Firma ALDANI

Firma ALDANI

A. Istoricul firmei

Firma si-a inceput activitatea in anul 1960. Afacerea a fost proiectata si realizata de trei veri din clanul ALDANI (Adriano, Carlo si Roberto) de varsta apropiata. Adriano, cel mai mare dintre ei a lucrat cativa ani intr-un magazin de confectii, de unde si ideea de a incepe o afacere cu tricotaje. Cu banii adusi de fiecare din cei trei veri au cumparat masini de tricotat si au infiintat o mica firma, unde lucrau cateva angajate. Modele erau copiate de la cele de pe piata, dar Adriano care indeplinea functia de director general a impus de la inceput un standard de calitate de la mare spre foarte mare.

Adriano a mai impus si alte masuri care s-au mentinut si in continuare, si chiar s-au amplificat:

a. vanzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, ai caror proprietari sa fie interesati sa mareasca vanzarile la produsele ALDANI. (Concurentii preferau comercializarea produselor tricotate in magazinele universale);

b. o reducere cu 10% aplicata acelor magazine care plateau in numerar atunci cand li se livra marfa. La inceput tricotajele nu purtau numele firmei, ci diverse nume cum ar fi (Lady Mari, Tre Jolie), dar toate produsele aveau un desing atractiv si o calitate de la mare la foarte mare, la un pret rezonabil;

c. folosirea unor tehnici noi pentru a imbunatati calitatea lanii (in sensul de a fi mai neteda);

d. cumpararea, la inceputul afacerii, la un pret mic a unor masini de tricotat vechi, care modificate putin au redus costurile de productie. Atelierul de tricotat a fost amplasat intr-o zona in sudul Italiei unde salariile erau mult mai reduse decat in centru si nordul tarii. Mai tarziu, conducerea firmei s-a preocupat de achizitionarea masinilor de tricotat performante, dar si-a amplasat fabricile in zone cu o dezvoltare industriala redusa unde salariile erau mai mici;

e. crearea de modele cat mai diverse, pentru diferite categorii de varsta. La inceput s-a constituit un mic atelier de creatie, dar din 500-600 modele create nu se alegeau decat 70-100. Cei trei veri nu sunt multumiti de activitatea atelierului. Isi aduc aminte ca au o verisoara care avea talent la desen si avea si extrem de multe idei nastrusnice. O contacteaza si o roaga sa vina alaturi de ei la firma. Fata este studenta in ultimul an la o facultate de economie. Nu vrea sa-si intrerupa studiile. Verii sai o conving sa vina alaturi de ei, si-i promit ca o ajute sa-si plateasca studiile si chiar sa faca o scoala de desing. In timpul sau liber Giuliana face modele de tricotaje. Cea mai mare parte dintre modelele sale sunt selectate. La terminarea studiilor, preia conducerea atelierului de creatie unde angajeaza mai multe persoane selectate de ea. Numarul modelelor propuse se diversifica rapid si creste numarul de modele alese.

In anul 1967 firma vinde produsele sale in peste 200 de magazine, din care 75 sunt ale sale. In acelasi an achizitioneaza o veche fabrica de tricotaje pe care o modernizeaza. Diversifica gama de tricotaje: pentru iarna, pentru primavara si toamna, pentru vara, pentru barbati, femei, copii mici, adolescenti, tineri si pe langa tricouri, pulovere si jachete, face si confectii din flanela pentru toate categoriile de varsta si sezon, atat din lana cat si din bumbac.

Deschide noi magazine in nordul tarii, in zona de munte, in zona litorala, dar si in orasele mari unde devin foarte cautate confectiile din tricot pentru eleganta modelor si a materialului.

In anul 1975 firma este suficient de cunoscuta si are o cota de piata in crestere, astfel ca toate produsele sale vor purta numele firmei ALDANI. Deschide inca 100 de magazine in diverse orase din tara. Constata ca elvetienii, austriecii si francezii vin in orasele din nordul Italiei pentru a cumpara produsele firmei. Hotarasc ca a venit timpul sa se extinda si peste granita, lucru neglijat pana acum. Deschide trei magazine in apropiere de granita in fiecare din cele trei tari mai ales cu tricotaje necesare persoanelor care vin la munte. Peste doi ani deschid alte trei magazine in orase mari din cele trei tari vecine: Paris, Geneva si Viena.

In anul 1985 firma avea 2 600 de magazine in Europa. Dupa anul 1985 firma a patruns si pe alte continente, deschizand 31 de magazine in Japonia, 27 de magazine in SUA. Firma a deschis fabrici noi si in afara Italiei, in Franta, Scotia, Spania.

Datorita cresterii complexitatii firmei, in anul 1972 s-a luat decizia de a recruta manageri profesionisti. Primul manager angajat pe postul de director executiv venea dintr-o banca si, desi avea idei noi de reorganizare a firmei nu avea experienta necesara in domeniul afacerilor cu confectii. Din acest motiv, s-a luat hotararea atragerii de manageri de la firmele concurente cu experienta in domeniul respectiv.

Consiliul de Administratie era format din cei patru veri plus directorul executiv. Membrii clanului ALDANI luau parte la deciziile firmei, dar nu apareau in organigrama firmei. Managerii functionali aveau o relatie formala cu directorul executiv si una informala cu cate unul din membrii clanului ALDANI. Pana in anul 1985 toate actiunile erau detinute de cei patru veri, dar dupa acest an 20% din ele au fost vandute.

B. Activitatea firmei dupa anul 1985

La sfarsitul anului 1985 firma avea 1500 de angajati.

Atelierul de creatie se extinsese mult, aici lucrand si designeri internationali specializati in functie de continent si chiar tara.

Activitatea de productie s-a descentralizat, firma subcontractand productia la 350 de firme subcontractante din diferite tari care cumulau peste 10 000 de angajati. Numai 20% din procesul de productie (in special vopsirea) se efectua in cadrul firmei-mama.

Activitatea de logistica si distributie se realiza prin mai multe firme suncontractante specializate. Pentru depozitarea produselor finite s-a construit un depozit imens, pentru ca toate produsele fabricate, indiferent de locul de amplasare al fabricii se vopseau la fabricile din Italia. Departamentul logistic al firmei raspunde de livrarea produselor finite la orice magazin din lume apartinand firmei.

Firma ALDANI foloseste pentru vanzari o firma externa cu 80 de agenti pentru vanzari, aceasta ocupandu-se de vanzarea cu amanuntul a produselor marca ALDANI in cele peste 4 000 de magazine unde se vand produsele firmei.

In cadrul firmei lucreaza sapte manageri zonali care coordoneaza sistemul de vanzari.

C. Ciclul operational

In moda tricotajelor sunt doua sezoane: primavara-vara, toamna-iarna. Volumul mare al vanzarilor firmei necesita o planificare strica a productiei si inceperea sa cu mult inainte de perioadele de livrare catre magazine din cele doua sezoane, separat pentru articolele de lana si cele din bumbac.

Ciclul operational cuprinde urmatoarele etape:

a.      crearea modelor;

b.          generarea unei colectii de modele care cuprind circa 600 de modele;

c.           o intalnire de preselectie la care participa Giuliana ALDANI, managerii de productie, managerii zonali si o parte din agentii pentru vanzari, ocazie cu care se elimina circa 25% din modele;

d.          modelele alese se fabrica in cantitati mici pentru a fi prezentate agentilor pentru vanzari de catre managerii zonali, iar acestia sa le prezinte proprietarilor de magazine;

e.           proprietarii de magazine aleg modelele si fac comenzi care ajung la Departamentul de productie. Acesta intocmeste planul de productie pentru sezonul respectiv (pe materii prime si pe modele);

f.           se trece la intocmirea planului de aprovizionare corespunzator planului de productie si se negociaza capacitatea de productie cu firmele subcontractante;

g.          se deruleaza procesul de productie pentru ca livrarile de produse finite sa fie facute la fiecare magazin inainte de inceperea sezonului.

Desi magazinele emit comenzi cu sapte luni inaintea inceperii sezonului oferind firmei posibilitatea sa programeze productia si livrarile, totusi planul de productie prezinta o anumita flexibilitate impusa de cerintele pietei.

Plata la firmele subcontractante de productie se face in 70 de zile dupa expirarea lunii in care se fabrica produsele. Plata de catre magazine a marfurilor primite se face la termen de 30, 60 sau 90 de zile de la primirea lor, prin aceasta se minimizeaza investitia magazinelor in stocuri de produse finite.

D. Activitatile de productie propriu-zisa

Firma a fost impartita in trei divizii: lana, bumbac si jeans. In anul 1985 firma avea sapte fabrici in Italia, dar in anul urmator s-au redus la cinci, pentru ca in anul 1987 sa ramana cu trei, cate una de fiecare divizie. Reducerea numarului de fabrici s-a datorat strategiei firmei de a reduce gradul de integrare verticala in Italia si de adoptare a variantei de productie externe ca mod de organizare. Toate fabricile de tricotaje si confectii care au apartinut firmei ALDANI au devenit subcontractanti.

Firma utilizeaza trei tipuri diferite de materii prime: prima divizie lana foloseste fire din lana, bumbac, acril, iar celelalte doua divizii folosesc tesaturi. Firma cumpara cea mai mare parte din cantitatea de lana (9 mil t / an) de pe piata mondiala. Celelalte doua divizii cumpara tesaturi de la 80-90 de firme. Aprovizionarea se face centralizat pe firma pentru ca aceasta activitate este o sursa a economiilor dimensionale in ramura.

Divizia lana lucreaza cu 200 de subcontractanti, iar diviziile de bumbac si jeans cu 150. Firma ALDANI da subcontractantilor cantitatile exacte de materii prime (calculate pe computer), documentele tehnice, timpii unitari normati. Majoritatea subcontractantilor lucreaza numai pentru firma ALDANI, care le ofera indicatii cu privire la tehnica si tehnologia necesara si ii sprijina financiar prin sistemul de leasing. Desi marea majoritate a activitatilor de productie se desfasoara in afara firmei, activitati precum aprovizionarea, planificarea productiei, cercetarea tehnica, inovarea, cumpararea de licente, vopsirea sunt realizate centralizat la nivelul firmei.

Cu toate ca apar costuri cu transportul materiilor prime si a semifabricatelor intre subcontractanti si firma ALDANI, totusi descentralizarea genereaza o reducere de costuri totale de productie cu 20% fata de produsele similare ale firmelor concurente.

In tabelul 1 este redat gradul de participare la fazele procesului tehnologic a firmei ALDANI, respectiv a subcontractantilor la nivelul anului 2004.

Tabelul 1

E. Divizia lana

Aceasta divizie consuma 55% din cantitatea totala de materii prime folosite de catre firma, iar articole din lana reprezinta 47% din cantitatea de produse vanduta. Din totalul articolelor din lana se vand in sezonul toamna-iarna, iar restul in sezonul primavara-vara.

Procesul de fabricatie cuprinde urmatoarele faze:

Tricotarea. Managerul Diviziei de lana primeste de la Departamentul Tehnic o comanda-portofoliu care contine articolele ce urmeaza a fi fabricate. In anul 2004 numai 1% din faza de tricotare s-a realizat intern, iar restul prin subcontractare. Firma lucreaza in aceasta faza cu 70-80 de firme subcontractante. Firma ALDANI a mentinut un singur tip de masini de tricotat, dar pentru ca sunt foarte scumpe, cumpararea lor de catre firmele subcontractante reprezinta un mare risc. Managerul acestei divizii sustine ca gradul mare de exclusivitate pe care il au firmele subcontractante usureaza elaborarea planului de productie la nivelul firmei ALDANI (aceasta cunoaste capacitatea de productie, tipul masinilor si numarul de schimburi la firmele subcontractante), dar apare si un dezavantaj privind necesitatea de a asigura un grad mare de utilizare a capacitatii de productie la aceste firme, aspect riscant pentru ambele parti.

Asamblarea. Aceasta operatie se face exclusiv la firmele contractante (care sunt in numar de 200 si fiecare are mai putin de 15 angajati). Firma prefera executarea externa a acestei faze, intrucat permite flexibilitatea si determinarea economiilor la costuri (potrivit legilor din Italia firmele mici au posibilitatea sa plateasca costuri sociale mai mici, chiar daca salariile sunt comparabile cu cele de la firmele mari).

Vopsirea. Aceasta operatie se face numai dupa asamblarea articolelor de imbracaminte, aspect caracteristic al firmei ALDANI (deci se tricoteaza firele nevopsite). Acest fapt permite adaptarea rapida la preferintele cumparatorilor privind culoarea (managerii au constatat ca un factor critic in moda este culoarea) si in acest caz se evita supraproductia de articole de anumite culori la un nivel minim (productia se realizeaza numai in functie de comenzi). Aceasta faza se executa 100% intern datorita importantei acordata de firma (trasatura distinctiva a articolelor ALDANI este culoarea). De asemenea, procesul tehnologic de vopsire este foarte complex si necesita utilaje speciale, fiind riscanta desfasurarea sa la firme subcontractante.

Finisarea. Se executa in proportie de 95% la firme subcontractante (acestea fiind in numar de 20) care au un grad de exclusivitate de 100% fata de firma ALDANI. Aceasta faza se executa predominant manual.

F. Aspecte privind relatia firmei ALDANI cu subcontractantii

Managerul uneia din cele mai mari firmele subcontractante apreciaza colaborarea cu firma ALDANI ca fiind neeficienta pentru ea din urmatoarele motive:

sub influenta modei firma ALDANI schimba frecvent modelele, aspect ce face necesara productia in loturi mici, cu reglari frecvente ale utilajelor;

firma ALDANI le sugereaza sa cumpere masini orientate spre produs (care sunt cele mai adecvate pentru productia de unicat si serie mica) si nu cu orientare spre proces (adecvate unei productii de serie mare sau de masa), acestea avand si un randament mai mare.

Firmele subcontractante isi asuma riscuri cand investesc in masini de tricotat, intrucat ele sunt adecvate numai pentru o anumita grosime a firelor. Firma ALDANI le faciliteaza firmelor subcontractante inlocuirea masinilor prin cumpararea lor de catre aceasta sau prin acordarea temporara a unor profituri mai mari la fazele tehnologice pe care ele le executa si care le permit sa faca investitii in masini. Firmele subcontractante care au un grad mare de exclusivitate au avantajul ca nu necesita personal specializat pentru marketing, iar pentru sarcinile financiare si administrative necesita un personal redus. Firmele subcontractante trebuie sa aiba flexibilitate pentru a se adapta cerintelor firmei ALDANI, manifestata prin regimul de lucru si concediilor acordate personalului propriu.

G. Procesele de productie cu un nivel tehnic ridicat

Expertii apreciaza ca succesul firmei ALDANI se datoreste strategiei alese: desfasurarea procesului de productie pe scara industriala, in timp ce firme italiene concurente lucreaza la nivel artizanal. Pentru productie firma utilizeaza numai masini de tricotat numerice legate la terminalele firmei engleze Apricot care face desing asistat de calculator. Designerii lucreaza la 10 terminale si creeaza modele. Dupa ce s-a luat decizia pentru fabricarea unui model, atunci automat se trece la realizarea articolelor pe masini. Din anul 1980 firma ALDANI desfasoara si productia asistata de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor cu 15%.

H. Logistica

Magazinele firmei ALDANI au fost proiectate cu un spatiu limitat pentru depozitare. Dupa intrarea marfurilor in magazin acestea se verifica si se expun direct pe rafturi. Aceasta strategie necesita o programare riguroasa a livrarilor la magazine si un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.

j. Activitatile de vanzare

In vanzare sunt implicate direct trei parti:

firma;

agentii pentru vanzari;

proprietarii (managerii) magazinelor.

Firma are un director comercial si manageri zonali, toti fiind in subordinea lui Adriano ALDANI. Managerii zonali, angajati ai firmei sunt in numar de sapte si raspund de anumite zone in care lucreaza 80 de agenti pentru vanzari.

Managerul zonal are mai multe sarcini cum ar fi:

lunar discuta direct cu proprietarii de magazine (desi agentilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au;

raspund de incasarea de catre firma a contravalorii marfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat acestei probleme).

Functionarea retelei de distributie a firmei ALDANI se prezinta astfel:

J. Agentii pentru vanzari

Adriano ALDANI personal a recrutat majoritatea agentilor pentru vanzari, urmarind ca acestia sa aiba aptitudini personale si nu neaparat experienta in afaceri. La selectarea lor, criteriul principal este entuziasmul persoanelor pentru activitatea ce urmeaza a fi executata.

De doua ori pe an agentii pentru vanzari sunt chemati la sediul firmei pentru o perioada de o saptamana, unde li se prezinta noua colectie de modele a sezonului urmator si ei selecteaza mostrele (circa 30-40% din cele 600 de articole ale colectiei). Dupa aceea fiecare agent revine in zona lui de actiune si prezinta managerilor de magazine noua colectie (activitate care dureaza 30-40 de zile). Agentul pentru vanzari ajuta managerii de magazine sa selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazin si le solicita comenzile. La sfarsitul fiecarei zile comenzile sunt transmise la sediul firmei. Articolele se trimit direct de la depozitul central al firmei la magazine (fara interventia agentului pentru vanzari).

De la data primirii produselor, managerul magazinului le plateste direct in trei transe: dupa 30 de zile, 60 de zile, respectiv 90 de zile. Numai dupa incasarea contravalorii marfii, agentul este platit cu un comision de 4% din valoarea vanzarilor.

Agentii pentru vanzari au urmatoarele responsabilitati:

x sa selecteze amplasarea noilor magazine;

x sa gaseasca si sa selecteze investitori potentiali pentru noile magazine;

x sa ajute managerii noilor magazine sa demareze afacerea;

x sa sprijine si sa controleze activitatea noilor magazine;

x sa prezinte colectiile noi de modele magazinelor si sa le ajute in alegerea articolelor;

x sa adune comenzile de la magazine si sa le transmita la sediul firmei;

x sa incurajeze competitia bazata pe imagine intre magazine.

Agentii pentru vanzari sunt incurajati sa reinvesteasca o parte din sumele primite sub forma de comisioane pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clienti ai firmei ALDANI.

K. Magazinele

Firma are in proprietate circa 10% din numarul total de magazine amplasate in orasele mari. Restul magazinelor sunt in proprietatea unor intreprinzatori particulari, care de obicei detin mai multe magazine in aceeasi zona. Firma trebuie sa aprobe amplasarea fiecarui nou magazin, iar proprietarul nu este necesar sa aiba experienta in domeniul comertului cu amanuntul, ci sa inteleaga ,,sistemul ALDANI".

In privinta magazinelor sistemul se refera la:

w aranjarea saptamanala a vitrinei;

w vanzatori priceputi;

w o buna servire a clientilor;

w concurenta intre magazinele ALDANI din aceeasi zona bazata pe aranjarea vitrinelor, diversitatea articolelor si modul de expunere;

w concurenta bazata pe pret este exclusa deoarece pretul este stabilit de firma, iar reducerile de pret nu sunt admise fara aprobarea agentului pentru vanzari din zona respectiva.

Numarul magazinelor a crescut cu circa 80 pe an, ajungand in anul 2004 la 11400. Aceste magazine nu s-au creat prin franciza, astfel ca managerii lor nu trebuie sa plateasca taxa pentru folosirea marcii ALDANI si nici un procent din profit.

Cu toata extinderea retelei de magazine, firma exercita un control riguros al ,,identitatii" acestora prin urmatoarele mecanisme:

v standardizarea magazinelor (managerii pot alege una din cele 12 variante de aranjare interioara, inclusiv mobilierul);

v materialele pentru reclama sunt distribuite de la sediul firmei;

v o politica stricta a preturilor (in depozitul central se consemneaza pretul in moneda locala);

v magazinele por vinde numai produsele ALDANI;

v managerilor li se face o pregatire initiala din partea agentului local pentru vanzari.

L. Strategia promotionala

Firma lucreaza cu doua agentii de reclama si cheltuieste 4% din incasari pentru reclama directa si sponsorizeaza cu 1% actiunile sportive. Reclama se face in reviste publicate in toata lunea.

M. Idei pentru viitor

Intrucat in prezent firma lucreaza cu 850 de firme subcontractante doreste reducerea numarului de colaboratori directi la 10 firme mai mari care la randul lor sa colaboreze cu celelalte firme. Pentru a controla mai bine activitatea celor 10 firme se doreste cumpararea de actiuni la fiecare dintre ele.

Se doreste intrarea pe piata SUA, dar americani prefera articolele ,,Made in SUA". Pe de alta parte, costurile de transport si taxele vamale sunt mari, ridicand pretul produselor cu 35-40%.

Intrucat a crescut cerea de produse din bumbac si lana fara adaosuri de fibre sintetice se doreste extinderea afacerilor intr-o tara, regiune producatoare de bumbac si/sau lana. (eventual China, Malaezia, Egipt pentru bumbac, Australia, India, Romania pentru lana).

Aici trebuie rezolvate doua probleme:

- fie reducerea costurilor de transport cu produsele confectionate la sediul firmei din Italia pentru vopsire;

- fie investitii mari intr-o fabrica de vopsire in zona respectiva, cu conditia ca pe langa materie prima ieftina sa fie si o piata suficient de mare pentru a putea vinde produsele in zona respectiva;

Firma doreste diversificarea activitatii cu afaceri colaterale. A cumparat 50% din actiunile unei firme italiene de desing si 70% din actiunile unei firme producatoare de pantofi, produse care se vand in magazinele ALDANI.

Firma ar dori sa-si diversifice afacerile si spre alte domenii precum servicii financiare si firme de lesing.

Firma ar dori diversificarea produselor tricotate intrand pe piata articolelor de imbracaminte pentru sportivi, in general, pentru cei de performanta in particular.

Firma ar dori sa produca si unele articole sportive de dimensiuni mici, unde materia prima sa fie lana sau bumbac.

Deoarece la croit raman bucati mai mari sau mai mici de material si la vopsire mai apar rebuturi firma doreste sa gaseasca o modalitate de folosire a acestora.

Sa se stabileasca:

F Politica firmei in diferite etape ale evolutiei sale;

F Misiunea firmei in diferite etape ale evolutiei sale

F Strategia firmei la inceputurile activitatii sale;

F Strategia firmei dupa anul 1985;

F Strategia firmei dupa anul 2000;

F Comportamentul firmei fata de firmele subcontractante din amonte;

F Comportamentul firmei fata de firmele subcontractante din aval;

F Comportamentul firmei cu privire la recrutarea personalului;

F Comportamentul firmei cu privire la responsabilitatile sociale;

F Pe baza metodologiei urmatoare sa se stabileasca strategia/strategiile viitoare.

METODOLOGIA

pentru analiza diagnostic a activitatii firmei

in vederea elaborarii strategiei[1]

Pentru realizarea analizei diagnostic a unei intreprinderi se au in vedere sase grupe de criterii:

I.            grupa criteriilor economico-financiare;

II.  grupa criteriilor manageriale;

III. grupa criteriilor de calitate si competitivitate a produselor si serviciilor;

IV. grupa criteriilor tehnice si tehnologice;

V.  grupa criteriilor socio-umane;

VI. grupa criteriilor ecologice.

I. Indicatorii economico-financiari trebuie sa reflecte urmatoarele caracteristici:

1. Potentialul economico-financiar de ansamblu;

2. Capacitatea investitionala financiara;

3. Marimea dividendelor;

4. Marimea impozitelor, taxelor si dobanzilor;

5. Corelatii intre indicatorii economico-financiari.

Criteriile economico-financiare sunt puse in evidenta de indicatori care trebuie grupati pe trei categorii:

a.      indicatori de eforturi;

b.     indicatori de efecte;

c.      indicatori de eficienta.

Evolutia indicatorilor economico-financiari ai firmei

Tabel cu punctele acordate pentru indicatorii evaluati

Nr. crt.	Indicatori	Valori	Puncte
			maxime	acordate
	I. Indicatorii economico-financiari
	1. Potentialul economico-financiar de ansamblu
	- capital social
	- capital propriu
	- capital permanent
	- active totale, din care:
	- active imobilizate
	- active circulante
	- cifra de afaceri
	- costurilor de productie
	- profitului brut
	- profitului net
	- datorii
	- capital total
	- patrimoniu net
	- fondul de rulment
	- venituri totale
	- numarul de salariati
	- fondul de salarii
	- credite bancare
	- trezoreria
	- stocuri
	- cuantumul subventiilor directe si indirecte
	- fondul de dezvoltare
	- ponderea creditelor bancare in capitalul circulant
	- ponderea stocurilor in cifra de afaceri
	rata rentabilitatii fondurilor consumate
	- rata rentabilitatii fondurilor avansate
	- rata rentabilitatii activelor totale
	- rata rentabilitatii financiare
	- rata rentabilitatii veniturilor
	- lichiditatea patrimoniale, exprimand capacitatea de plata imediata
	- cheltuieli la 1000 lei productie
	- cheltuieli la 1000 lei venituri
	- productivitatea muncii
	- ponderea subventiilor directe si indirecte in costurile de productie
	- salariu mediu
	2.Capacitatea investitionala financiara
	- fondului de dezvoltare in perioada curenta
	- marimea creditelor pentru dezvoltare
	- valoarea investitiilor prevazute a fi realizate in anii urmatori
	3. Marimea dividendelor
	- marimea dividendelor
	4. Marimea impozitelor, taxelor si dobanzilor
	- marimea impozitelor
	- marimea taxelor
	- marimea dobanzilor
	- ponderea impozitelor, taxelor si dobanzilor in cifra de afaceri
	5. Corelatii intre indicatorii economico-financiari
	- I Q (CA) > I Fs > I Ns
	- I W > I Sm
	II. Criteriilor manageriale
	a) Capacitatea de elabora si implementa strategii si politici competitive
	- existenta si calitatea politicilor firmei
	- existenta si calitatea strategiilor firmei
	- grad de organizare a activitatii de planificare - prognozare
	- numarul personalului ocupat in elaborarea implementarea de strategii si politici competitive
	b) Flexibilitatea organizatorica a firmei
	- dimensiunea aparatului managerial
	- ponderea ierarhica medie
	- ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere
	- numarul de niveluri ierarhice
	- numarul compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica
	- gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente
	- actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi
	c) Rationalitatea decizionala a firmei
	- tipologia deciziilor adoptate pe niveluri ierarhice
	- corespondenta dintre deciziilor adoptate si pozitia ierarhica a decidentului
	- folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor luate in conditii de certitudine, risc si incertitudine
	- capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele financiar - bancare
	d) Calitatea sistemului informational
	- gradul de dotare cu tehnica moderna
	- principalele aplicatii informatice utilizate
	- gradul complet si operativ de informare a managerilor de la toate nivelurile ierarhice
	- gradul de informare a firmei privind evolutia fenomenelor economice, tehnice, sociale pe plan intern si international
	- capacitatea de comunicare si fluxurile informationale cu alte firme
	e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate
	- metode si tehnici manageriale evoluate folosite in intreprindere
	- metode si tehnici manageriale evoluate aflate in curs de aplicare
	f) Capacitatea inovationala cu caracter managerial si informatic
	- numarul perfectionarilor majore in sistemul managerial in ultima perioada
	- calitatea perfectionarilor majore in sistemul managerial in ultima perioada
	- numarul aplicatiilor informatice, aplicate in ultima perioada
	- calitatea aplicatiilor informatice, aplicate in ultima perioada
	g) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini
	- numarul contractelor de export
	- numarul contractelor de import
	- numarul contractelor de lohn
	- numarul contractelor de leasing, de francising, de joint venture
	h) Gradul de internationalizare manageriala si economica a firmei
	- procentul productiei exportate in totalul cifrei de afaceri
	- numarul partenerilor de afaceri din alte tari
	- procentul importului in totalul volumului materiilor prime, materialelor s.a. aprovizionate
	i) Gradul de atractivitate a intreprinderii pentru manageri, specialisti si muncitori
	- fluctuatia fortei de munca
	- marimea salariului mediu
	III. Criterii de calitate si de competitivitate ale produselor
	a)Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata
	- numarul studiilor de piata elaborate si utilizate
	- calitatea studiilor de piata elaborate si utilizate
	- gradul de organizare a activitatii de marketing
	- numarul persoanelor care executa sarcini in cadrul activitatii de marketing
	- dimensiunea bugetului anual de marketing
	- defalcarea pe cercetari de piata si reclama
	b)Competitivitatea produselor
	- evolutia vanzarilor pe piata interna
	- evolutia vanzarilor pe piata externa
	- existenta serviciilor de post vanzare si de service
	- nivelul performantelor tehnice, constructive si functionale ale produselor firmei
	- raporturile preturi interne-preturi externe la produsele similare
	c)Calitatea produselor
	- volumul si structura costurilor cu calitatea, costuri cu prevenirea defectelor, costuri cu identificarea defectelor de calitate
	- costuri cu lipsa de calitate (non calitate)
	- locul produselor intreprinderii sub raportul calitatii, pe plan zonal, national si international
	- ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in total productie
	- gradul de organizare a compartimentului de control al calitatii si de aplicare a metodei calitatii totale
	- modul de structurare si functionare a sistemului managementul calitatii
	IV. Criterii tehnice si tehnologice
	a. Dotarea tehnica si tehnologica a firmei
	- volumul activelor fixe
	- gradul de uzura morala a tehnologiilor
	- gradul de inzestrare tehnica a muncii
	- gradul de mecanizare si automatizare a proceselor de productie
	- gradul de utilizare a proceselor de productie
	b. Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor
	- ritmul inovarii si modernizarii produselor in total productie in ultimii trei ani
	- gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica
	- numarul personalului ocupat in activitatile de conceptie tehnica
	- gradul de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor si maistilor
	- disponibilitatea intreprinderii pentru diversificarea productiei si serviciilor
	V. Criterii socio-umane
	a. Calitatea resurselor umane
	- numarul personalului raportat la marime volumului productiei
	- gradul de utilizare a timpului de munca
	- situatia absenteismului
	- numarul navetistilor
	- ponderea navetistilor in totalul personalului
	- excedentul de personal in raport cu necesitatile reale ale intreprinderii
	deficitul de personal in raport cu necesitatile reale ale intreprinderii
	b. Politica motivationala si sociala
	- nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent
	- ritmul de crestere a veniturilor salariale in ultimii trei ani
	- masuri de imbunatatire a conditiilor de munca ale salariatilor adoptate in ultimii ani sau in curs de finalizare
	- locuinte si alte servicii sociale oferite personalului in ultimii ani
	- numarul de salariati concediati in ultimii trei ani
	- numarul de locuri, nou create, in ultimii trei ani
	- numarul de greve ale personalului in ultimii trei ani
	- numarul de om-zile lucrate anual, in ultima perioada
	VI. Criterii ecologice
	a) Intensitatea preocuparilor managementului intreprinderii privind problemele ecologice
	- volumul fondurilor alocate pentru combaterea poluarii
	- gradul de poluare fonica, radioactiva s.a. a mediului
	b) Reactii negative ale comunitatii din mediul inconjurator fata de intreprindere
	- numarul amenzilor aplicate intreprinderii pentru poluare
	- valoarea amenzilor aplicate intreprinderii pentru poluare
	- reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva fata de poluarea provocata de intreprindere

Grupele, subgrupele si indicatorii folositi pentru analiza diagnostic pot fi modificate, reduse sau extinse, in raport cu particularitatile intreprinderii.

Fiecarei grupe de indicatori i se atribuie un coeficient de importanta pe o scara de la 0 la 1, astfel:

I.            grupa criteriilor economico-financiare E K₁= 0,3;

II.          grupa criteriilor manageriale E K₂= 0,2;

III.        grupa criteriilor de calitate si competitivitate a produselor si serviciilor E K₃= 0,18;

IV.       grupa criteriilor tehnice si tehnologice E K₄= 0,15;

V.    grupa criteriilor socio-umane E K₅= 0,12;

VI.       grupa criteriilor ecologice E K₅= 0,05.

In functie de specificul intreprinderii valoarea acestor coeficienti se poate schimba, dar suma lor trebuie sa fie egala cu 1 (unu).

Pentru fiecare grupa de criterii se prevede un punctaj maxim repartizat pe criterii conform datelor din tabelul 1.

Tabelul 1

Pentru indicatorii cantitativi acordarea punctelor se face in urmatoarele proportii:

a.     Pentru indicatorii de efecte:

indice mai mic de 90% - nu se acorda puncte;

indici intre 90% - 100% se acorda 50% din punctaj;

indici intre 100,01% - 105% se acorda 75% din punctaj;

indicele mai mare de 105% se acorda punctajul maxim.

b. Pentru indicatorii de efort:

indicii peste 100% se acorda 25% din punctaj;

indici intre 95% - 100% se acorda 75% din punctaj;

indici mai mici de 95% - se acorda punctaj maxim.

c. Pentru indicatorii de eficienta de maximizat:

acordarea de puncte se face similar ca la indicatorii de efecte;

d. Pentru indicatorii de eficienta de minimizat:

acordarea de puncte se face similar ca la indicatorii de eforturi.

Pentru indicatorii sau criteriile cu exprimare calitativa se foloseste urmatoarea grila de punctaj:

realizare deplina - se acorda punctaj maxim;

realizare in mare masura - se acorda 75% din punctaj;

realizare in masura medie - se acorda 50% din punctaj;

realizare in mica masura - se acorda 25% din punctaj;

nerealizare totala - nu se acorda nici un punct;

Dupa calcularea punctajului pentru toate criteriile in cadrul unei grupe si insumarea punctajului, se pot face aprecieri cu privire la potentialul de viabilitatea si intensitatea cerintelor de restructurare potrivit grilei de evaluare, prezentat in tabelul 2:

Tabelul 2

Tinand seama de punctajele obtinute pe diferitele grupe de criterii, se realizeaza o grila de apreciere pe diferite orizonturi de timp, potrivit strategiei adoptate de firma, conform tabelului 3.

Tabelului 3.

Nr. Crt.	Potential	Sub 3 ani	3-5 ani	Peste 5 ani	Observatii
	Foarte ridicat
	Ridicat
	Mediu
	Redus
	Roate redus

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Barbulescu, Constantin - Sisteme strategice ale intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

2. Constantinescu, Dan Anghel - Strategii competitive dinamice, Colectia Nationala, nr.43, Bucuresti, 2001

3. Istocescu, Amedeo - Strategia si managementul strategic al firmei, Editura ASE, Bucuresti, 2003

4. Pana, Viorica; Pana, Ioan - Dezvoltarea durabila si competitivitatea exploatatiilor agricole , Simpozion A.S.E. Bucuresti, 2004

5. Pana, Viorica - Managementul calitatii, Editura Reprograph, Craiova, 2002

6. Poti, Christian - Diagnosticul Calitatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001,

7. Russu, Corneliu - Economie industriala, Editura Economica, Bucuresti, 2003

8. Samuelson, Paul A;. Nordhaus, William D - Economie, Editura Teora, Bucuresti, 2000

9. Tumbar, Constantin si colab.- Strategia intreprinderii, Reprografia Universitatii din Craiova, 2001

10. Voiculescu, Dan - Competitivitatea, Editura Economica, Bucuresti, 2000