Proiectul: concepte, caracteristici, clasificari

Proiectul: concepte, caracteristici, clasificari.

In cele ce urmeaza va fi prezentat conceptul de proiect (intr-o viziune nou, proprie economiei de piata), tipologia proiectelor, dimensiunile proiectelor, precum si etapele pregatirii si realizarii unui proiect (cu unele particularizari la nivelul ramurii miniere).

1. Conceptul de proiect.

In economia socialista, prin proiect se intelegea "documentatia tehnico-economica aferenta unui obiectiv de investitii". In cadrul acestei documentatii, elementul principal il reprezenta proiectul de executie, care cuprindea "ansamblul pieselor scrise si desenate de concretizare a solutiilor tehnice si a aspectelor de ordin economic". Noua realitate economica din Romania presupune redefinirea conceptului de proiect, in concordanta cu categoriile economice cvasiunanim acceptate pe plan mondial.

Telul suprem, fundamental, al oricarei intreprinderi este acela de a se perpetua intr-un mediu concurential dinamic. Pentru a-si mentine pozitia in ramura (de lider sau nu), pentru a castiga competitia cu intreprinderile rivale sau chiar pentru a-si asigura doar supravietuirea, intreprinderea dezvolta activitati noi, lanseaza pe piata noi produse, isi modifica structurile si capacitatile de productie, achizitioneaza tehnologii noi. Cu alte cuvinte, intreprinderea concepe si realizeaza noi proiecte, al caror element definitoriu il reprezinta dezvoltarea, diversificarea sau creatia.

In general, pentru intreprindere, proiectul reprezinta un element matrice de crestere si dezvoltare, care introduce in cotidian un element de noutate. Un nou proiect poate revigora intreprinderea prin actiunile si entuziasmul pe care le genereaza, reprezentand, pentru fiecare participant o provocare, un scop care trebuie atins.

In functie de domeniul sau ramura de activitate, de natura si forma de organizare a intreprinderii, de strategia adoptata, un proiect poate avea forme si grade de complexitate diferite, in toate cazurile insa, realizarea si functionarea unui proiect presupune cheltuieli de capital, o anumita schema de finantare, cheltuieli de exploatare, mentinere si generarea unor venituri brute (sau economii) suficient de semnificative astfel incat rentabilitatea de ansamblu a intreprinderii sa fie ameliorata sau imbunatatita.

Intr-un mediu concurential, intreprinderea se confrunta cu pericole si se intalneste cu oportunitati a caror evitare, respectiv fructificare, necesita conturarea si realizarea unor proiecte de dezvoltare. Proiectele de dezvoltare se initiaza in cadrul functiunii cercetare-dezvoltare din intreprindere.

Numerosi specialisti in ingineria si managementul proiectelor au incercat sa defineasca proiectul de dezvoltare, incercarile lor putand fi astfel sintetizate:

"un proiect de dezvoltare este un ansamblu de sarcini coerente, corelate, delimitate in timp si spatiu, care concura la un scop comun".

"un proiect de dezvoltare este un ansamblu coerent si complex de activitati si operatiuni, care consuma resurse limitate si de la care se asteapta (de catre anumiti indivizi, grupuri, clase sociale, colectivitati locale) venituri sau alte avantaje monetare si nemonetare".

"un proiect de dezvoltare este un ansamblu de activitati indeplinite de specialisti de specialitati diferite, sub conducerea unui responsabil, si care participa la realizarea aceluiasi obiectiv in limite de timp si cost".

In conceptia Bancii Mondiale, - proiectul este o activitate cu un

punct de plecare si respectiv de incheiere specific, care urmareste atingerea unui obiectiv specific. Pentru aceasta se vor cheltui bani in asteptarea unor castiguri viitoare, care vor conduce la planificarea, finantarea si realizarea proiectului respectiv".

Pornind de la aceste definitii devine posibila identificarea componentelor comune ale proiectelor, indiferent de marime, durata, natura sau complexitate, si anume:

multimea activitatilor, sarcinilor, operatiilor;

spatiul termenelor (esalonarea realizarii si o data a finalizarii);

spatiul costurilor (buget propriu);

un scop clar definit (cautarea unor avantaje monetare si/sau nemonetare cu o valoare determinata);

coerenta intre actiuni (absenta contradictiilor sau acordul perfect);

pluridisciplinaritatea componentelor (specialisti de diferite specializari);

necesitatea "pilotarii" proiectului.

O simpla privire aruncata asupra componentelor mai sus enumerate arata ca nu este vorba numai de a realiza un proiect, potrivit unui scop dat, ci si de conducerea acestuia cu maxima eficacitate pe parcursul etapelor referitoare la definire, concepere si realizare.

Tinand seama de dimensiunea umana, un proiect de dezvoltare poate fi definit astfel: "un ansamblu de actiuni cu caracter interdisciplinar, coerente intre ele, coordonate in limite de timp si cost de catre un responsabil de proiect care vegheaza la realizarea lor, in acord cu un obiectiv protejat, clar identificat".

Aceasta ultima definire - proiectului de dezvoltare se "suprapune" cel mai bine peste caracteristicile proiectelor din ramura miniera. Acestea sunt proiecte complexe, a caror concepere si realizare necesita o multitudine de informatii diverse (de la cele de natura geologica pana la cele referitoare la piata materiilor prime minerale), aportul unor specialisti cu formatii diferite (ingineri minieri, ingineri geologi, ingineri constructori, economisti, experti in strategie, specialisti in finantare etc.), bugete ample, consumate pe parcursul unei perioade lungi de timp (de ordinul anilor), fie (venit peste 5 ani), totul desfasurandu-se sub coordonarea unui responsabil reprezentant al statului (deocamdata singurul finantator de proiecte miniere in Romania).

Tipologia proiectelor

Proiectele pot fi clasificate dupa numeroase criterii. Una dintre cele mai uzitate clasificari are la baza criteriile complexitatii si interdependentei, in raport cu care deosebim:

mari proiecte;

programe;

afaceri;

proiecte interne.

a. - Marele proiect

Marile proiecte presupun, de regula, una sau mai multe investitii noi, fiind caracterizate de avans tehnologic, bugete importante si o durata mare de realizare. Un mare proiect poate reuni resursele mai multor intreprinderi sau chiar ale mai multor state, situatie in care pot fi identificate trei nivele de coordonare:

national, care presupune formularea de planuri, definirea de prioritati sectoriale si elaborarea de strategii de crestere economica;

sectorial, care presupune stabilirea de orientari specifice la nivel de ramura si studiul posibilitatilor de valorificare a oportunitatilor;

propriu-zis al proiectului, care presupune definirea, elaborarea si realizarea proiectului din perspectiva tehnica, economica, financiara si institutionala.

Marile proiecte releva aspecte de macroinginerie si/sau macromanagement si prezinta urmatoarele caracteristici:

dimensional, proiectul are o scara inedita, presupunand operatii la nivel mondial;

mobilizarile de resurse sunt semnificative;

necesitatea aplicarii tehnologiilor existente si/sau a unor tehnologii noi;

costuri importante, necesitatile de finantare putand depasi posibilitatile participantilor, caz in care se apeleaza la institutii specializate in finantare (Fondul Monetar International, Banca Mondiala, Banca Internationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana de Constructie si Dezvoltare etc.);

inducerea de efecte in mediul economic, social, industrial;

presiuni de natura politica, economica, sociala;

existenta aspectelor aleatoare si a riscurilor legate de natura proiectului in privinta factorilor economici, politici, tehnici, raporturilor dintre participanti si duratei lucrarilor;

numar mare de parteneri (interni si externi);

utilizarea tehnicilor sofisticate de gestiune;

prestatii cu caracter specific;

competente multidisciplinare;

perioade lungi de decalaj intre diferitele taxe de dezvoltare ale proiectelor;

implicatii pur organizationale;

strategii ale participantilor, obiective si angajamente convergente sau divergente ale acestora.

Exemplele de mari proiecte in care Romania a fost implicata nu sunt foarte multe: hidrocentralele de la Portile de Fier, centrala atomo-nucleara de la Cernavoda, marele combinat de la Krivoi-Rog, in prezent aflat in derulare, proiectul Rosia Montana Gold Corporation este caracterizat de multe dintre aspectele definitorii ale unui mare proiect.

b. - Programul

Programul desemneaza un ansamblu destul de general, adesea de mari dimensiuni, care este divizat in mai multe proiecte coordonate intr-o viziune de ansamblu de un organism de nivel national sau institutional.

Exemple de programe: Programul PHARE, Programul TEMPUS, Programul EUREKA, Programul national de cercetare stiintifica, Programul national pentru agricultura, Programul national silvic. In ceea ce priveste mineritul, merita a fi amintit Programul care avea ca obiectiv asigurarea independentei energetice a Romaniei, program care prevedea dezvoltarea mineritului carbonifer pana la o productie de 100 000 000 tone/an. Actuala configurare a mineritului carbonifer romanesc este rodul acestui program, care "a murit" odata cu prabusirea statului socialist.

c. - Afacerea

Afacerea reprezinta proiectul care face obiectul unui contract cu un client, contract incheiat in baza unei oferte. Clientul nu dispune intotdeauna de toate competentele necesare realizarii proiectului, motiv pentru care poate incerca constituirea unui parteneriat. Definitivarea alegerii partenerului si semnarea contractului, finalizeaza, in principiu, afacerea.

d. - Proiectul interne

Proiectele interne apar in legatura cu solutiile pe care intreprinderile le cauta atunci cand isi reorienteaza activitatile, cand analizeaza disponibilitatea resurselor interne sau functionarea subunitatilor. Proiectele interne pot fi orientate spre cele patru domenii fundamentale: uman, tehnic, financiar, comercial. Realizarea proiectelor interne presupune activitati de cercetare-dezvoltare (produse, metode, procedee), de investire in noi echipamente si sisteme interne (gestiune, comunicatii, prelucrari de date sau chiar investitii financiare) in vederea atingerii obiectivelor structurale stabilite.

Dimensiunile proiectelor

Un proiect de dezvoltare poate fi definit prin prisma a patru dimensiuni: organizationala, manageriala, strategica si operationala.

Dimensiunea organizationala este cea care releva ca marile proiecte presupun crearea de noi structuri, reorganizarea structurilor existente, crearea de parteneriate. Aceasta dimensiune presupune protejarea si echilibrarea corecta a riscurilor acceptate sau consimtite. Organizational inseamna ca un proiect de mare anvergura presupune crearea de organizatii intregi, de forma noua, crearea de organisme destinate proiectului, insarcinarea unor subunitati cu realizarea anumitor parti ale proiectului.

Dimensiunea manageriala este dimensiunea care asigura garantarea si validarea ansamblului de procese de dezvoltare a unui proiect, de la idee pana la finalizarea realizarii. Aceasta dimensiune se materializeaa in avize, acorduri, decizii, aprobari.

Dimensiune strategica presupune detectarea semnalelor emise de mediu cu scopul de a integra proiectul intr-o viziune pe termen lung si de a asigura adaptarea lui continua.

Dimensiunea operationala presupune punerea in aplicare a competentelor menite sa conduca la o buna executie a diferitelor faze de executie ale proiectului. Dimensiunea operationala presupune functionarea, fiziologia proiectului

Pregatirea si realizarea unui proiect

Un proiect se deruleaza parcurgand o secventa de mai multe etape si anume:

sesizarea oportunitatilor )

analiza informatiilor ) faza de cercetare

analiza realizabilitatii )

conceperea alternativelor de realizare )

evaluarea alternativelor de realizare ) faza de cercetare -

alegerea unei alternative optime ) dezvoltare

conceptia de detaliu )

realizare (actiuni) ) faza de inginerie

valorificarea interna si externa )

control  ) faza finala

Temele de proiect reprezinta optiuni de exploatare a oportunitatilor posibile. La examinarea si selectarea temelor de proiect trebuie avute in vedere doua restrictii:

niciodata nu se poate vorbi de resurse nelimitate; ca urmare, nu orice idee de proiect poate fi promovata in conditii de resurse limitate;

cineva trebuie sa-si asume raspunderea stabilirii si ierarhizarii prioritatilor.

Temele de proiect identificate in aceasta prima faza trebuie, in primul rand, sa fie realizabile tehnic si financiar si sa fie in acord cu orientarea deja adoptata (sa se incadreze in strategia aleasa).

Pregatirea proiectului presupune o abordare multidisciplinara. In aceasta faza, proiectul este analizat sub aspect tehnic, economic, financiar, comercial, social, institutional. Faza se incheie cu un raport de fezabilitate. Pe aceasta baza, cei responsabili de proiect isi vor fundamenta decizia de a promova in continuare proiectul sau de a-l respinge. Daca proiectul este promovat, se va proceda, in continuare, la angajarea documentatiilor de conceptie si la executia investitiilor prevazute. Dupa anvergura lui, proiectul poate fi valorificat atat pe plan intern cat si extern (in sensul de a cauta parteneri, o piata externa, de a valorifica diferite competente, idei, tehnologii ale proiectului).

Etapa de control este adesea neglijata si are loc posterior, cand proiectul deja functioneaza. Aceasta etapa vizeaza compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a fost prevazut initial. Comparatia are un dublu rol: de informare si de referinta. In esenta, controlul trebuie sa permita determinarea motivelor pentru care un proiect a esuat sau a reusit, pentru a putea prelua in proiectele viitoare anumite aspecte si a elimina altele. Faptul ca aceasta etapa este adesea omisa are un puternic substrat subiectiv. Urmarirea sistematica a derularii si realizarii unui proiect este de natura sa puna in evidenta greseli care pot fi imputate anumitor persoane. Pentru a putea promova un control cinstit al derularii si rezultatelor unui proiect, trebuie tratat cu multa grija urmatorul aspect: ce este o greseala evitabila si ce este de natura neprevazutului.

Dezvoltarea unui proiect are loc progresiv in timp. Fiecare etapa trebuie validata, pentru a permite trecerea la etapa urmatoare. De exemplu, in proiectele miniere, etapa de prospectiune trebuie validata, in sensul de a promova un program de cercetare geologica mai detaliata (care necesita investitii suplimentare) sau de a opri temporar sau definitiv proiectul respectiv. La fel, dupa un program de exploatare trebuie sa apara o decizie, fie de a continua proiectul (cu cercetari de conditii industriale, de piata, geologice, cu alt grad de detaliere), fie de a opri temporar sau definitiv proiectul. In continuare, etapa finala de exploatare de detaliu trebuie validata, in sensul de a continua proiectul (cu lucrarile miniere de deschidere) sau de a-l amana sau chiar abandona.

Etapele, asa cum au fost prezentate anterior, par a fi succesive, formand un ciclu liniar al proiectului. Aceasta este insa numai o simplificare, pentru ca, in realitate, anumite etape, anumite studii, incep chiar daca anumite elemente de detaliu care sunt necesare lipsesc (aceste detalii vor fi realizate in paralel cu activitatile specifice unei alte etape). De exemplu, in paralele cu exploatarea de detaliu se desfasoara activitati de studiu a conditiilor industriale. De asemenea, deciziile care se iau la sfarsitul anumitor etape influenteaza derularea proiectului si pot avea un efect retroactiv asupra etapelor deja parcurse, in sensul ca anumite idei promovate in etapele anterioare pot fi puse sub semnul intrebarii si pot apare idei noi.

Nu rareori, proiectele miniere cunosc intreruperi importante, de ordinul anilor, intre anumite faze, pentru ca apoi idea promovarii in continuare a proiectului sa fie reluata. De regula, aceasta particularitate este datorata schimbarilor conjuncturii economice, nefiind straina insa nici de dinamica procesului de epuizare a rezervelor de substante minerale utile cu anumite caracteristici, in paralel cu o anumita dinamica a cererii de asemenea produse miniere. Trebuie remarcat insa ca aproape niciodata un proiect minier nu incepe de la zero, pentru ca, in etapa actuala de dezvoltare a societatii, s-a ajuns la o cunoastere suficienta a potentialului minier al fiecarei tari, al fiecarei zone.