| CATEGORII DOCUMENTE |
| Agricultura | Asigurari | Comert | Confectii | Contabilitate | Contracte | Economie |
| Transporturi | Turism | Zootehnie |
MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTII SI PARTENERII
Schimbarile deosebite ce se produc in lumea de azi au generat preocuparea managementul de top sa-si transforme organizatiile pentru a ameliora performanta (Adaptare dupa "CALITATE MAXIMA IN FORMAREA CONTINUA - Virgil POPA, Avram TRIPON"
O echipa de management, pentru a functiona performant, trebuie sa se subordoneze, in relatiile cu clientii, urmatoarelor reguli:
Asigurarea continuitatii si eliminarea rupturilor potentiale care pot fi daunatoare acestei relatii
Conducerea lantului colaborarii "in momentele de adevar" cu clientul/partenerul
Cunoasterea datelor de intrare ale fiecarui moment de adevar
Crearea valorii la fiecare moment de adevar. Fiecare contact cu clientul este creat de valoarea pentru cele doua parti. Pentru client, este o sursa de informatii si uneori mijlocul de-a obtine o consiliere. Pentru organizatie este ocazia de a colecta informatii si de a dezvolta capitalul de cunostinte.
Orice client este reprezentat de om/oameni Echipa incadreaza clientul sub aceasta forma; echipa este interlocutorul clientului in toate actiunile.
Conduce fluxul relatiei intr-o maniera sistematica ameliorand procesul de management al relatiei cu clientul.
Reducerea duratei ciclului. Echipa propune/fixeaza cultura timpilor si managementul riscurilor in toate procesele simultane, insistand pe:
implicarea participantului/clientului in toate procesele de realizare; chiar de la inceputul unui program va trebui sa tina cont de ideile clientului si constrangerile de executie/punere in practica;
paralelismul posibil al actiunilor in timpul unei derulari secventiale.
Coordonarea si realizarea proceselor stabilite, printr-un raspuns promt la exigentele legale, la nevoile si asteptarile clientului. Echipa coordoneaza procesul de realizare prin care participantii contribuie la lantul de creare a valorii, in timp ce aspectele tehnice si setul de informatii permit clientului sa monitorizeze derularea programului stabilit.
Utilizarea tuturor canalelor de comunicare si distributie pentru a optimiza lantul de creare de valoare. Managementul relational cu clientul este bazat pe o relatie personalizata si pe o relatie de invatare continua.
Capitalizarea cunostintelor. Orice tranzactie, orice serviciu predat este considerat ca investitie in relatia cu clientul si in construirea de capital-client. Intelegerea clientului permite dezvoltarea relatiei. Fiecare contract se transforma astfel intr-un veritabil eveniment care permite apoi capitalizarea datelor, interpretarea lor sub forma de informatii, traducerea in cunostinte si imaginarea de scenarii pentru ameliorarea continua a relatiei cu clientul.
Entuziasmarea clientilor si partenerilor
Asteptarile consumatorilor cresc, varietatea bunurilor oferite creste, ca si presiunile concurentei.
Demersul relatiei cu clientul
[Adaptare dupa sursa: ECR - Europe]
Putem sa ne concentram asupra imbunatatirii eficientei costurilor. Foarte importanta este trecerea de la componenta realizarii interne catre componenta cererii. Managementul categorial cuprinde patru element: stabilirea infrastructurii, promovarea eficienta, asortare eficienta de produse complementare si o lansare eficienta a serviciilor. Managementul categorial se concentreaza cu precadere pe probleme de eficienta in paralel cu dezvoltarea relatiei cu coconsumatorii.
Trebuie gasite noi cai de a atinge cresteri profitabile pentru toate partile implicate, pe termen lung. Satisfactia consumatorului nu va mai fi suficienta pentru a atinge acest scop. Consumatorii trebuie sa fie entuziasti in a participa la programele de formare continua.
Importanta crearii entuziasmului
Multi cumparatori au inceput sa adopte o atitudine precauta si de constientizare a preturilor. Povara crescanda la 'contributiile sociale' are un efect contraproductiv asupra obiceiurilor/deprinderilor. Cautarea avantajelor concurentiale nu mai este suficienta si exista o presiune crescanda de a crea conditii macroeconomice favorabile prin actiuni concertate.
Toate industriile orientate spre stilul de viata inregistreaza o crestere peste nivelul obisnuit. Satisfacerea nevoilor fundamentale creaza nevoi nemateriale si astfel 'stima de sine' si 'autoimplinirea' devin din ce in ce mai importante pentru consumator. Tendinta spre individualizare, cresterea timpului liber, ca si influenta crescanda a mass-mediei asupra vietii de zi cu zi duc la o schimbare permanenta in viata consumatorului. Tot mai multi consumatori se comporta 'multidimensional' tinzand sa se imparta intre timp liber, distractii (relaxare), implicare sociala, moda si informatii.
Mixul traditional de marketing nu mai este suficient pentru a genera crestere. Avand in vedere fluxul de stimuli si o sensibilitate scazuta la numerosi stimuli, o crestere in intensitate a reclamei nu va mai garanta atentia si simpatia consumatorului. Consumatorul este invatat sa devina sensibil la preturi si este invatat sa-si schimbe alegerile in mod regulat.
Accelerarea ciclurilor de inovatie duce la o 'incalzire' a pietei. In timp ce extinderea globala ofera potential de crestere, are in acelasi timp si riscuri inalte, deoarece de obicei cere o pozitie competitiva superioara. Concentrarea asupra instrumentelor clasice nu mai este suficienta pentru a genera crestere si este nevoie de orientare spreconsumator-/partener. In viitor consumatorul si/sau partenerul va trebui sa fie entuziast daca dorim o dezvoltare sustinuta a procesului inovativ transformational.
Cresterea implicarii clientului este decisiva pentru noile optiuni in marketing. Efectul pozitiv al cresterii implicarii a fost aratat in studii efectuate in intreaga lume. Studii arata ca trebuie sa se cheltuiasca de 5 - 10 ori mai multi bani pentru a castiga un nou client in comparatie cu costul retinerii (pastrarii) unei vechi client. Alte studii releva faptul ca un client nemultumit nu numai ca nu mai cumpara, dar si descurajeaza pe altii care solicita serviciul respectiv. Astfel, de doua ori negativa, propaganda orala este generata de clientii dezamagiti si nemultumiti. In general un client nemultumit se exprima/spune altor 11 clienti/persoane, potentiali utilizatori. Cheltuiala pentru pastrarea unui client nemultumit este dubla fata de cheltuiala pentru fidelizare. E important sa se entuziasmeze noii clienti, dar si sa castige parteneriatul pe termen lung.
Satisfacerea consumatorului si dezvoltarea entuziasmului sau
Este necesara definerea graduluil posibil de angajare a consumatorului. Pot fi identificate trei nivele:
Cele trei nivele de angajare ale participantului/consumatorului
Satisfacerea si loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv. Loialitatea consumatorilor corespunde unui nivel superior al angajarii consumatorului. Consumatorii loiali recompenseaza furnizorul cu un inalt grad de vanzari in timp, dand valoare ridicata celor ce sunt 'consumatori de-o viata', prin preturi mai joase pentru fiecare tranzactie, preturi reduse in caz de noncalitate; ei au o rezistenta crescuta la presiunea concurentei si o sensibilitate fata de preturi scazute. Loialitatea consumatorului creste motivatia angajatilor si permite organizatiei sa castige si sa retina oameni mai bine calificati. Clientii loiali genereaza un flux de numerar pozitiv, stabil in timp. Aceste efecte sunt legate pozitiv si activeaza un ciclu de loialitate generatoare de valori.
Nivelul final de angajare a consumatorului il constituie entuziasmul. In acest stadiu, organizatia furnizoare nu numai ca vine in intampinarea cerintelor primelor doua nivele, dar si surprinde consumatorii prin anticiparea sau crearea nevoilor si dorintelor. Consumatorii dezvolta o legatura emotionala puternica cu oferta, care devine o parte importanta a vietii lor. In multe cazuri, consumatorii devin un fel de 'apostoli', promovand in mod entuziast oferta intreprinderii.
Entuziasmul consumatorului este o noua frontiera, permitand organizatiei sa-si diferentieze oferta fata de competitie, inclinand spre stocul de marci patentate si spre inovatii directe. Creand valori adaugate pentru consumatori, emotionalizand oferta, cladind relatii personale, crescand curiozitatea si surprinzand consumatorii, realizeaza o legatura superioara, trainica, in ceea ce-i priveste.
Masurarea gradului de angajare a consumatorului
In timp ce loialitatea consumatorului este relativ usor de masurat (retinerea sau pierderea consumatorilor sunt modele de comportament usor cuantificabile) satisfactia si entuziasmul sunt mai greu de masurat pentru ca ambele se bazeaza in special pe ceea ce spun consumatorii; ar putea fi afectate de neintelegeri legate de pretentii si comportamentul in sine. Masurarea 'factorilor soft', cum ar fi implicarea emotionala a consumatorului si atitudinea fata de oferta organizatiei, devin mult mai importante.
Abordari alternative pentru a masura nivelul de implicare:
definirea unui index multi-factor standardizat care sa poata sa combine indicatori calitativi si cantitativi, ca de exemplu:
o comparatie trans-categoriala;
o urmarire pe mai multe perioade;
o detailarea serviciilor;
o "descrierea" consumatorilor din punct de vedere socio-demografic si psiho-demografic;
o posibilitatea de a descrie indicatorii cheie in comportamentul cumparatorului si intensitatea consumului;
o posibilitatea corelarii cu performantele financiare ale organizatiei.
Desi aceste indexuri au avantajul de a permite comparatii trans-categoriale si pe perioade multiple, ele nu sunt nici pe departe perfecte.
definitivarea unui index multi-factor agregat "prefabricat", determinat de: prioritatile strategice ale organizatiei, cerintele derivate din mediile in care opereaza si din nevoile specifice ale consumatorului in ceea ce priveste categoria de serviciu. Indexul combina diferiti factori masurand nivelul implicarii consumatorului.
Parghii strategice pentru realizarea incantarii/entuziasmului consumatorului
Analiza nevoilor consumatorului si tendintelor acestora permit crearea unei viziuni asupra cresterii in pozitie pentru oferta unei organizatii. Este necesara si determinarea strategiile care trebuie implementate pentru a atinge aceasta pozitie.
Obiectivul celor patru nivele strategice
[Sursa: ECR - Europe]
Entuziasmul consumatorului este definit ca nivel al implicarii consumatorului de catre o organizatie care in prim plan satisface nevoile exprimate ale clientilor si stabileste o relatie pe termen lung de incredere si loialitate, si isi surprinde clientii anticipandu-le nevoile (neexprimate) si dorintele. Consumatorii, la randul lor, dezvolta o legatura emotionala puternica cu oferta organizatiei care, la randul ei, devine parte din viata lor.
Inovatia este esentiala in a genera entuziasmul consumatorului. Nu exista element surpriza daca organizatia nu-si propune ceva neasteptat, fie pentru ca nevoile consumatorului sunt latente si neexprimate, fie ca nevoia este cu totul noua.
Comunicatia este prioritate de varf ca parghie in atingerea unei legaturi emotionale puternice cu consumatorii, facandu-i sa se simta personal implicati. Aceasta este in special adevarat pentru acele servicii educationale care poseda o valoare emotionala puternica. Inovatia si comunicarea se adreseaza direct consumatorului fie prin noi oferte sau servicii, fie printr-un efort de a schimba sau imbunatati perceptia. Urmatoarele doua parghii strategice Informatia si Co-Revolutia, au un rol mai direct, dand posibilitatea atingerii unor nivele ridicate in comunicare sau inovare si largirea scopului activitatilor.
Informatia ofera suport esential pentru inovatia bazata pe anticiparea nevoilor si dorintelor consumatorului, si pentru comunicare, avand ca scop cladirea de relatii personale cu consumatorii.
Co-Creatia este cea mai noua; ea da posibilitatea largirii sau regandirii perspectivelor activitatii prin integrarea partenerilor in activitatile centrale. Ajuta la obtinerea unor inovatii pentru a crea conditii de a face maxim impactul emotional al comunicarii si a personaliza relatia cu consumatorii.
Inovatia
Este esentiala pentru a-i surprinde pe consumatori anticipand sau creand nevoi si dorinte. Este adesea orientata spre 'consumator si inspiratie'. Ideile generate se bazeaza in special pe intentie si numai intr-un al doilea stadiu sunt validate de consumatori. Deoarece oferta lor nu s-a nascut din regulile clasice ale organizatiilor inovatoare adesea lasa in urma concurenta prin stabilirea de noi reguli. Ele 'sparg' regulile. Inovatiile trebuie sa fie primele care sa ajunga pe piata. Pentru ca o inovatie sa fie implementata mai rapid, cand se opereaza pe piete foarte rapid schimbatoare nu se lanseaza inovatia secvential (care necesita o procedura pas cu pas) - ci mai degraba se folosesc un proces in care o echipa lucreaza pe diferite module ale proiectului in acelasi timp.
Consumatorii entuziasti au o legatura emotionala cu oferta care, in mod ideal, devine o parte importanta a vietii lor. Pentru produsele care se adreseaza in special nevoilor functionale, acestea pot fi "atinse" de catre inovatia care permite nevoilor personale sa fie abordate precis. Consumatorii percep oferta ca fiind special destinata lor si astfel sunt puternic legati de aceasta.
In majoritatea cazurilor comunicarea este parghia cheie pentru a deveni parte din viata consumatorilor. Exista doua cai de utilizare a comunicarii pentru a crea entuziasmul consumatorului.
1. Construirea unei legaturi emotionale puternice;
2. Personalizarea legaturii, astfel identificandu-i pe clienti cu oferta. Aceasta se poate realiza prin comunicare individuala mai degraba decat prin mijloace media traditionale.
Ambele cai au ca rezultat o implicare mai mare a consumatorului in oferta.
Unii ating un nivel de 'clasa inalta'/"inalt nivel" in comunicare aratand ca cea mai buna cale de a trata cu consumatorii paradoxali este de a propune mesaje de comunicare contradictorii, care sa combine valori emotionale cu un 'nivel-inalt' de realism si functionalitate.
Informatia ofera suport esential pentru:
inovatie bazata pe anticiparea nevoilor consumatorului;
comunicarea indreptata spre construirea de relatii personale cu consumatorii. Pentru dezvoltarea noilor produse si servicii care anticipeaza nevoile consumatorului este necesar sa avem nu numai date istorice si de uz curent, ci si date de previziune asupra evolutiei pietei si asupra tendintelor de viitor ale consumatorului. Alimentarea cu informatii este necesara ca suport pentru comunicare, prin care se cladesc relatii personale cu consumatorul. Mesajele obisnuite cer informatii detaliate asupra comportamentului individual, preferintelor si nevoilor. Informatiile generale despre 'consumatorul obisnuit' si chiar despre anumite segmente de consumatori, nu mai sunt suficiente.
Se folosesc atat cercetarea consumatorului bazat pe nevoile declarate cat si metodologii care permit observarea directa a comportamentului consumatorului. Integrarea acestor instrumente de cercetare permit maximizarea increderii in informatia oferita comunicarii si proceselor de inovatie. Pentru a garanta date demne de incredere, personalizate si previzionabile, sistemul de informatii are nevoie de schimbari majore la 'inalt-nivel". Aceste informatii trebuie sa curga si sa se multiplice in cadrul organizatiei. Angajatii care folosesc datele trebuie sa fie stimulati pentru a aplica reproiectarea pietelor prin noi aglomerari sau pentru a defini noi cai de a privi informatia care le este la indemana, pentru a sprijini creativitatea procesului de innoire. Cand sunt disponibile date despre consumul individual, exista riscul de a fi coplesiti de cantitatea mare de informatii. Pentru realizarea unor concluzii relevante referitoare la servicii prestate este posibila realizarea unei analize automate, oferita de sistemul automat - informatizat. In acest timp, angajatii revad si imbunatatesc analiza datelor pentru a se asigura ca aceasta se potriveste cu nevoile si cerintele organizatiei.
Ii implica pe aliatii interni sau externi in managementul unei parti relevante din lantul valorii, pentru a obtine o exploatare mai mare a oportunitatilor - cu costuri reduse pentru toti partenerii.
Co-creatia poate fi urmarita la 4 nivele:
in interiorul organizatiei;
cu consumatorii;
cu aliatii;
in relatie cu mediul.
Co-creatia implica motivatia angajatilor prin implicare totala in evolutia companiei. Oamenii care lucreaza primesc un stimulent pentru a oferi o contributie creativa la succesul organizatiei, iar aceasta ii rasplateste creandu-le posibilitatea de a participa la cresterea acesteia. Raspunsurile la nevoile consumatorului sunt mai bune daca angajatii sunt motivati si calificati. Rezultatul este crearea unui mod important de a garanta ca intreaga organizatie actioneaza pentru entuziasmul consumatorului.
Co-creatia cere o implicare a consumatorilor in organizatie. In loc sa fie un primitor pasiv, consumatorul devine un proconsumator, jucand un rol activ in dezvoltarea noilor produse, servicii, activitati. In acest sens organizatia isi schimba atitudinea fata de consumator, de la 'muls' la 'luare in seama' (care inseamna a-i pasa, a avea grija de). organizatia isi transforma veniturile in avantaje mai mari pentru consumatorii care o rasplatesc cu cantitati/volume mai mari de cumparaturi si valoare adaugata.
Munca impreuna cu aliatii constituie urmatorul element al Co-creatia. Relatiile de parteneriat sunt stabilite nu numai de-a lungul lantului valorii. Organizatiile apartinand aceluiasi, sau unor sectoare diferite, muncesc impreuna pentru atingerea de obiective comune prin activitati strategice cum ar fi comunicarea si inovatia. Schimband reciproc experienta, pot, eventual, opera pe o baza mult mai larga decat intr-o companie singura.
Scopul poate fi de a maximiza prezenta in mass-media prin intercomunicare, ducand campanii globale de publicitate.
Este necesara colaborarea pentru a creste atat domeniul ca un intreg, cat si a imbunatati perceptia organizatiilor individuale. Promovand actiuni concertate pentru a creste puterea de atragere, conducatorii vor beneficia de crestere cel mai mult, cu suportul unor organizatii neutre.
Unele organizatii au ca scop o legatura emotionala cu experienta de consum. Cercetarea consumului dovedeste ca emotiile umane si fiintele umane sunt ceea ce gasesc consumatorii mai fascinant. Pentru a fascina consumatorii este necesar sa se construiasca "o parte umana' inauntrul imaginii ofertei. Pentru a castiga increderea consumatorilor prin adaugarea unei parti umane la produse si servicii este necesara implicarea consistenta, holistica.
Entuziasmul consumatorului determina entuziasmul angajatului
Entuziasmul consumatorului nu poate fi atins fara implicarea totala a intregii organizatii. Formatorii nu numai ca trebuie 'sa infrunte consumatorul' la toate nivelele de organizare, dar trebuie de asemenea sa-si dea silinta sa-l satisfaca. Entuziasmul consumatorului si al formatorului sunt puternic legate intre ele.
Entuziasmul managerului asigura implicarea puternica a organizatiei in promovarea unei inalte calitati si a solutiilor pentru cererile si nevoile consumatorului pentru a fi rasplatita cu rezultate mai bune si o mai buna reputatie. Rezultate de succes in termenii performantei financiare si imaginii au in general un impact pozitiv asupra motivatiei angajatilor.
Se pot atrage oamenii cei mai buni din piata muncii. Oamenii de calitate, operand intr-un mediu motivat, sunt un bun de valoare si o conditie necesara pentru generarea de valoare pentru consumatori. Dar angajatii bine motivati nu sunt de ajuns. Un conducator cu o viziune strategica clara, capabil sa inspire si sa-si motiveze oamenii, joaca de asemenea un rol cheie in initierea unui ciclu pozitiv al entuziasmului angajatului si consumatorului.
Caracteristici cheie ale organizatiilor de 'clasa inalta', ce pot determina entuziasmul cumparatorului
Cele opt caracteristici cheie ale intreprinderii ce pot determina entuziasmul consumatorului
[Sursa: ECR - Europe]
Au fost identificate 8 caracteristici comune ce opereaza la nivelul organizatiilor de "inalt-final".
Creativitatea
Inovatiile care stabilesc noi reguli pot avea loc doar in medii creative. Conditiile organizationale care incurajeaza creativitatea angajatilor sunt:
structuri organizationale clare cu ierarhii joase si minimum de birocratie;
o cultura corporatista deschisa, caracterizata prin abilitatea de a asculta, de a favoriza schimbul de idei, si de a incuraja contributia angajatilor, chiar daca aceasta implica anumite riscuri;
integrarea 'mintilor creative' in organizatie. Aceasta inseamna dezvoltarea parteneriatului cu agentiile de publicitate, implicandu-le in toate fazele proiectului sau chiar creand o noua functie in interiorul organizatiei;
retele de baza. Pentru a culege noi stimuli si idei trebuie stabilite cai sistematice de a obtine informatii care se intind dincolo de industrie sau regiuni in care opereaza organizatia. Aceasta poate fi facuta intern, sau prin agentii externe, cu "antene";
parteneriat cu organizatii din diferite sectoare, combinand experienta complementara cu paradigmele sectoarele standard.
Interactiunea
Pentru a ajunge mai aproape de consumator si a stabili relatii directe si dinamice cu el, trebuie dezvoltate organizatiile interactive, tinand cont de mai multe aspecte:
tehnologie avansata de informatii - colectarea si procesarea automata a intregii cantitati de date individuale necesare in stabilirea comunicarii interactive cu mediul.
clientul infrunta organizatia; O 'linie de front"/"linie fierbinte' a serviciilor catre cumparatori este necesara pentru a raspunde calificat cererilor/plangerilor clientilor;
mecanisme avansate de raspuns (feed-back) pentru a garanta raspunsuri rapide la cererile clientilor si sa verifice rapid sistemele. Aceasta necesita sisteme logistice flexibile si eficiente;
acces la canalele multi - media pentru a maximiza posibilitatile si a usura contactele.
generarea unor relatii de interactiune intre salariat si client ca un element de cultura.
Integrarea
Permite inchiderea prapastiilor care exista inauntrul organizatiei, pentru a optimiza folosirea resurselor companiei si a know-how-lui. Cerintele organizationale sunt:
disponibilitatea pentru instrumentele IT usureaza schimbul informational si optimizeaza accesul la informatie (internet si intranet);
organizarea in echipe. Folosirea echipelor pentru a conduce anumite proiecte usureaza integrarea know-how-lui si mareste puterea anumitor indivizi, dar in acelasi timp creste motivatia prin implicarea directa a fiecarui membru al echipei;
membrii echipei pot fi parteneri externi daca know-how-ul lor este cerut. Unul din punctele importante in succes poate fi crearea unei structuri organizationale descentralizate cu numeroase echipe independente. Echipele discuta solutiile problemelor, recruteaza noi oameni si actioneaza ca centre de profit independente si ca cercuri ale calitatii (dupa ideea japoneza);
culturile corporatiste promoveaza comunicarea informala. Daca managementul de varf dedica o parte substantiala din timpul sau oamenilor din organizatie, incurajand oportunitati pentru intalniri informale exista o posibilitate mai mare de a crea canale informationale de comunicare in intreaga companie.
(Exact la timp)
Aceasta caracteristica este necesara pentru a asigura introducerea de inovatii in companie. Factorii organizationali ceruti sunt:
sisteme IT avansate care sa asigure o informatie continua si sa poata fi obtinute date despre piata si consumator;
procese flexibile de inovatie ce permit continuarea dezvoltarii produselor chiar si in faza de implementare. Procesele flexibile de inovatie sunt aplicate in medii cu rapida schimbare.
integrarea unor consumatori reali sau virtuali in companie.
lucrul in echipa, permitand ca lucrurile sa fie conduse in paralel si astfel sa se castige timp;
introducerea functiei managementului timpului.
Personalizarea
Este necesar acest pas pentru a construi relatii personale pe termen lung cu clientii. Similar cu cerintele interactivitatii, factorii sunt:
o viziune strategica clara, pentru a colecta si procesa cantitatea enorma de date individuale necesare intelegerii scopurilor consumatorului si prin interactiune, definirea unui raspuns personalizat la nevoi;
lanturi de valori, flexibile pentru a da solutii personalizate, folosind procese standardizate, de ex. 'clientelizarea' produsele prin asamblarea modulelor in mod flexibil.
un lant al valorii integrat vertical, cu vanzari directe si servicii de vanzari, sau alternativ, cu o retea integrata avand suport aliantele in partea terminala a lantului.
un control riguros al procesului de executie trebuie mentinut pentru a asigura concentrarea asupra tintei - consumatorul, astfel incat sa nu apara pierderi sau intarzieri.
Simbioza
Organizatiile simbiotice se considera mici parti ale unui mediu largit si actioneaza ca atare. Factorii organizationali sunt:
viziunea intreprinderii. Relatiile simbiotice cu mediul nu creeaza recuperari imediate. Este imposibil ca organizatiile orientate spre profit sa se deplaseze in aceasta directie numai daca nu sunt directionate de o viziune imprimata de catre managementul de varf;
contabilitatea sa aiba costurile sociale cuantificate. Aceasta duce la o constienta de problemele mediului.
cultura organizationala, unde angajatii se simt personal implicati in misiunea organizatiei si impart sincer valorile companiei acesteia.
Paradoxul
Organizatiile paradoxale pot combina dimensiuni contradictorii.
Caracteristicile cheie ale organizarii sunt:
o cultura flexibila, facand posibila 're-invatarea' comportamentelor clasice ca rezultat al unei noi interpretari a realitatilor pietei si nevoilor consumatorilor;
conducere inspirata 'combinand factorii soft' cu o abordare profesionala a afacerii.
Previziunea
Organizatiile care privesc inainte sunt primele care anticipeaza si percep viitorul si astfel castiga pozitii de varf. Caracteristicile organizationale sunt:
orientarea globala. Datorita faptului ca mass media promoveaza un transfer usor de "nou" spre diferite regiuni ale globului, organizatiile care nu au o privire globala risca sa descopere prea tarziu tendintele de viitor;
investirea consistenta de resurse in 'laboratoare viitoare'. In cazurile cele mai simple, aceasta se realizeaza prin stabilirea unei functii care sa monitorizeze tendintele, observand dezvoltarea "scenelor" globale cele mai avansate;
cultura 'previzionala'. Aceasta implica un grad inalt de curiozitate, creativitate si intuitie, combinate cu temeinicie, abordare orientata spre fapte pentru a analiza noile tendinte. Numai intuitia poate duce la concluzii nerealiste si, similar, evaluarea singura a faptelor nu poate ajuta mereu la intelegerea implicatiilor noilor tendinte;
managementul curajos, revolutionar, permite luarea deciziilor, chiar atunci cand merg impotriva 'regulilor sacre ale consumatorului'.
Program de realizare a entuziasmului consumatorului
Pasii implementarii entuziasmului consumatorului
[Sursa: ECR - Europe]
Masurarea angajamentului consumatorului
Inainte de implementare trebuie verificat si masurat gradul atasamentului consumatorului de care beneficiaza organizatia sau marca. Nivelul entuziasmului consumatorului va indica nevoia de actiune si va forma baza pentru definirea scopului dorit cand se formeaza strategia ce trebuie adoptata (etapa 5).
Intrebarile cheie sunt:
Care este nivelul actual al atasamentului consumatorului?
Cat de urgenta este nevoia de a actiona?
Pentru a masura gradul atasamentului consumatorului pot fi utilizati indicatori specifici, pentru a genera o unitate de masura initiala. In timp ce se pot gasi referiri cu privire la descoperirile privind pietele existente, pot fi gasiti anumiti indici in cercetarile privind piata interna si datele privind consumatorul, asa cum ar fi ritmul de penetrare si retentie sau indici operativi precum ar fi cota de piata detinuta si cifra de afaceri.
Prin alegerea unui model de succes, care ajuta la crearea unor clasificari relevante cu privire la nivelul de atasament al consumatorului, rezultatele individuale pot fi agregate pentru a produce o evaluare generala. Pe baza unui rezultat obtinut in acest mod, este posibil sa se estimeze nevoia de actiune tocmai din discrepanta dintre situatia actuala si nivelul maxim (ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI). De aceea o clasificare a activitatii 'ca nesatisfacatoare' va indica necesitatea pentru o repozitionare fundamentala pentru un proces ce cere o activitate de imbunatatire pe termen lung si resurse masive.
Definirea pozitiei actuale
In al doilea rand trebuie aflat gradul pana la care nevoile consumatorului sunt satisfacute in mod obisnuit. Matricea consumatorului poate fi folosita ca baza strategica pentru a afla noile optiuni.
Intrebarile cheie sunt:
Care dintre necesitatile consumatorului sunt deja acoperite?
Care sunt competitorii si care sunt cele mai bune companii care actioneaza pe piata data?
Baza initiala este asigurata de matricea consumatorului structurata potrivit celor patru orientari fundamentale si nevoilor lor corespunzatoare.
Crearea scenariilor
Intrebarile cheie sunt:
Care nevoi ale consumatorului sunt relevante?
Ce mecanisme fundamentale sunt de luat in considerare?
Dezvoltarea unor scenarii cu privire la posibile tinte de pozitionare reprezinta cel mai creativ pas. De aceea definirea diferitelor scenarii trebuie realizata liber de orice restrictii.
Referirea la lista nevoilor generale ale consumatorului asigura faptul ca scopul optiunilor va fi tintit cu atat mai bine posibil cu cat abordarile inovative vor fi mai bine facilitate si incurajate. Instrumentul esential in ajutarea definirii posibilelor tinte este reprezentat de urmatoarele reguli de aur:
Cerinta fundamentala pentru o crestere a gradului de atasament al consumatorului este satisfacerea tuturor nevoilor . Aceasta cerinta trebuie realizata cat mai mult cu putinta in toate scenariile;
Pentru a se distinge pe sine fata de celelalte companii o firma trebuie, de asemenea, sa ocupe cel putin o bucata a matricei consumatorului. In alegerea colturilor poate fi folositor pentru o companie sa se compare (Benchmarking sau alta metoda) cu concurentii semnificativi si, de asemenea, cu partenerii din propriul lant;
Pentru a realiza strategii 'ce dau lovitura' cel putin doua parti ale matricei consumatorului trebuie ocupate in acelasi timp.
Se poate 'da lovitura' in general doar cand sunt satisfacute nevoi in aparenta opuse ca de exemplu 'bucurie si distractie' si 'cost total'. In mod special, in aceste cazuri observatia atenta poate fi o mare inspiratie pentru creativitate.
Alegerea scenariului
Odata ce scenariile au fost create, trebuie selectate scenariile relevante pentru intreprindere sau 'marca' dincolo de medie, dupa o initiala apreciere a potentialului:
Care scenarii se potrivesc strategic companiei/marcii?
Care scenarii sunt cele mai promitatoare in termenii potentialului de piata?
Spre deosebire de pasii precedenti, o estimare initiala este facuta acum prin estimarea scenariilor in contextul practic al sectorului in discutie si chiar al respectivei companii. Evaluarea pietei este in primul rand o problema de cuantificare, cu ajutorul cercetarii pietei, a potentialului pietei de a satisface orice nevoie si in al doilea rand a o compara cu mediul concurential existent, cat si cu cel probabil. Din numarul total de scenarii, maxim de 3 pana la 4 scenarii trebuie alese pentru a defini strategia specifica.
Definirea strategiei
In aceasta etapa optiunile strategice concrete trebuie dezvoltate pe baza scenariilor rezultate din etapa 4. Intrebarile cheie sunt:
Ce nivel al atasamentului consumatorului trebuie atins?
Ce nivele strategice trebuie selectate si ce resurse sunt cerute?
Procedura insasi poate fi divizata in 3 sub-etape:
I. Definirea gradului de atasament dorit in viitor. In acest pas trebuie, din nou, sa-si intareasca dorinta si credinta in propriile puteri de a genera entuziasmul consumatorului.
II. Selectia tintelor si realizarea configuratiei nivelurilor strategice:
Inovare, Informatia, Comunicarea si Co-revolutia. Nivelurile prezentate mai inainte au diferite grade de relevanta cu privire la respectarea diferitelor orientari fundamentale. Aceasta inseamna ca trebuie facut un clasament al prioritatilor nivelurilor cu privire la nevoi si orientarea fundamentala.
Pe aceste baze, pot fi configurate nivelurile si instrumentele necesare pentru descrierea pasilor individuali in viitorul lant, pentru fiecare scenariu, potrivit tintei privitoare la atasamentul consumatorului ce fusese stabilit mai inainte. Pentru a creste atasamentul consumatorului pe termen lung este necesara alegerea unor tinte inalte. Cerinta esentiala pentru aceasta este imbunatatirea permanenta a cunostintelor privind instrumentele esentiale la nivelurile individuale ale nivelurilor strategice.
III. Cercetarea si cuantificarea resurselor necesare cerute pentru strategiile individuale.
Alegerea strategiei
In acest pas trebuie alese cele mai promitatoare strategii si detalii practice ale implementarii sale.
Intrebarile - cheie sunt:
Ce strategie permite atingerea tintelor de afaceri?
Ce pasi pentru implementare si programe orare sunt relevante?
Baza luarii deciziei este realizata prin proiectarea unui plan de afaceri detaliat pentru o perioada de 3 ani. Pentru a face aceasta trebuie luate in considerare, toate angajamentele anterioare ale resurselor cat si factorii de crestere.
Evaluarea se face prin utilizarea instrumentelor investitionale si financiare obisnuite. In final trebuie proiectata planificarea detaliata a implementarii pentru strategia selectata. Aceasta include, pe langa alte lucrari, definirea activitatilor individuale practice.
Optiunile strategice pentru obtinerea entuziasmului consumatorului
[Sursa: ECR - Europe]
Controlul
In final, trebuie asigurata implementarea activitatii individuale. Ducerea la indeplinire a planului trebuie monitorizata; strategia trebuie sa fie flexibila pentru a permite orice schimbare in restrictii (ex. in motivarea consumatorului).
Intrebarile - cheie sunt:
Cum poate fi supravegheata implementarea?
Poate fi mentinuta flexibilitatea?
Pentru a asigura implementarea activitatilor individuale, statutul acestor activitati trebuie verificat la intervale regulate. Controlul indeplinirii planului este necesar pentru compararea planului de afaceri cu rezultatele curente ale anului in curs. O analiza detaliata a oricarei deviatii majore, o 'verificare rapida' in special in matricea consumatorului si niveluri strategice ridicate vor tine strategia deschisa pentru orice schimbari necesare.
In incercarea de a obtine nivelurile inalte ale atasamentului consumatorului, organizatia are la dispozitie trei optiuni strategice:
a. Restructurare;
b. Optimizare;
c. Invingerea retinerilor legate de o colaborare de lunga durata.
Toate cele trei strategii pot fi dezvoltate si formulate cu ajutorul sistemului descris mai inainte. Doar strategia privind invingerea retinerilor legate de o colaborare de lunga durata, ambitios formulata, poate face sa se obtina ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI.
Bibliografie selectiva
Avram TRIPON - Managementul inovarii. Sinteze si aplicatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002
Avram TRIPON - Comunicarea in organizatii, Editura Universitatii Petru Maior, 2002
Virgil POPA - ERC si managementul calitatii, Editura Valahia, Targoviste, 2001
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 1832
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
