FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL - Conceptul de decizie - rol, conexiuni, factori

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

1. Conceptul de decizie - rol, conexiuni, factori

Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta, talent insusit prin invatarea din incercari si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, rationament uman, intuitie si experienta au fost folosite in rezolvarea problemelor de acelasi tip, si aceasta in defavoarea metodelor cantitative si a abordarilor stiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de desfasurare a acestora a crescut insa simtitor in ultimele decenii. Exista cateva cauze majore care au determinat aceasta crestere a complexitatii - numarul de solutii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe termen lung datorita cresterii gradului de incertitudine, efectele erorilor in luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorita complexitatii operatiilor si reactiei in lant pe care o eroare poate sa o cauzeze in diverse sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic.

Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, in cadrul carora se inscrie si firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua in vederea realizarii anumitor obiective. Admitand universalitatea legii entropiei, potrivit careia in natura ordinea tinde sa se transforme in dezordine, inseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socio-economice. In aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau ingreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor care in esenta reprezinta o inlantuire de decizii interdependente.

Asa cum bine se stie, decizia reprezinta momentul esential al conducerii, finalitatea oricarui proces de conducere. De calitatea deciziilor manageriale depinde eficacitatea activitatilor microeconomice, de unde necesitatea acesteia. La randul sau, o calitate superioara a deciziilor este asigurata de fundamentarea lor superioara, complexa, prin asigurarea si prelucrarea de informatii relevante de catre centrele decizionale.

Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenta a managementului, expresia sa cea mai activa, cea mai dinamica.

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune in scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul .

In literatura de specialitate exista o multitudine de definitii pentru decizie apartinand at unr specialisti autohtoni cat si straini:

Decizia reprezinta cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiectvie.

Decizia este procesul dinamic rational de alegere a unei linii de actiune dintre un numar oarecare de posibilitati de a ajunge la un anumit rezultat.

Decizia apare ca un proces implicit prin care o persoana face o alegere ce afecteaza comportamentul altor titulari de functii din unitate si contributia lor la realizarea obiectivelor societatilor comerciale.

Decizia este actul prin care se hotareste o anumita linie de conduita pentru atingerea unui pbiectiv.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei.

In fundamentarea deciziilor trebuie sa se aiba in vedere substanta procesului, elementele sale de baza. Aceasta substanta consta in:

conceptie fundamentala cu obiective precis determinate

elaborarea unei strategii din punct de vedere managerial

optimizarea perechii de valori: autonomie- conducere unitara

manifestarea corelatiei de sistem, a articularii actiunilor pe diferite planuri si intre diferite activitati

finalizarea responsabila si cu rezonanta sociala a fiecarei decizii

contributia colectiva la actul de conducere micro si macrosociala in cadrul noilor organisme create de la nivelul societatilor comerciale si pana la cel al statului.

Rolul deciziei in procesul managerial a determinat pe de o parte o amplificare a preocuparilor pentru activitatea decizionala, functionarea unui sistem in consens cu importanta optimului economic si social, se afla in corelatie directa cu calitatile deciziei iar pe de alta parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele si modalitatilede realizare a acestuia. Menirea deciziei consta in directionarea constienta- asigurata material - spre rezultate finalizate, reglarea controlului dar si previzionarea actiunilor, transformarea in actiuni a cunostintelor, gandurilor, sentimentelor si aspiratiilor. Decizia reflecta o nevoie a vietii economico- sociale si modalitati preconizate pentru satisfacerea acesteia, izvorate dintr-o trebuinta, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor angajate si care genereaza o modalitate de comportament a factorilor implicati .

Importanta deciziilor determina nivelul la care aceasta este luata, fiind in functie de criterii ca:

dimensiuneaperioada angajarii prin decizia respectiva;

flexibilitatea masurilor stabilite pe baza deciziei;

gradul de ceritudine a atingerii obiectivelor:

impactul uman.

Conexiunile sau interdependenta dintre decizie si alte elemente decizionale determina calitatea deciziei ca si organizarea raporturilor dintre nivelurile ierarhice. Aici rolul principal revine organizarii ca atribut managerial cu ajutorul caruia se stabilesc un sistem de reguli si reglementari al carui scop este de aprecia modul de realizare al sarcinilor.Astfel organizarea rezolva doua probleme de baza: conflictul de competenta si delegarea.Alte conexiuni sunt cu controlul, sistemul de informare, structura formala si informala, conexiunile deciziei cu sistemul informational-operational.Alt gen de conexiuni sunt cele dintre decizie si rezolvarea unor alte probleme fara de care nu se justifica decizia.

Forma de validare sociala a unei actiuni, decizia este un proces dinamic, rational de alegere a unei linii de actiune dintr-un numar de posibilitati pentru a ajunge la un rezultat. Cursul de urmat ales precede intotdeauna actiunea. Caracterul optimal ca trasatura a deciziei, are urmatoarele particularitati:

alegerea are loc in urma concluziilor din analiza logica a premiselor problemei ce urmeaza a fi solutionate;

faptul ca exista mai multe alternative conditioneaza chiar posibilitatea luarii deciziei;

evaluarea acestei alternative-stabilirea celei optime si formalizarea acesteia il solicita pe decident in legatura cu inteligenta, cunoasterea, experienta acestuia, gradul de posedare al acestor calitatu si aptitudini;

eforturile de optiune se justifica numai in masura in care decizia respectiva asigura perspectivele realizarii acelui scop;

decizia porneste de la actiune si se intoarce la actiune.

In practica societatilor comercial decizia manageriala se regaseste sub doua forme: act decizional si proces decizional.

In prima faza decizia ia forma unui act decizional cand se desfasoara intr-o perioada foarte scurta.Actul decizional se refera lasituatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este nevoie de culegere de informatii si analizarea lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia profesionala a managerilor.

Procesul decizional este cea de a doua forma pe care o imbraca decizia manageriala, si este specific deciziilor complexe.Acest lucru implica un consum de timp notabil (ore-zile-saptamani) pe parcursul carora se culeg informatii, dupa care se analizeaza temeinic, se stabilesc contacte interumane, se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.In esenta procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin inermediul carora se pregateste, se adopta, se aplica si se evalueaza decizia manageriala.

In toate situatiile actioneaza un numar mare de factori care influenteaza decidentii.Factorii care pot influenta decidentii pot fi impartiti in doua categorii:factori interni si factori externi.

Factorii interni (sociali, economici si tehnici) sunt: decidentul - reprezentat de calitatile, cunostintele dobandite, capacitatile inividuale ale persoanelor sau grupurilor antrenate in luarea deciziei, motivarea ca actiune de a dezvaluii si a satisface factorii de stimul pentru participare la procesul managerial si la actiunile lui de materializare in actiuni, responsabilitatea - ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei, volumul informatiilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomenele cunoscute cat si la unele mai putin cunoscute, dar a caror probabilitate si sens de aparitie se pot predetermina. Mediul intern - reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor aflate in dotarea materiala a unitatii, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care se afla mijloacele de informare si climatul de munca.

Factori externi (economici, sociali si tehnici) sunt sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate, informatiile cu privire la valorificare cercetarii tehnice, economice si sociale, restrictiile cu caracter functional, de structura, de dim,ensiune si cele cu caracter normativ legislativ, cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.^[3]

Luarea deciziei este conditionata de urmatorii factori: cadrul fizico-natural si social, cadrul normativ, cuantumul de cunostinta al organizatiei, interesul si motivatia personalului. Factorii implicati in procesul decizional, sunt abordati cu mijloacele analizei cantitative cu unitati de masura cantitativa, avantajoase pentru operatiuni de natura economica, celor de comportament uman nu li se potrivesc asemenea unitati de masura intrucat vizeaza dimensiunile calitative ale solutiilor decizionale fapt ce solicitaineres, capacitatea de orientare a managerilor decidenti. In cele din urma experienta arata ca greul actiunii revine competentei si capacitatii creative demonstrate de factorul uman implicat in activitatea decizionala

Componentele sistemului decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care incep cu analiza informatiei, continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe problema aflata in studiu.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determinna elaborarea si fundamentarea deciziilor.

Astfel, elementele oricarui sistem decizional sunt:

decidentul

problema decizionala

multimea variabilelor decizionale

multimea criteriilor de decizie

mediul ambiant

multimea consecintelor si obiectivelor decizionale

utilitatea

obiectivele deciziei

Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa indentifice varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde in mod hotarator de calitatea cunostintelor, aptitudinilor si experientei decidentului. In zilele noastre, datorita cresterii complexitatii activitatii firmelor, asistam la o evolutie a acestui element; pe de o parte,imbogatirea cunostintelor de specialitate in domeniul managementului iar, pe de alta parte, participarea unui numar tot mai mare de persoane la elaborarea si fundamentarea deciziilor.

Decidentul se caracterizeaza printr-o serie de particularitati in functie de tipul intreprinderii in care activeaza. Astfel, in societatile mici, cu capital privat, conducerea poate fi asigurata de insusi proprietarul, care va fi si principalul decident. Cu cat activitatea intreprinderii va creste in complexitate, cu atat mai mult se va impune implicarea mai multor persoane la nivel de conducere.

In cadrul procesului decizional persoanele decidente au contributii diferite, dupa cum urmeaza:

sunt initiatori ai procesului decizional care pot face parte din sistem sau sunt din afara lui (din invatamant, din organele tutelare sau din organizatiile de cercetare)

promotori care datorita pozitiilor ierarhice intervin in mod hotarator in activitatile decizionale si in aplicarea deciziei

consilierii sunt, in general, specialisti de inalta calificare care au dobandit experienta de-a lungul timpului si pot rezolva problemele care fac obiectul procesului decizional sau in metodele gestiunii stiintifice. Acesti specialisti pot face parte din intreprinderi ( grupuri de cercetare sau centre de calcul) sau din afara intreprinderii (experti, cercetatori sau cadre didactice)

realizatorii sunt specialisti care aplica efectiv decizia luata

beneficiarii sunt specialisti si practicieni care vor fi afectati de aplicarea deciziei

opozantii sunt cei care in forme diferite se opun sau impiedica explicit sau disimulat, elaborarea sau aplicarea proiectarii.¹

mediatorii sunt cei care se straduiesc sa apropie deciziile decidentilor cu parerile opuse

participantii fara roluri speciale.

In consecinta, un individ poate avea simultan mai multe roluri:

initiator si promotor

consilier si realizator

realizator si beneficiar

Exista de asemenea si incompatibilitati: initiatorii si/sau promotorii sunt incompatibili cu opozantii. Uneori un decident isi poate schimba rolul in timp.

O tendinta caracteristica managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor in grup, in special a deciziilor strategice. In Romania aceasta tendinta s-a reflectat in institutionalizarea managementului participativ. Avantajele elaborarii deciziilor importante in grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasa, facilitarea implementarilor, etc. Evident, toate elementele mentionate exprima sporirea potentialului decizional al personalului managerial cu rezultate benefice in planul rezultatelor. Astfel, relatia de eficienta capacitatea managerilor- eficienta rezultatelor este tot mai mult considerata la adevarata ei valoare.

Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale. In absenta problemei decizia nu are obiect.

Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gandire manageriala creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de cercetari. In momentul identificarii problemei decizionale, decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza situatia decizionala

Daca notam cu V = multimea variantelor decizionale, problema fundamentarii deciziei consta in determinarea variantei optime ca element de preferinta maxima in multimea variantelor otrivit unor relatii de ordine a decidentului in functie de rezultatele potentiale care se pot obtine.

Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului decizional. In conducerea microeconomica se pot utiliza o serie de criterii caracterizate de indicatori cum ar fi: profitul, gradul de incarcare al capacitatii tehnice de productie, termenul de recuperare a investitiei, etc. Criteriile de decizie se caracterizeaza prin mai multe niveluri corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Luarea in considerare a mai multor criterii intr-o situatie decizionala trebuie sa se faca tinand cont de posibilitatea analizarii si sintetizarii criteriilor si de independenta acestora. Spre exemplu - profitul total al intreprinderii poate fi divizat pe indicatori ca profitul, cheltuieli la 1000 lei productie marfa, costul productiei, pot fi grupate intr-un criteriu global - rentabilitatea intreprinderii.¹

Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv din punct de vedere al celui de-al doilea obiectiv. In caz contrar ele sunt dependente.

O alta proprietate a criteriilor este dependenta lor de factorul timp. Un criteriu are mai multe stari posibile numite niveluri.

Nivelurile sunt obiectivele propuse de catre decident pentru a fi atinse. Factorul timp poate interveni prin modificarea obiectivelor cat si prin schimbarea importantei relative. Modificarea prea frecventa a obictivelor reprezinta un factor perturbator al activitatii sistemelor, motiv pentru care se recomanda atentie sporita la analizarea criteriilor, obiectivelor.

O categorie deosebita de criterii in procesele decizionale sunt acelea exprimate printr-o expresie matematica denumita functie obiectiv, functie scop, functi de eficienta, avand urmatoarea forma:

y= F(x)

unde y este consecinta aplicarii criteriului x

Mediul ambiant(conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe ale firmei care sunt influentate si la randul lor pot influenta decizii. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita situatie, mai multe stari ale conditiilor obiective.

Mediul ambiant intern al firmei are in componenta urmatoarele elemente:

resursele materiale

resursele financiare

resursele umane

resursele informationale.

Componentele mediului ambiant extern sunt toate elementele exogene firmei de natura economica, tehnica, politica, demografica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurelor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Factori economici

FIG. 1. MEDIUL AMBIANT EXTERN

Mediul ambiant se caracterizeaza in ultima perioada printr-o mobilitate deosebita, astfel:

in cadrul mediului intern asistam la o perfectionare a pregatirii personalului si a sistemului informational si decizional

in cadrul mediului extern se inregistreaza modificari in legislatia tarii, modificari in relatiile firmei cu Statul, cu piata si cu organismele bancare.

In mediul ambiant se manifesta uneori o evolutie contradictorie in ceea ce priveste influenta sa asupra procesului de elaborare si luare a deciziilor. Astfel, cresterea complexitatii activitatii productive a firmei influenteaza in mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, in timp ce ridicarea si perfectionarea nivelului de pregatire generala a cdrelor in domeniul managementului are efecte favorabile asupra elaborarii si luarii deciziei.

Mediul ambiant este un mediu dinamic avand o evolutie fluctuanta; aceasta deoarece componentele sale nu evolueaza in acelasi ritm. Dupa modul in care se modifica componentele, dupa natura raporturilor dintre ele, mediul ambiant cunoaste mai multe forme:

Mediul stabil specific perioadelor "linistite" cand evolutia elementelor este lenta, usor de previzionat astfel incat elaborarea si fundamentarea deciziilor este simpla. Intr-un astfel de mediu intreprinderea se confrunta cu putine probleme.

Mediul instabil este caracterizat prin modificari frecvente in majoritatea componentelor sale, reprezentand in aceasta perioada tipul de mediu obisnuit cu care se confrunta intreprinderile in toate sectoarele de activitate. Confruntarea cu un astfel de mediu solicita decidentul la o atitudine prospectiva, la o descifrare a directiei si cotei schimbarilor si la cresterea capacitatii de adaptare la schimbarile intreprinderii.

Mediul turbulent este in comparatie cu celelalte doua "ostil" intreprinderii, punandu-i probleme dificile de adaptare si chiar supravietuire. Intr-un astfel de mediu, decidentul se confrunta cu schimbari bruste ale componentelor, in forme si directii imprevizibile, ce conduc uneori chiar la schimbari substantiale in insasi fizionomia mediului.^[4]

Evaluand mediul ambiant in care isi desfasoara activitatea intreprinderile din tara noastra si tinand cont de cele trei tipuri de mediu prezentate anterior, ajungem la concluzia ca Romania se incadreaza in tipul de mediu turbulent care evolueaza cu lent spre mediul instabil. Aceasta situatie se datoreaza faptului ca tara noastra se afla in perioada de tranzitie spre economia de piata, avand un important impact economico-social.

Multimea consecintelor ca element al procesului decizional este reprezentat de ansamblul elementelor potentiale care s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu de decizie si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor reprezinta o activitate de prevedere, care nu se poate realiza intotdeauna cu multa exactitate, intrucat nu se cunosc integral cauzele ce ar putea determina producerea lor.       

Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima in aceeasi unitate de masura care variaza intre 0 si 1, utilitatea reprezentand folosul asteptat de decident in urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

Obiectivele decizionale sunt un ultim element al sistemului decizional dar nu mai putin lipsit de importanta, reprezentand nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi realizate in urma procesului decizional. In practica economica curenta, obiectivele unei actiuni se stabilesc sub forma unor indicatori. Metodele folosite pentru stabilirea obiectivelor se bazeaza pe analiza economica a fenomenelor, de regula, cu mijloace traditionale. Odata stabilite obiectivele, ele sunt in atentia celor ce conduc procesul decizional, pentru ca prin masurile adoptate sa se ajunga la punctul final, de realizare a lor. Obiectivele decizionale au aceleasi proprietati ca si criteriile decizionale, ele putand fi divizate sau grupate in obiective globale, de sinteza sau independente intre ele, cu o evolutie dinamica in timp.

Schimbarea frecventa a obiectivelor constituie un factor perturbator al activitatii, de aceea este indicata si se recomanda analiza atenta de la bun inceput a tutror obiectivelor pentru a reduce la minim actualizarea lor.

In mare masura, elementele componente le sistemului decizional din acdrul sistemelor de conducere sunt aproximativ identice, deosebirile facandu-se pe fiecare domeniu de activitate in parte sau pe complexitatea sistemului.

3. Tipologia deciziilor

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, brownian.

Dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate. In vederea cunoasterii acestora si a rationalizarii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utila gruparea lor, in functie de anumite criterii, ce prezinta o importanta semnificatie manageriala teoretica si pragmatica.

In continuare, prezentam tipologia deciziilor manageriale ale firmei in functie de anumite criterii, care exprima, in fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra rationalitatii proceselor manageriale, in cadrul societatilor comerciale - atat publice cat si private - si regiilor autonome:

Dupa orizont si implicatii, avem:

decizii strategice - acestea se refera la o prioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale componente; adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup si prin acestea se integreaza strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

decizii tactice - se refera de regula la perioade mai mici de un an; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 si 2: vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual si prin acestea se integreaza politici, programe si planuri anuale si semestriale.

decizii curente - se refera de regula la perioade de maximum cateva luni; contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate 2 si predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.   

Dupa esalonul managerial;

superior - se adopta de esalonul superior al managementului (organele de management participativ, manager general); o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice

mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefi de servicii, sectii, ateliere; majoritatea deciziilor sunt curente si tactice

inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului, alcatuit din sefi de birou si echipe; sunt numai decizii curente.

Dupa frecventa lor:

periodice - se adopta la anumite intervale, reflectand calitatea proceselor manageriale si de productie; majoritatea se refera la activitatea de productie; este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului

unice - au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil.

Dupa posibilitatea anticiparii:

anticipate - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; predomina in firmele conduse stiintific; sunt in qvasitotalitate decizii periodice

imprevizibile - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implcati.

Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:

integrale - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior; de regula sunt decizii curente, periodice si anticipate

avizate - aplicarea lor este conditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior; sunt frecvent decizii strategice si tactice; se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile autonome puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

Dupa sfera de cuprindere a decidentului:

participative - se adopta de organe de management participativ; majoritatea sunt decizii strategice si tactice care necesita un consum mare de timp

individuale - se adopta de catre un cadru de conducere; se bazeaza adesea, in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv.

Dupa metode de fundamentare deciziile sunt^[6]:

formalizate - se pot fundamenta pe metode matematice si de calcul tehnico - economic.

neformalizate - se fundamenteaza pe metode euristice

Dupa metodele si tehnicile utilizate:

Programate

Neprogramate - dupa masura in care luare deciziilor se bazeaza pe proceduri prestabilite.

Dupa valoarea informatiilor disponibile (gradul de cunoastere a fenomenelor si a rezultatelor posibile) sau posibilitatea de realizare avem decizii ca:

Certe (in conditii de certitudine )

Incerte (in conditii de incertitudine )

Risc (in conditii de risc )

Se are in vedere certitudinea realizarii obiectivelor si a rezolvarii lor.

Dupa obiectul conducerii deciziile sunt:

Globale (generale )

Partiale (particulare )

Locale

Dupa subiectul conducerii, domeniul de aplicare avem decizii:

Administrative, politice

Econimico - financiare, ecologice

Dupa continutul functiei sau sursa de elaborare deciziile sunt:

De planificare

De organizare

De coordonare

De control

Dupa gradul de determinare a deciziei, avem:

deductive - asigura adotarea unei decizii intr-o problema particulara pe baza unor judecati cu caracter general

inductive - adopta decizii pentru probleme cu caracter general pornind de la premise individuale.

abductive - au la baza desprinderea unei linii de urmat in raport cu relatiile cauzale.

de previziune- vizeaza actiuni viitoare si se stabilesc pe baza de ipoteze.

autonome - au un grad ridicat de complexitae, adopta linia de urmat, fara a avea implicatii in alte domenii.

Cunoasterea aprofundata a structurii deciziilor de catre manageri faciliteaza apelarea la conceptele si instrumentarul decizional si utilizarea lor eficace.

4. Necesitatea luarii deciziei intr-o societate comerciala, dificultati in luarea deciziei

Ca element esential al conducerii, decizia este considerata de multi specialisti drept instrumentul sau cel mai important.Calitatea unei decizii se poate observa si determina in starea de evolutie a societatii comerciale.

In trecut, necesitatea deciziei se impunea din cel putin doua motive:

Dezechilibrele dintre subsistemul conducator si subsistemul condus care pun in pericol obtinerea rezultatelor planificate. Dezechilibrul sistemului global se datoreaza in principal unei activitati trecute sau prezent, nesatisfacatoare: lipsa de coordonare, blocarea comunicarii dintre diferite elemente, nestapanirea schimbarilor. O asemenea situatie impune o noua conceptie, un nou mod de gandire in domeniul conducerii, materializat prin continutul deciziei.

Dorinta conducerii de a obtine rezultate superioare celor impuse, ceea ce necesita o noua corelare a obiectivelor cu resursele materiale si umane de care dispune.

In prezent deciziile sunt elaborate si adoptate in legatura cu toate activitatile dintr-o societate. Principalele probleme decizionale se refera la urmatoarele:

stabilirea produselor ce urmeaza a intra pe piata;

programarea operativa a proceselor de productie;

utilizarea completa a resurselor disponibile;

starea tehnica a utilajelor si masinilor;

posibilitati de arovizionare cu materii prime, materiale si asigurarea resurselor financiare;

numarul si gradul de calificare al personalului;

diminuarea costurior;

diminuarea optima a stocului;

examinarea posibilitatilor de dezvoltare a societatii comerciale;

proiectarea si implementarea sistemului;

automatizarea procesului de productie si munca.

Ca si in cazul sistemului informational, in ceea ce priveste tehnicile, metodele si activitatile pe care le desfasoara, privite in dinamica lor, si in cadrul procesului decizional exista anumite perioade de timp dupa care uzura fizica si morala isi va face simtita prezenta, partial sau total. Aceasta inseamna ca rationalizarea acestor metode la nivelul procesului decizional este indicata daca le bazele construirii oricarui sistem decizional vor sta obiectivele societatii comerciale.

Dificultati in luarea deciziei

Problema metodelor de luare a unor decizii eficiente, atat in activitatea economica cat si in celelalte activitati social-stiintifice, constituie o preocupare contemporana majora, dupa cum o atesta numeroasele discipline, metode si tehnici recente consacrate in intregime procesului decizional.

Pentru adoptarea deciziei la nivelul societatii comerciale este necesara culegerea de informatii referitoare la urmatoarele conditii:

cadrul juridic ce trebuie respectat;

restrictiile impuse de societate;

rezultatele urmarite;

resursele materiale si umane disponibile necesare pentru finalizarea actiunii;

modificarile organizatorice;

variantele de solutii si modalitati de culegere si prelucrare rapida a informatiilor despre acestea;

Dificultatile intalnite la nivelul luarii deciziilor intr-o societate comerciala, raportate la conditiile mai sus prezentate sunt urmatoarele:

lipsa unor baze de date care sa permita valorificarea unor informatii stocate din care sa rezulte tendinte ale fenomenelor cercetate si care formeaza obiectul deciziilor de luat;

operarea cu un volum de informatii necorelat cu tipul deciziei, cu atributiile si raspunderile factorului decizional;

inexistenta unor proceduri de lucru care sa simplifice atat luarea deciziei cat si relatiile generate de acest proces;

timpul indelungat datorat unor actiuni birocratice de aplicare a deciziilor luate;

urmarirea insuficienta a aplicarii si a rezultatelor deciziilor luate care genereaza influente negative atat asupra eficientei deciziilor actuale,cat si asupra deciziilor viitoare.

Din cele prezentate mai sus rezulta ca parcurgerea procesului decizional sau tehnologia deciziei impune cu necesitate asigurarea unui caracter stiintific pentru fiecare decizie in parte. Decizia este momentul de mare raspundere si responsabilitate a managerului in cadrul procesului de conducere pentru ca ea determina trecerea de la gandirea creatoare, contributie de cele mai multe ori colectiva, in care au fost stabilite obiective, mijloace de utilizat, cai de urmat, la actiunea generatoare de eficienta.^[7]

Este important de subliniat caracterul stiintfic pe care trebuie sa-l aiba fiecare decizie. Aceasta este necesr sa se sprijine atat pe o informatie ampla cat si pe o evaluare rationala si obiectiva a consecintelor deciziei,pe o participare colectiva la elaborarea, fundamentarea si aplicarea deciziei, pe o serie de procedee de rezolvare, care tin de cibernetica economica, de modelare micro si macroeconomica, de management si de teoria sistemelor.

5. Implicatii psihologice in procesul de elaborare a deciziei manageriale

Orice teorie cu privire la procesul de luare a deciziilor ia in considerare natura umana si modul de a alege al decidentului.Personalitatea, inclinatia spre risc si nevoia de implinire sunt factori care influenteaza procesul de luare a deciziilor.Majoritatea cercetarilor efectuate au scos la iveala existenta unor prejudecati asupra modului de folosire a informtiei, in cadrul procesului de luare a deciziilor^[8]:

disponibilitatea informatiei - exista tendinta ca oamenii sa acorde atentie informatiilor care sunt in imediata lor apropiere;

informatia concreta - o informatie statistica sau verificabila tinde sa aiba mai multa greutate decat o informatie ambigua sau subiectiva;

corelatia iluzorie: impresia unei covariatii intre doua variabile care de fapt nu sunt legate intre ele, poate conduce la o analiza falsa a situatiei;

caracterul conservator - exista riscul ca decidenti sa esueze in reformularea opiniilor in cazul in care o noua informatie iese la iveala

extrapolarea incorecta - evolutiile trecute ale fenomenelor sunt adesea folosite pentru estimare,presupunand ca cresterea este liniara.In practica, cresterea poate fi exponentiala sau incetinita

efectele ordonarii datelor int-o prezentare - cateodata primul sau ultimul punct dintr-o prezentare poate fi considerat cel mai important ;

legea numerelor mici - un mic eon este adesea considerat ca fiind reprezentativ pentru intreaga populatie.

In mecanismul de conducere al unei societati comerciale unul din elementele care se cere studiat in procesul decizional, cu precadere la nivelul luarii deciziei,este,relatia care se stabileste in procesul muncii intre lideri si colaboratorii sau muncitorii sai. Aceasta relatie se poate ameliora odata cu stapanirea elementelor de comunicare ce pot evidentia coordonatele unor actiuni de ansamblu, cum ar fi cele care se refera la proiectarea si aplicarea sistemului informational, pentru activitatea economico-sociala. Sistemul este capabil sa satisfaca cerintele plasarii salariatilor in actualitatea fenomenelor economico-sociale precum si cele care se refera la o alta natura sa la permita sa ia parte la conducerea acesteia, in interiorul unui stat democratic.

La nivelul societatilor comerciale, procesul de comunicare dintre manager - colaboratori, impune in special celui dintai cunoasterea si respectarea anumitor cerinte dintre care cele mai semnificative sunt urmatoarele:

Managerul trebuie sa stie sa asculte subalternii, prin urmare sa favorizeze circulatia informatiilor si ideilor, factori de mare eficienta in procesul de conducere. Aceasta potentiala eficienta i-a indrumat pe specialisti la investigarea uno relemente determinante care pot contribui la calitatea procesului de conducere.

Managerii trebuie sa rezolve pozitiv, toate problemele legate de starea motivationala a subalternilor.

Managerii sunt obligati sa dezvolte un adevarat spirit de echipa, un climat favorabil procesului de munca. In acest caz trebuie subliniata conceptia gresita dupa care o suma de colaboratori alcatuiesc neaparat o echipa. Procesul de formare al unei echipe este un proces complex, de durata in care se fac eforturi de armonizare a elementelor caracteristice individuale: personalitate, capacitate de creatie, calitati native, influenta diferita a mediului si a familiei, cunostinte ample care sa ajute la atingerea unor obiective comune.

In aproape toate organizatiile, grupurile au un rol foarte important in managementul organizatiei. Implicand un numar considerabil de oameni in rezolvarea problemelor sau in cadrul intalnirilor de luare a deciziilor, numarul solutiilor alternative creste. De asemenea, cunoscand mai bine organizatia prin intermediul dezbaterilor, cat si mecanismele care au stat la baza luarii deciziilor, membrii grupului devin mai angajati in implementarea rezultatelor.

In concluzie, putem spune, ca potentialul creator al unui grup este mai mare decat suma contributiilor individuale.

Cercetarile sociologice au aratat ca managerii isi pierd aproximativ 25%-50% din timpul lor in intalnirile de lucru. Intalnirile reprezinta deci, o parte substantiala a timpului managerului si din aceasta cauza, devine foarte importanta explorarea metodelor de luare eficienta a deciziilor.

Organizarea unor intalniri de tip clasic (acelasi loc, acelasi timp) devine foarte costisitoare, din toate punctele de vedere (timp, resurse financiare etc.). oamenii de afaceri, si nu numai ei, sunt constienti de faptul ca avantajele intr-o competitie reala sunt legate efectiv de managementul capitolului intelectual al organizatiei.

In aceste conditii "grupul' poate fi definit si ca un mecanism foarte important in luarea deciziilor.

Orice proces care implica un grup de persoane, care lucreaza in colaborare, este prin definitie o "activitate de Workgroup':

Specialisti Microsoft definesc un nou termen, acela de "Workgroup computing', ca fiind tehnologia standard utilizata pentru oamenii sa lucreze in mod eficient in cadrul unui grup, sau pentru a se organiza si a-si optimiza procesul de lucru.

Prin intermediul tehnologiei "Workgroup computing' este posibila utilizarea zi cu zi a desktop-urile PC pentru a ajuta oamenii sa lucreze strans impreuna, indiferent de ce lucrari (joburi) au de realizat, de la proiecte de cativa oameni, la grupuri de sute sau de mii.

Alegerea unei strategii workgroup corecte este una dintre cele mai importante decizii pe care o organizatie trebuie sa o ia.

Explicatia este urmatoarea: astfel de decizii vor avea un impact pe termen lung asupra competivitatii, si investitiile in tehnologia de calcul vor fi afectate de decizia luata^[9].

La nivelul psihologiei managerului este foarte important sa se evidentieze trasatura forte pe care o are autoritatea autentica. In literatura de specialitate si in viata de zi cu zi se evidentiaza faptul ca fiecare conducator, poseda o autoritate oficiala (juridica) determinata de functia oficiala ocupata in cadrul reglementat care stabileste domeniul atributiilor si sarcinilor, limitele de competenta, deciile ce pot fi luate, responsabilitatea caracteristica din domeniul conducerii. Simultan cu aceasta autoritate se manifesta si autoritatea autentica reprezentata de urmatoarele caracteristici umane:^[10]

Calitati profesionale si competenta la nivelul conducerii

Comportament pozitiv recunoscut de membrii unei colectivitati

Desfasurarea in mod corespunzator a relatiilor in mediul de munca

Grad ridicat de intelegere a preocuparilor profesionale si extraprofesionale ale colegilor sau subalternilor

Cele doua genuri de autoritate se pot regasi in urmatoarele trei situatii caracteristice:

In prima situatie, managerul dispune numai de autoritate oficiala. Astfel de conducatori sunt repinsi in majoritatea situatiilor de catre membrii unui colectiv, prin urmare, timpul petrecut in functia de conducere este scurt.

Cea de-a doua situatie poate proveni dintr-o evolutie a primei situatii si poate fi apreciata ca fiind pozitiva daca smnele de continuitate sunt evidente, dar mai poate surveni si din involutia situatiei 3, ceea ce denota un fapt negativ ce poate fi corectat in timp printr-un proces permanent de autoevaluare sau prin interventia colectivului de munca la aparitia primelor semne de deteriorare a autoritatii, fie ea juridicaa sau autentica.

In cazul celei de-a treia situatii conducatorul dispune simultan atat de autoritatea oficiala cat si de cea autentica, obtinutA prin respect. Acest este exemplul managerilor legati de colectiv, stimati si sprijiniti de acesta in activitatea lor. Surapunerea celor doua tipuri de autoritate se face in asa fel incat, proprtinal, ponderea cea mai mare revine autoritatii autentice.

Implicatii pshihologice se pot intalni si in procesul de delegare al luarii deciziei manageriale. Prin delegarea luarii deciziilor, managerul beneficiaza de o rapiditate de reactie, suplete de adaptare si un climat psho-sociologic favorabil dezvoltarii. Se poate vorbi de o delegare a luarii deciziei manageriale atunci cand managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, ii ofra posibilitatea sa aleaga mijloacele care i se par mai bune pentru realizarea obiectivului propus. Dar, un manager care face aceste delegari, isi asuma in acelasi timp, raspunderea deciziilor subalternului sau. Prin urmare, este nevoit sa pastreze sub control actinuea subalternului sau, prin rapoarte scrise in care sunt prezentate rezultatele fiind mai apoi cuomparate cu obiectivele, iar in caz de nevoie, ia masuri de corectare a greselilor depistate.

In termeni psiho-sociologici, este foarte important ca managerul sa nu intervina in cadrul procesului desfasurat din momentul fixarii obiectivului pana in momentul constatarii si analizei rezultatelor. La nivelul luarii deciziei, latura psiho-sociala consta in special in alegerea persoanei sau grupului de persoane carora li se va incredinta executarea deciziei. Aceasta presupune o cunoastere temeinica si fundamentata a subordonatilor, apotentialului lor intelectual, moral, fizic, si nu in ultimul rand al starii lor de spirit. Cunasterea oamenilor trebuie sa aibe un scop practic, reusita dispozitilor de executare a deciziilor depinde intr-o mare masura de modul in care acestea sunt transmise executantilor si insusite mai apoi de catre acestia. Convingerea subordonatilor ca dispozitia este justa, constituie o premisa a indeplinirii constiincioase, cu initiativa si pricepere a sarcinilor primite, adezvoltarii unei motivatii fara de care nu se poate concepe o participare integrala si sustinuta.^[11]

Motivatia necesita ca fortele elementului executant sa fie dezvoltate, mobilizate si orientate spre obiective. Pe aceasta linie executantii poarta raspunerea in legatura cu latura etica a obiectivelor urmarite. Se porneste de la idea ca stabilirea in comun a obiectivelor de catre executant si decident conduce la razultate mai bune decat in cazul in care obiectivele ar fi stabilite numai de catre decident.

Aceasta metoda de stabilire in comun a obiectivelor are o serie de avantaje, dintre care retinem:

Cu cat complexitatea activitatii creste este necesara includerea mai multor indivizi in procesul de luare a deciziei

Definirea, rezolvarea si alegerea sunt mai lente in cazul grupului dar implementarea este mai rapida decat in cazul unui singur decident.^[12]

Funizeaza subalternului o stimulare continua care declanseaza manifestarea aptitudinilor;

Obliga subalternul sa aplice mai bine principiile managementului, adica planificarea, organizarea si controlul activitatii sale;

Ii da posibilitatea subalternului sa evalueze randamentul sau in procesul decizional;

Asigura executantului satisfactia realizarii obiectivelor respective

In cadrul sistemului decizional, executarea deciziei se bazeaza pe aportul propriu de gandire al fiecarui executant, pe initiativa si receptivitatea acestuia la elementele nou aparute, pa capacitatea de cautare personala si permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor si dispozitiilor asumate in acest scop. In inteligenta, imaginatia tehnica si economica se antrneaza cu intreaga lor personalitate, de aceea managerul trebuie sa cunoasca in premanenta modul in care se indeplinesc aceste conditii.

Atunci cand se constata anumite carente in executia deciziei, trebui sa se cerceteze de catre decident eventualele imperfectiuni ale deciziei, ale dispozitiilor date pe marginea ei, precum si a modului in care acestea au fost communicate. O asemenea masura poate avea darul sa corecteze unele neajunsuri sau minusuri ale actului de decizie si in acelasi timp sa dea posibilitatea decidentului sa mediteze la masurile ce vor fi adoptate in viitor in cazul aparitiei unei situatii similare precum si cautarea unor metode de sporire a eficientei procesului decizional.

Eficacitatea si eficienta deciziei

Decizia manageriala ca act de evaluare eficienta, de calitatea operatiilor anterioare (masurarea constatativa, aprecierea diagnostica), implica stabilirea consecintelor, ceea ce reprezinta "o activitate de prevedere". Evaluarea cu scop de decizie se constituie astfel ca o orientare formativa in sens prognostic, apta sa ofere o diagnoza a starii actuale a fenomenului analizat, la nivel de sistem si de proces.

Eficacitatea reprezinta rezultatul transpunerii in fapt a deciziei iar eficienta deciziei este raportul dintre efectul economico-social util si efortul economico-social depus pentru fundamentarea si luare ei.

Conform lui Peter Drucker 'Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor, si cat mai aproape de locul actiunii pe care o presupun'.

In cadrul procesului de eficientizare la nivelul sistemului decizional intalnim deciziile programate care au un caracter de rutina, repetativ, cu un final clar definit si in care cele doua conditii prezentate mai sus au o determinare clara; in cadrul deciziilor neprogramate, care nu tin de activitatea de rutina a firmei dat fiind caracterul lor unicat, masurile apar intr-o lumina noua deoarece:^[13]

In cazul unei decizii luate juditios se poate ajunge la efecte negative, necorespunzatoare cand conditiile pentru care a fost luata se shimba;

Invers, conditii favorabile pot determina efecte pozitive ale unei decizii necorespunzatoare.

Tocmai din aceste motive, s-a avansat ideea ca eficacitatea deciziei trebuie apreciata in functie de conditille existente atunci cand decizia a fost luata si nu de conditiile existente in momentul aplicarii ei.

S-a propus evaluarea eficacitatii deciziei tinand cont de urmatoarele doua criterii: cel al calitatii obiective a deciziei si cel al acceptarii deciziei de catre cei delegati cu materializarea ei, desi aprecierile facute din unghiurile celor doua criterii pot fi uneori contradictorii.

In ceea ce priveste eficienta deciziei, aceasta nu este de natura exclusiv economica ci si ecologica, sociala, psihologica, fiind determinata de factori specifici ale caror impacturi nu pot fi masurate din punct de vedere valoric. Criteriu eficientei economice ramane insa reperul esential in functie de care se efectueaza alegerea, in cadrul procesului decizional.. comparatia efectuata intre doua sau mai multe alternative din punct de vedere al eficientei pe care o prezinta fiecare dintre ele, confera un caracter relativ (o alternativa poate produce o eficienta mai mare sau mai mica in raport cu alta), in sens absolut fiind imposibil de realizat.

In urma desfasurarii unui proces decizional in conditii eficiente, atat societatea comerciala care va evolua cat si clientii acestei societati isi vor satisface in mare masura nevoile.