficiar va avea loc o distribuire echitabila a castigului si o concentrare a eforturilor pe linia conservarii atractivitatii sectorului.

4. Puterea de negociere a consumatorilor. Si clientii pot exercita presiuni asupra firmelor furnizoare, chiar si cand este vorba de grupuri de cumparatori nu numai de beneficiari industriali sau angrosisti. Puterea de negociere a cumparatorilor este mai mare sau mai mica in functie de mai multi factori printre care: cantitatea cumparata, raportul pret/calitate sau schimbarea veniturilor sau a gusturilor.

Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca indeplineste urmatoarele conditii:

este un grup concentrat sau un cumparator ce achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului;

produsul cumparat necesita costuri mari cu aprovizionarea sau are o pondere mare in totalul achizitiilor facute de cumparator;

produsele achizitionate din sector sunt standard sau nediferentiate;

cand se confrunta cu un cost redus la schimbarea partenerului de afaceri;

cand profiturile sunt reduse si doreste sa reduca costurile cu aprovizionarea;

cand produsul realizat nu este important pentru calitatea produselor/serviciilor cumparatorului;

cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata si chiar costurile furnizorului (el dispune astfel de o putere mai mare de negociere).

5. Nivelul rivalitatii intre firmele existente. Rivalitatea intre firme se manifesta pe piata, acolo unde fiecare firma doreste sa detina un segment cat mai mare. Forma de concurenta cea mai des intalnita este diminuarea pretului. Cand o firma doreste sa-si mareasca segmentul de piata reduce pretul. Dar si ceilalti competitori pot reactiona in acelasi mod, fie ca se simt amenintati, fie din alte cauze.

Aceste cauze pot fi:

t Prezenta unui numar mare de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni egale. In primul caz, unele firme pot diminua pretul crezand ca trec neobservate, dar aceasta manevra poate destabiliza piata (nerespectarea cotelor de petrol de tarile membre OPEC). In al doilea caz, potentialul egal al competitorilor ii face sa angajeze un razboi de uzura.

t Ritmul lent de dezvoltare al sectorului de activitate determina firmele sa lupte pentru un loc mai bun pe piata.

t Costurile fixe sau de depozitare ridicate determina firmele sa foloseasca integral capacitatile de productie, ceea ce duce la cresterea ofertei si implicit la reducerea preturilor. Si aici se angajeaza un razboi de uzura.

t Marirea capacitatilor de productie la nivelul sectorului. In multe domenii de activitate exista supraoferta datorita in mare parte economiilor de scara. Supraoferta pe de o parte, recesiunea pe de alta parte, pot duce la cresterea concurentei in respectivele sectoare de activitate.

t Bariere inalte de iesire din sector. Pentru firmele inalt specializate, mai ales din domeniile tehnicii de varf este foarte costisitor sa paraseasca piata. Acelasi lucru se intampla si cu marile firme care parasind sectorul ar duce la cresterea numarului de someri, situatie neacceptata de guvernanti. Exista si motivatii de ordin personal in ceea ce priveste imaginea managerilor care au produs o asemenea situatie. Din aceste motive firmele lupta din rasputeri pentru a se mentine pe piata.

t Lipsa posibilitatilor de a diferentia produsele obliga firmele sa reduca preturile si sa sporeasca serviciile oferite clientilor.

II. Analiza concurentei. Pentru a fi competitive firmele trebuie sa cunoasca cat mai bine situatia din mediul lor de afaceri, adica:

a. sa identifice competitorii;

b. sa descopere elementele care ii ghideaza pe competitori;

c. sa stabileasca ceea ce face si ceea ce poate sa faca in viitor concurenta;

d. sa determine posibile raspunsuri ale concurentei.

La nici unul din aceste puncte raspunsul nu este usor, cu atat mai mult cu cat fiecare din raspunsuri poate provoca foarte multe intrebari la care trebuie raspuns.

a. Identificarea competitorilor nu inseamna numai inregistrarea celor care produc acelasi bun sau serviciu si apar pe o anumita piata, ci trebuie luati in calcul si cei care produc sau vor produce substituenti la produsul respectiv, cei care au resurse financiare sa inceapa o afacere diferita de cele de pana acum etc.

b. Analiza elementelor care ii ghideaza pe concurenti ajuta firma sa cunoasca punctele slabe ale acestora si sa actioneze in domeniile unde concurenta nu percepe semnificatia evenimentelor care se produc sau le recepteaza incomplet si cu intarziere.

c. Firma trebuie sa cunoasca ce face si ce poate face concurenta, obiectivele si misiunea acesteia, dar si fundamentele care stau la baza strategie sale. Acestea se regasesc de cele mai multe ori in istoricul firmelor concurente, in performantele realizate de-a lungul timpului in domeniul respectiv sau in domenii diferite. De asemenea, trebuie cunoscute reactiile concurentilor la diferitele demersuri facute de firmele concurente din ramura respectiva.

Pentru a fi mereu competitiva o firma trebuie sa cunoasca urmatoarele aspecte din activitatea firmelor concurente:

competentele de baza;

capacitatea de crestere;

capacitatea de raspunsuri rapide;

capacitatea de adaptare la schimbari;

gradul de vulnerabilitate.

Cunoasterea acestor aspecte presupune existenta raspunsurilor la un mare numar de intrebari care sa ofere firmei capacitatea de a intui reactiile concurentei la diferiti stimuli din mediul extern sau intern.

Odata cunoscute aceste elemente firma poate previziona schimbarile strategice pe care le poate intreprinde concurenta si in functie de acestea ea trebuie sa-si pregateasca raspunsurile pentru a nu pierde din terenul castigat.

Ea va trebui sa stie:

a. gradul de vulnerabilitate al firmelor concurente, care sunt raspunsurile concurentei la diferitele provocari ale mediului de afaceri;

b. care sunt actiunile care determina   represalii din partea concurentei, care sunt ,,zonele fierbinti" ale fiecarui concurent pentru ca ele trebuie ocolite cu grija;

c. care este eficienta represaliilor puse la cale de concurenta la diferitele actiuni ale firmelor concurente, ce actiuni trebuie intreprinse pentru ca firmele concurente sa nu aiba posibilitate de raspuns.

III. Grupuri strategice (Analiza structurii in interiorul sectorului de activitate). Studierea permanenta a tuturor concurentilor de pe piata unui produs implica un volum mare de munca si implicit costuri mari. Pentru a inlesni studiu, firma respectiva trebuie sa procedeze la impartirea firmelor in grupuri strategice.

Grupul strategic este format din una sau mai multe intreprinderi din acelasi domeniu de activitate care urmeaza aceeasi strategie sau o strategie asemanatoare din punct de vedere al variabilelor strategice.

Intr-un sector de activitate poate sa existe un singur grup strategic daca toate firmele urmeaza aceeasi strategie, sau sa existe tot atatea grupuri strategice cate intreprinderi activeaza in sectorul respectiv, daca fiecare adopta alta strategie. Grupurile strategice cuprind intreprinderile care produc acelasi produs sau unul asemanator si nu firma-mama care poate fi un conglomerat si are sub umbrela sa un mare numar de intreprinderi cu activitati distincte.

In cele mai multe sectoare de activitate exista un numar limitat de grupuri (4-5). Fiecare grup are anumite caracteristici de care firma trebuie sa tina seama. Evident, intensitatea concurentei este diferita de la un grup la altul.

Apartenenta unei firme la un grup strategic depinde de caracteristicile esentiale ale strategiei acesteia, si anume (fig.4.2.):

a. tehnologia utilizata;

b. calitatea produselor;

c. politicile de pret:

d. costul produsului;

e. alegea canalelor de distributie;

f. nivelul servirii consumatorilor.

Pentru a putea elabora o strategia prin care sa se realizeze obiectivele propuse, firma trebuie sa analizeze, sa studieze fiecare grup strategic din domeniul sau de activitate pentru a lua masurile necesare contrabalansarii actiunilor intreprinse de firmele din aceste grupuri.

M. Porter in modelul sau privind planificarea strategica identifica urmatoarele relatii determinate de rivalitatile dintre firmele existente pe piata:

intre intensitatea concurentei pe piata si numarul firmelor concurente exista o relatie de proportionalitate directa;

intensitatea concurentei nu este deosebita pe o piata care creste rapid, respectiv intr-o industrie aflata in faza de crestere sustinuta;

intre intensitatea concurentei pe piata si gradul de diferentiere a produselor exista o relatie de proportionalitate inversa;

intre intensitatea concurentei si capacitatea firmelor de a folosi instrumentele competitive (in primul rand reducerile de pret) exista o proportionalitate directa;

intre intensitatea concurentei si avantajele dobandite in urma efectuarii unei miscari strategice de succes exista o proportionalitate directa;

intre intensitatea concurentei de pe piata si intensitatea barierelor la iesirea de pe piata exista o proportionalitate directa;

cand firmele puternice din afara pietei achizitioneaza firme slabe, le dezvolta si le transforma in concurenti redutabili, concurenta pe piata se intensifica.

O parte din specialistii in domeniu identifica patru factori care influenteaza intensitatea rivalitatii dintre grupurile strategice dintr-un sector de activitate:

j interdependenta pe piata intre grupurile strategice sau masura in care se suprapun segmentele de clienti avute in vedere de firmele respective;

k diferentierea prin produs obtinuta de grupurile strategice;

l numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa;

m distanta strategica intre grupuri sau masura in care difera strategiile acestor grupuri.

Fig. 4.2. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate

Dupa M. Porter insa intensitatea concurentei este determinata de:

E rata de crestere a ramurii;

E raportul costuri fixe/valoare adaugata care diferentiaza firmele din punctul de vedere al pozitiei lor competitive pe piata;

E existenta cu intermitente a unor supracapacitati de productie ;

E gradul de diferentiere a produselor;

E preferintele cumparatorilor pentru anumite marci de produse si fidelitatea lor fata de acestea;

E costurile comutarii de la o marca de produs la alta;

E gradul de concentrare a firmelor in cadrul ramurii;

E diversitatea firmelor concurente, in principal dupa comportamentul adoptat;

E dificultatea supravegherii continue si amanuntite a pietei;

E mizele corporative ale concentrarii pietelor;

E intensitatea barierelor la iesirea de pe piata.

Orice firma trebuie sa cunoasca toate aceste elemente pentru a putea sa-si mentina locul pe piata.