ANTREPRENORIAT

Universitatea TRANSILVANIA din Brasov

Facultatea Stiinta si Ingineria Materialelor

ANTREPRENORIAT

Cursul isi propune formarea specialistilor pentru o economie manageriala, diagnosticarea strategica a firmei, managementul resurselor umane, precum si strategiile asigurarii resurselor pe piata interna si externa. In afara cunostintelor fundamentale (de exemplu de intocmire a unui plan de afaceri si de analiza a situatiilor contabile), acest curs transmite cunostinte economice si de management antreprenoriat unor specialisti cu o pregatire profesionala variata.

Cursul contribuie la formarea unui grup de intreprinzatori cu inalta competenta manageriala si profesionala, capabili sa se adapteze cerintelor mediului economic actual, atat pe termen scurt, cat si pe termen lung.

1. Scurt istoric

Exista o numeroasa terminologie ce poate defini sistemul antreprenorial: antreprenor, intreprinzator, investitor.

ANTREPRENORUL, este o persoana capabila sa invinga obstacolele legate de punerea in practica a unor idei inovatoare in sectorul noilor produse si al noilor servicii.

INTREPRINZATORUL, este inteles acel acel tip de subiect al activitatii economice care sa initieze o noua afacere, fie in cadrul unei afaceri in desfasurare sau initiaza un proces de schimbare radicala.

INVESTITORUL, este persoana sau institutia care detine lichiditati ce pot fi utilizate sau atrase in diverse domenii sau activitati economice.

Richard Cantillon (1680-1734) a fost primul economist care a folosit termenul de intreprinzator. In conceptia lui, antreprenorul era in primul rand un speculator. El trebuie sa fie mereu in alerta, sa aiba relatii, sa priveasa inainte si sa fie dispus sa-si asume un risc, dar nu neaparat unul inovator.

J.B. Say (1767-1832), economist francez, spunea ca antreprenorul, scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scazuta si le introduce intr-un domeniu cu productivitate ridicata si cu randament mai mare.

Alfred Marshall (1842 -1924) este economistul care in lucrarea de referinta "Principle of Economics" publicata in 1890, atribuie un rol important antreprenorului atat la nivel macro cat si microeconomic. In teoria lui spunea "Oamenii de afaceri care au fost deschizatori de drumuri au adus societatii beneficii mult mai mari dacat castigurilor lor proprii, desi au murit milionari"

Joseph Schumpeter (1883-1950) este primul care a abordat inovarea ca proces ingenios si a definit antreprenorul ca fiind "motorul principal al sistemului economic". El vedea antreprenorul ca pe un inovator si un lider, dar nu ca pe un purtator de risc.

Frank Knight (1885 -1972) este primul economist care a definit clar diferenta dintre risc si incertitudine.

Antreprenorul este in final rasplatit cu profitul remanent, precum si cu prestigiul si satisfactia muncii.

Spre deosebire de Romania, in Germania este o distintie clara intre antreprenor/intreprinzator si investitor.

Antreprenorul / intreprinzatorul este cel ce vine cu IDEEA, iar investitorul vine cu BANII.

Investitorul trebuie sa creada in idee, iar antreprenorul/ intreprinzatorul vine cu o suma minima sau garanteaza cu bunurile sale pentru a participa si el la asumarea riscului.

2. Managementul

Managementul reprezinta planificarea, organizarea, conducerea, controlul si evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiva si eficienta a obiectului de activitate a acesteia.

Dupa cum rezulta din definirea managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele indeplinite de administratorul unei firme. Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului.

In prezent, procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:

_ previziune,

_ organizare,

_ coordonare,

_ antrenare,

_ evaluare si control.

2.1. Functiile managementului

2.1.1. Functia de previziune

Functia de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei - societatea comerciala sau regie autonoma - si componentele

sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

Previziunea raspunde la intrebarile : "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ?'' in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitatile in trei categorii principale:

_ Prognozele ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.

_ Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.

_ Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprin previzionarii referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a.

In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing si al exercitarii integrale la nivelul agentului economic.

Previziunea este o afirmatie despre viitor care trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:

_ Sa fie bine fundamentata stiintific pe baza informatiilor culese din intreprindere.

_ Afirmatiile sa aiba o cat mai mare acuratete.

_ Afirmatia despre viitor sa fie cat mai precis formulata.

_ Afirmatia despre viitor sa fie fundamentata stiintific pe baza unui model.

2.1.2. Functia de coordonare

Functia de coordonare consta in ansamblu proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o "organizare dinamica", a carei necesitate rezulta, in principal din:

_ dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de reflectata in totalitate in planuri si in sistemul organizatoric;

_ complexitatea, diversitatea si partial , ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonarii eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute.

Asigurare unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc, cat si pregatirea generala a executantilor lor in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou.

Din analizele efectuate rezulta ca coordonarea imbraca doua forme:

_ bilaterala, care se deruleaza intre sef si un subordonat, ce asigura obtinerea operativa a "feedback-ului". Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea cadrelor de conducere.

_ multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi subordonati,folosita pe o scara larga, indeosebi, in cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterala creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip participativ.

2.1.3. Functia de antrenare

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza. Deci, scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiva sau negativa.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intrunesca simultan mai multe caracteristici:

_ sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale;

_ sa fie diferential, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane;

_ sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau.

De retinut ca in ansamblul procesului de management calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca intr-o masura decisiva conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

2.1.4. Organizarea

Functia de organizare, desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Deci, functia de organizare raspunde la intrebarea: Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod direct, materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca, a compartimentelor si firmei in asamblul sau.

In cadrul organizarii, sunt doua subdiviziuni principale.

Mai intai, organizarea de asamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structurarea firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functie de organizare este excitata de conducerea superioara a agentului economic, conditionand sensibil eficienta procesului de management in ansamblu sau.

A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, productia, personalul, etc.

Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind necesitatatea luarii in considerare a specificului proceselor de executie si de management supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat.

2.1.5. Control - Evaluare

Functia de evaluare - controlul poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Aceasta functie raspunde la intrebarea:" cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa ?"

Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergand unor noi obiective, efectuarea de reorganizari, etc.

Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare - control, in calitate de functie a managementului implica 4 faze:

_ Masurarea realizarilor

_ Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;

_ Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

_ Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient, procesul de evaluare - control este necesar fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului - an, trimestru, luna, etc.

De asemenea, functia de evaluare-contol trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs corectiv. Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

3. Definirea intreprinzatorilor

Crearea de intreprinderi, reprezinta actualmente una din preocuparile importante ale guvernelor din diferite tari, inclusiv din tara noastra. Expertii, indiferent de aparenta politica, sunt astazi convinsi ca "sanatatea" economiei unei tari depinde in mare masura de numarul intreprinderilor nou create in fiecare an.

Intr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si S.U.A, Michael Porter facea constatarea ca economia si intreprinderile japoneze sunt conduse de intreprinzatori, spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele miracolului economic japonez.

Am subliniat acest aspect din experienta nipona pentru ca ne poate ajuta sa sesizam mai usor importanta pe care o au pentru fiecare economie nationala intreprinzatorii.

Fireste, aceasta importanta este cu atat mai mare in Romania, cu cat zeci de ani s-a exercitat o obstructie permanenta prin toate mijloacele (economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. In prezent, pe plan national exista o acuta lipsa de intreprinzatori si o reactie de rezerva.

Intreprinzatorul este o persoana care creeaza o noua intreprindere.

Un intreprinzator reprezinta in primul rand un realizator de lucruri noi, un creator de activitati in opozitie cu managerul clasic, care se ocupa de dirijarea si functionarea intreprinderilor existente. Mai concret, intreprinzatorul este inzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizarii pe aceasta baza lucruri noi sau a efectuarii activitatilor anterioare intr-un mod diferit, inovand.

Intreprinzatorii sunt ntreprinzatorii persoane cu reactii rapide in dublu sens. De regula, ei se lanseaza in realizarea de actiuni economice inovative la o varsta frageda, adesea neavand rabdare sa-si termine studiile sau plecand din cadrul familiei.

Intreprinzatorul este o persoana caracterizata printr-un grad mare de implicare in activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului.

Aceasta se explica prin atitudinea de fata de risc.

Intreprinzatorul poseda o asemenea psihologie care ii permite sa-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent intreprinzator isi risca cariera personala, familia, propia imagine si fireste, banii investiti. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiinta Max Weber apreciaza ca inainte de orice intreprinzatorul este un aventurier.

De retinut, insa ca intreprinzatorul isi asuma riscuri calculate, actiunile sale avand la baza judecati de valoare si evaluari economice care il duc la concluzia ca sansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile.

Motivarea pentru actiunea intreprinzatorului rezida din insatisfactiile acestora. Pot fi insatisfactii materiale, insatisfactiile morale, generate de statutul detinut in societate. Pozitia sociala nu-i multumeste, resimtind o profunda necesitate de autorealizare, de a obtine rezultatul care sa-l propulseze in ochii celor din jur si sa le confere un statut social superior.

Rapiditatea si profitabilitatea trecerii Romaniei la economia de piata depind intr-o masura apreciabila de numarul si calitatea intreprinzatorilor sai.

Obtinerea abundentei de produse si servicii de calitate ridicata nu este posibila fara actiunea a mii, a zeci de mii de intreprinzatori.

Gratie actiunii lor se pot pune in valoare numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau insuficent utilizate (constructii, utilaje, materii prime etc.) si se pot crea sute de mii de locuri de munca. Transformarea miilor de unitati economice de stat falimentare sau o competitivitate redusa in veritabile intreprinderi,

furnizoare de produse multe, bune si la preturi accesibile nu este posibila fara intreprinzatori.

Pentru multi oameni visul de a deveni patron si de a castiga multi bani este suficient pentru a-i stimula in a deveni intreprinzatori. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic oricarei afaceri poate sa inhibe multe persoane. De aceea este necesara o stimulare a spiritului intreprinzatorului. Or, societetea poate sa stimuleze sau sa inhibe dezvoltarea spiritului intreprinzator. Politica guvernamentala, precum si institutiile de invatamant pot crea conditii favorabile pentru intreprinzatori prin dezvoltarea diferitelor oportunitati si favorizarea manifestarii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane in intreprinzatori.

Intre manageri si intreprinzatori exista o serie de diferente din punct de vedere al naturii activitatii pe care o desfasoara si, mai ales al modului de actiune in cadrul firmei.

Managerul tipic are tendinta ca prin munca sa dea raspuns la intrebarile:

_ Ce resurse trebuie sa controlez?

_ Ce structura determina relatiile organizatiei noastre cu piata?

_ Cum pot sa minimizez impactul celorlalti, abilitatea mea spre performanta?

_ Care este oportunitatea imediata?

Intreprinzatorul are alt spectru al intrebarilor, si anume:

_ Unde exista oportunitatea?

_ Cum pot sa stapanesc aceasta oportunitate ?

_ De ce resursa am nevoie ?

_ Cum pot sa castig controlul asupra lor?

_ Care structura este cea mai buna?

3.1. Rolul intreprinzatorilor in crearea si dezvoltarea firmei

Intrucat crearea unei intreprinderi poate fi comparata cu o aventura, pentru ca un individ sa se lanseze in acest proces el trebuie sa dispuna de timp, sa fie perseverent deoarece formalitatile sunt numeroase si pot fi intampinate o serie de dificultati. De asemenea, el trebuie sa aibe gustul riscului intrucat esecul este intodeauna posibil.

Pentru a intreprinde este necesar ca individul sa aiba idee, un minim de cunostinte despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitatii viitoarei intreprinderi, altfel profitu intreprinzatorului ramane steril.

Pentru a intreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul sa fie nou, el poate fi imbunatatit, astfel incat originalitatea ideii sa se concretizeze intr-un proiect realist.

3.2. Pregatirea procesului de creare a firmei

In aceasta etapa intreprinzatorul trebuie sa-si elaboreze analize si studii referitoare la: produs, piata, raporturile produs - piata, obiective comerciale, mijloace necesare, forma juridica, situatia financiara.

Daca obiectul de activitate al viitoarei intreprinderi va fi un produs nou sau imbunatatit va fi necesar sa se defineasca foarte precis in ce consta, cum functioneaza, care este utilitatea lui si unde poate fi folosit. Se vor analiza avantajele si deficientele lui in raport cu un alt produs existent cu scopul de a sublinia originalitatea acestuia.

Cand se va folosi o inventie trebuie sa se dispuna de un brevet pentru a-i asigura protectia. Apoi este necesar sa se realizeze un prototip, ceea ce va determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane.

Odata produsul analizat si definit se impune un studiu al pietei pe care urmeaza a se desface. Acest studiu poate fi realizat de insusi intreprinzatorul respectiv sau poate fi incredintat unei firme specializate de marketing.

In ambele situatii este necesar sa se analizeze: volumul si evolutia probabila a cererii, cererea pe tip de clientela, concurenta directa si indirecta (prin produse similare) sub aspectul evolutiei probabile.

Dupa ce s-a stabilit produsul si segmentul de piata se va realiza un test pe un esantion de clienti potentiali in vederea:

_ efectuarii eventualelor modificari ale produsului;

_ evaluarii posibilitatilor de desfacere ca volum;

_ stabilirii canalelor de distributie si a punctelor de vanzare cele mai adecvate.

Cunoscand relatia pietei la produs, activitatea concurentiala, se vor stabili obiectivele comerciale referitoare la:

_ cifra de afaceri;

_ pretul practicat;

_ partea din piata care se doreste sa se detina.

De asemenea, se vor stabili canale de distributie ce vor fi utilizate si se vor pune in functiune centrele de desfacere si se vor stabili serviciile dupa vanzare.

Tot in etapa de pregatire a procesului de creare a firmei se vor stabili mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane, etc.

Forma juridica depinde de importanta firmei care se creeaza si de dezvoltarea prevazuta pentru aceasta.

Daca se va opta pentru o intreprindere mica se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar daca se vizeaza o intreprindere mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc.

Analiza financiara are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere proiectul de infiintare al intreprinderii este acceptabil, adica exista corelare inte mijloacele de productie necesare si resursele financiare de care dispune intreprinzatorul este rentabil.

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, etc. Se poate face de un specialist in contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, constructii) se vor stabili devize si preturi de catalog.

Marimea stocurilor depinde de nivelul productiei si de sistemul de aprovizionare.

Banii lichizi sunt necesari pentru diferite plati inainte de a incasa din vanzari.

Totalul activului reprezinta ansamblul nevoilor de finantare.

In pasivul bilantului se inscriu: capitalul propriu constituit din aportul intreprinzatorului sau respectiv al asociatiilor;

_ datoriile financiare sunt reprezentate de imprumuturile la banca sau diferite ajutoare financiare publice;

_ datoriile de exploatare reprezinta eventualele credite pe care furnizorii pot sa le acorde.

Daca volumul resurselor este inferior necesitatilor trebuie examinata posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Daca dezechilbrul se mentine se vor revizui obiectivele stabilite anterior.

Consumurile unui ciclu de productie cuprind: cumparaturi de materii prime, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante etc.

Pentru ca intreprinderea sa fie viabila este necesar ca rezultatul sa fie pozitiv (afara poate de primul ciclu cand cheltuielile de demarare sunt mari). Dar o intreprindere viabila nu este neaparat rentabila.

Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor in functie de capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor si capitalul investit trebuie sa fie superior dobanzii practicate pe piata financiara. Astfel, intreprinzatorul isi va putea procura venituri mai mari fara riscuri din obligatiuni sau actiuni.

3.3. Principalele etape de constituire a firmei

Crearea unei firme presupune in principal urmatoarele etape:

1. Intocmirea formalitatilor de creare a firmei, care sunt numeroase si mereu in schimbare:

_ juridica constand in elaborarea unui statut, alegerea unei denumiri, inregistrarea la registrul comertului, publicarea in monitorul oficial;

_ sociala privind declararea deschiderii intreprinderii la Ministerul Muncii, aderarea la asigurarile sociale;

_ fiscala privind achizitionarea unor documente financiare, fixarea de catre organele in drept a impozitului.

2. Punerea in opera a mijloacelor tehnice si umane, care presupune, amenajarea terenurilor si localurilor, instalarea masinilor si utilajelor, recunoasterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc.

3.4. Infiitarea unei firme, cadrul legislativ

Inregistrarea comerciantilor in Romania este reglementata de Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului si de Legea 31/1990 privind societatile comerciale.

In Romania pot functiona urmatoarele societati comerciale:

SRL SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii raspund numai pana la limita capitalului social subscris.

SA SOCIETATEA PE ACTIUNI

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar actionarii raspund numai pana la concurenta capitalului social subscris.

SCA SOCIETATEA IN COMANDITA PE ACTIUNI

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si raspunderea asociatilor comanditati pentru obligatiile sociale este nelimitata si solidara, iar a asociatilor comanditari este limitata pana la concurenta capitalului subscris.

SNC SOCIETATEA IN NUME COLECTIV

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile sociale.

SCS SOCIETATEA IN COMANDITA SIMPLA

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si asociatii comanditati raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile sociale, iar asociatii comanditari raspund numai pana la concurenta capitalului social subscris.

3.4.1. Descrierea unei societati comerciale

SRL - SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA

1. Asociatii

2. Numarul de asociati

3. Actul de infiintare

4. Firma

5. Emblema

6. Sediul social

7. Obiectul de activitate

8. Capitalul social

9. Aportul asociatilor

10. Conducerea societatii

11. Controlul societatii

12. Participarea asociatilor la beneficii si la pierderi

13. Continutul actului constitutiv

14. Modificarea actului constitutiv

15. Excluderea si retragerea asociatilor

16. Fuziunea si divizarea societatii

17. Dizolvarea societatii

18. Lichidarea societatii

1. ASOCIATII

Se pot asocia si forma o S.R.L.:

a) persoane fizice, cetateni romani sau straini;

b) persoane juridice romane sau straine.

2. NUMARUL DE ASOCIATI

Regula generala:

a) minim 2 asociati;

b) maxim 50 asociati.

Exceptie:

a) o singura persoana, fizica sau juridica, in cazul formei de S.R.L. cu asociat unic, in conditiile ce urmeaza;

b) o persoana fizica sau o persoana juridica nu poate fi asociat unic decat intr-o singura S.R.L.;

c) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o alta S.R.L. alcatuita dintr-o singura persoana.

3. ACTUL DE INFIINTARE

O societate S.R.L. se constituie prin:

a) contract de societate si statut;

b) numai statut in cazul S.R.L. cu asociat unic;

c) atat in cazul a). cat si in cazul b). se poate intocmi un inscris unic denumit ACT CONSTITUTIV.

Semnatarii actului constitutiv, precum si persoanele care au un rol determinant in constituirea societatii sunt considerati fondatori.

Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de incredere, fals, uz de fals, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, dare sau luare de mita precum si pentru alte infractiuni prevazute de prezenta lege.

4. FIRMA

a) Orice societate trebuie sa aiba o firma.

b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant isi exercita comertul si sub care semneaza.

c) Firma trebuie scrisa in primul rand in limba romana.

d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate adauga numele unuia sau mai multora dintre asociati si va fi insotita de mentiunea scrisa in intregime "societati cu rapundere limitata" sau S.R.L.

e) Orice firma noua trebuie sa se deosebeasca de cele existente.

f) Nici o firma nu va putea cuprinde o denumire intrebuintata de comerciantii din sectorul public.

5. EMBLEMA

a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebeste un comerciant de un altul de acelasi gen.

b) Emblema trebuie scrisa in primul rand in limba romana.

c) Orice emblema trebuie sa se deosebeasca de emblemele inscrise in acelasi registru al comertului, pentru acelasi fel de comert, precum si de emblema altor comercianti de pe piata unde comerciantul isi desfasoara activitatea.

d) Emblema poate fi folosita numai insotita de firma comerciantului.

6. SEDIUL SOCIAL

a) Societatea trebuie sa aiba un sediu principal, care este locul, spatiul si adresa unde se gasesc organele sale de conducere si serviciile administrative.

b) Sediul social este un element de identificare a societatii in functie de care se stabilesc: legea aplicabila, instantele judecatoresti competente, nationalitatea societatii, locul unde trebuie indeplinite formalitatile de inmatriculare, publicitate si autorizare.

c) Societatea poate infiinta sedii secundare, fara personalitate juridica (sucursale, agentii, reprezentante, puncte de lucru, etc.)

7. OBIECTUL DE ACTIVITATE

a) In actul constitutiv trebuie stabilita activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare societatea in vederea obtinerii de profit: productie, comercializare, prestari de servicii, tranzactii, intermedieri, etc.

b) Obiectul de activitate trebuie sa fie bine determinat, cu stabilirea domeniului principal, a activitatii principale si a activitatilor secundare.

c) Obiectul de activitate se stabileste potrivit clasificarii activitatilor din economia nationala - CAEN, aprobat prin Hotararea Guvernului Romaniei nr.656/1997.

d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie sa fie posibil licit si moral.

8. CAPITALUL SOCIAL

a) Capitalul social se formeaza prin aportul asociatilor.

b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000 (douamilioane) lei si se divide in parti sociale egale, care nu pot fi mai mici de 100.000 (unasuta- mii) lei.

c) Partile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.

d) Partile sociale pot fi transmise intre asociati sau catre persoane din afara societatii cu aprobarea celorlalti asociati.

9. APORTUL ASOCIATILOR

a) Aportul asociatilor poate fi in numerar (obligatoriu) si in natura (optional);

b) Aportul in creante si aportul in munca nu sunt admise pentru formarea sau majorarea capitalului social;

c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului in natura se stabileste pe baza unei expertize de specialitate;

d) In schimbul aportului lor, asociatilor li se atribuie parti sociale;

e) Aportul in valuta se inscrie in actul constitutiv si in lei la cursul de schimb oficial de la data varsarii;

f) Aportul in valuta al asociatilor straini se inregistreaza in lei si in dolari USA;

g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societatii comerciale;

h) Aportul la capital nu este purtator de dobanzi.

10. CONDUCEREA SOCIETATII

a) Conducerea societatii se realizeaza de catre adunarea generala a asociatilor si de catre administratorul sau consiliul de administratie.

b) Adunarea generala are in principal urmatoarele obligatii:

_ sa aprobe bilantul contabil si sa stabileasca repartizare beneficiului net;

_ sa desemneze pe administratori si pe cenzori;

_ sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii;

_ sa modifice actul constitutiv.

c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile si obligatiile prevazute de lege pentru adunarea generala a asociatilor.

d) Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori asociati sau neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de adunarea generala a asociatilor.

e) Dreptul de a reprezenta societatea apartine fiecarui administrator, afara de cazul in care, in actul constitutiv exista dispozitie contrara.

f) Puterile si limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv.

11. CONTROLUL SOCIETATII

a) Controlul societatii este exercitat de unul sau mai multi cenzori alesi de adunarea generala a asociatilor.

b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai daca numarul asociatilor este mai mare de 15.

c) In lipsa de cenzori numiti, controlul se exercita de asociatii care nu sunt administratori.

d) Dispozitiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplica si cenzorilor din S.R.L.

13. CONTINUTUL ACTULUI CONSTITUTIV

Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde in principal:

a) numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor, persoanelor fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor, persoane juridice. La societatea in comandita simpla se vor arata asociatii comanditari si asociatii comanditati;

b) forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii;

c) obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale;

d) capitalul social subscris si cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, in numerar sau in natura, valoarea aportului in natura si modul evaluarii, precum si data la care se va varsa integral capitalul social subscris. La societatile cu raspundere limitata se vor preciza numarul si valoarea nominala a partilor sociale, precum si numarul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau;

e) partea fiecarui asociat la beneficii si la pierderi;

f) sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara personalitate juridica - atunci cand se infiinteaza odata cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara;

g) durata societatii;

h) modul de divolvare si de lichidare a societatii.

14. MODIFICAREA ACTULUI CONSTITUTIV

a) Actul constitutiv se poate modifica de catre asociati cu respectarea conditiilor de fond si forma prevazute pentru incheierea lui.

b) Actul aditional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor modificate din actul constitutiv.

c) Daca se face mai multe modificari la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu toate modificarile la zi.

15. EXCLUDEREA SI RETRAGEREA ASOCIATILOR

a) Poate fi exclus din societate:

_ asociatul care, nu aduce aportul la care s-a obligat;

_ asociatul administrator care comite frauda in dauna societatii sau se serveste de semnatura sociala sau de capitalul social in folosul lui sau al altora;

b) Excluderea se pronunta prin hotarare judecatoreasca la cererea societatii sau a oricarui asociat.

c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii si raspunde de pierderi pana in ziua excluderii.

d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proportionala din patrimoniul social, ci numai la suma de bani care sa reprezinte valoarea acestei parti stabilita de asociati sau de un expert.

e) Un asociat se poate retrage din societate:

_ in cazurile prevazute in actul constitutiv;

_ cu acordul tuturor celorlalti asociati;

_ prin hotarare a tribunalului, cand actul constitutiv nu prevede retragerea si nici nu exista acordul celorlalti asociati.

16. FUZIUNEA SI DIVIZAREA SOCIETATII

a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societati existente.

b) Fuziunea se face fie prin absorbtia unei societati, fie prin contopirea cu alte societati rezultand o societate noua.

c) Divizarea societatii poate avea loc:

_ prin desprinderea unei parti din patrimoniu si transmiterea catre una sau mai multe societati existente sau care iau astfel fiinta;

_ prin impartirea intregului patrimoniu al societatii intre doua sau mai multe societati existente sau care iau astfel fiinta;

d) In acest caz, societatea care se divide, isi inceteaza existenta.

17. DIZOLVAREA SOCIETATII

Societatea se dizolva prin:

a) trecerea timpului stabilit pentru durata societatii;

b) imposibilitatea realizarii obiectului de activitate;

c) declararea nulitatii societatii;

d) hotararea adunarii generale;

e) hotararea tribunalului la cererea oricarui asociat pentru motive temeinice, cum ar fi: neintelegerile grave dintre asociati, care impiedica functionarea societatii;

f) falimentul societatii;

g) incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociati cand, datorita acestor cauze numarul asociatilor s-a redus la unul singur. Se excepteaza cazul cand in actul constitutiv exista clauza de continuare cu mostenitorii sau cand asociatul ramas hotaraste continuarea existentei societatii sub forma unei S.R.L. cu asociat unic.

18. LICHIDAREA SOCIETATII

a) Dizolvarea societatii are ca efect deschiderea procedurii lichidarii, in afara de cazurile de fuziune ori divizare totala sau in cazul dizolvarii unei S.R.L. cu asociat unic.

b) Lichidarea si repartizarea patrimoniului social se face de catre lichidatori autorizati numiti de asociati sau, dupa caz, de tribunal.

c) La terminarea lichidarii, lichidatorii vor intocmi bilantul contabil de lichidare si vor propune repartizarea activului intre asociati.

4. Informatie - decizie - actiune

De multe ori, in fata unei anumite situatii, ne punem intrebarea: "Cum este mai bine - sa luam o hotarare sau sa lasam lucrurile sa treaca, asteptand? Sa intervenim sau nu?"!

Lasand la o parte faptul ca si neinterventia este, de fapt, tot o decizie, trebuie sa remarcam, totusi, un lucru: daca nu intervenim asupra unui fenomen (economic sau social), evolutia acestuia va fi influentata de altii, dupa vointa lor (evident - intr-o anumita masura).

Influenta celorlalti ar putea determina desfasurari care sa nu ne convina in nici un fel; daca, ulterior, vom dori "sa reintram in circuit" ne va fi extrem de greu sa ne gasim locul sau sa orientam fenomenul spre granitele pe care le cunoastem si care ne favorizeaza.

Sigur, se poate pune problema si altfel: s-ar putea ca, din dorinta de a nu sta deoparte, sa intervenim cu o decizie care se poate dovedi gresita.

Este mai bine asa decat sa nu intervenim deloc? Credem ca este mai bine.

Pentru ca o decizie gresita poate fi corectata - noi am gresit si tot noi putem gasi, rapid, eroarea. In plus, chiar gresind, am indreptat evenimentele spre un anumit curs.

Este mult mai usor sa reorientam actiunile pe care le controlam, chiar partial, decat cele pe care le controleaza altii.

Pentru a lua o decizie, oriunde si oricand, informatia este vitala.

O clasificare a deciziilor tine cont atat de importanta acestora, cat si de continut sau de frecventa lor in procesul de conducere:

_ dupa continut, deciziile pot fi:

_ de prognoza;

_ de organizare interna;

_ de comanda/coordonare;

_ de control;

_ dupa frecventa de utilizare si ritmicitate:

_ decizii cu frecventa mare (ex.: programarea productiei, gestiunea stocurilor, promovarea vanzarilor, conducerea activitatilor specifice programului zilnic al institutiei);

_ decizii cu frecventa mica, dar cu mare regularitate (ex.: directiile cercetarii, diversificarea productiei, inlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea majora a unitatii, inlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodica a personalului);

_ decizii exceptionale sau structurale (ex.: investitii, restructurarea organizatorica sau tehnologica, alte schimbari majore in functionarea institutiei);

_ dupa importanta:

_ decizii strategice (toate cele ce implica schimbari fundamentale in politica unitatii economice sau a institutiei: investitii majore, schimbari structurale, marirea efectivelor, oprirea unor capacitati, asocieri, actiuni speciale);

_ decizii tactice (deciziile activitatii curente).

Postulatul fundamental al teoriei deciziei il constituie optimizarea.

Aceasta implica luarea in considerare a tuturor factorilor care influenteaza evolutia unui fenomen economic sau social sau, daca acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea in considerare cel putin a factorilor esentiali, atat a celor favorabili, cat si a celor perturbatori sau moderatori.

In fond, decizia inseamna sa stii de unde pleci, unde vrei sa ajungi, cand si cu ce mijloace.

Oamenii de afaceri trebuie sa dea cel mai bun raspuns la intrebarea: Cu ce ma voi ocupa maine?

Pentru a supravietui in lumea viitorului, managerii, lucratorii, specialistii cu diploma de licenta trebuie sa-si fixeze scopurile si sa produca idei.

Iar scopurile si ideile trebuie sa fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine.

Cum am putea oare sa facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligenta asupra tendintelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate si, mai ales, e necesar sa incercam sa ne imaginam cum vom face toate acestea

Prima regula in luarea deciziei este aceea ca nu se ia o decizie daca nu exista dezacord.

Alfred P. Sloan ["General Motors"] a spus la o sedinta a unuia din comitetele sale de varf:

Domnilor, inteleg ca suntem cu totii de acord asupra acestei decizii. Toata lumea din jurul mesei a incuviintat din cap. Atunci - a continuat dl. Sloan - propun sa amanam continuarea discutarii acestei probleme pana la sedinta urmatoare, ca sa avem timp pentru a ne forma pareri diverse si poate pentru a intelege mai bine la ce se refera decizia".

Peter Drucker:

"Deciziile . nu trebuie luate prin aclamatii. Deciziile sunt bine luate numai daca se bazeaza pe ciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul intre diferite puncte de vedere, pe alegerea intre diferite judecati.

4. Metode de conducere. MANAGERUL

Nici o metoda de conducere, oricat de moderna, de sofisticata, nu este eficienta decat daca cel care o aplica - managerul - indiferent de treapta ierarhica pe care se afla - are capacitatea sa faca acest lucru la cel mai inalt nivel.

Care sunt cele mai importante si uzitate metode de conducere?

_ Conducerea prin obiective;

_ Conducerea prin exceptie;

_ Conducerea prin proiecte;

_ Conducerea prin bugete;

_ Metode pentru situatii speciale.

4.1. Conducerea prin obiective

Caracteristicile de baza ale metodei pot fi sistematizate astfel:

_ un sistem cuprinzator de conducere integrand, in mod sistematic, principalele activitati manageriale la toate nivelurile organizatiei, cu scopul de a realiza, in conditii de maxima eficienta, obiectivele generale si individuale stabilite;

_ implica existenta unui sistem de obiective ierarhizate;

_ necesita participarea activa a intregului personal la stabilirea si realizarea obiectivelor;

_ permite o stransa corelare a rezultatelor obtinute cu recompensele si sanctiunile aplicate (o puternica motivare a lucratorilor);

_ asigura o libertate considerabila in alegerea metodelor specifice de lucru.

Etapele metodei de conducere prin obiective:

_ stabilirea preliminara a obiectivelor la nivelul conducerii organizatiei:

_ definirea scopului, misiunii, obiectivelor esentiale, in concordanta cu starea interna a firmei si mediul sau economic si social;

_ stabilirea perioadelor de referinta;

_ elaborarea programului de masuri necesare.

_ delimitarea responsabilitatilor:

_ clarificarea responsabilitatilor pentru fiecare manager;

_ stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

_ stabilirea obiectivelor subordonatilor:

_ informare pe scara ierarhica;

_ subordonatii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele si resursele necesare;

_ dialog superior - subordonati; stabilirea, pentru subordonati, a unor obiective clare, realiste, coerente.

Avantajele metodei de conducere prin obiective:

_ cresterea evidenta a gradului de motivare a personalului;

_ intarirea responsabilitatii personalului de conducere si a celui de executie pentru realizarea obiectivelor propuse;

_ dezvoltarea unui climat de creativitate si emulatie in cadrul organizatiei;

_ cresterea realismului obiectivelor organizatiei prin antrenarea intregului personal la realizarea acestora;

_ imbinarea in mod organic a functiei manageriale a planificarii cu cea a controlului (ambele sustinute de o organizare in cele mai mici detalii).

Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:

_ metoda extrem de laborioasa; necesita o atentie permanenta, "pas cu pas";

_ modificarea lenta a conceptiei, mentalitatii si comportamentului personalului in ceea ce priveste asumarea responsabilitatii pentru realizarea unor obiective deosebite restrange mult din aria de aplicare si din efectele favorabile ale metodei;

_ prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);

_ greu de inteles pentru multi manageri, chiar de la nivelele superioare;

_ putine sanse de aplicare corecta in cazul unor manageri autoritari, obisnuiti sa uzeze de politici si reguli birocratice, inflexibile;

_ implica multa formularistica, in toate etapele sale;

_ implica o disciplina ferma, greu de realizat la toate nivelurile.

4.2. Conducerea prin exceptie

Un sistem de conducere bazat pe identificarea si comunicarea situatiilor in care este necesara interventia conducatorului aflat la un anumit nivel ierarhic in cadrul organizatiei economice. In situatiile in care activitatea se desfasoara normal, conducatorul nu intervine.

Caracteristicile de baza ale metodei de conducere prin exceptie:

_ informatiile destinate conducatorilor sunt selectate potrivit competentelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, in consecinta informatiile sunt retinute la nivelul ce are competenta de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranta prestabilite, sau a unor marimi clar definite ale abaterilor fata de o situatie considerata normala si definita ca atare;

_ nivelul ierarhic la care ajung informatiile depinde in mod direct de marimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbatiile foarte grave trebuie sa fie imediat cunoscute la cel mai inalt nivel posibil);

_ competentele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducatorii sunt imputerniciti sa ia decizii si care reprezinta exceptii pentru nivelul imediat inferior;

_ sistemul informational trebuie sa fie foarte bine pus la punct, riguros si exact: se precizeaza sursele, circuitele si destinatarii informatiilor, modul de stocare a acesteia, masurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informatiei.

Etape in aplicarea metodei de conducere prin exceptie:

_ stabilirea obiectivelor si a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice;

_ stabilirea tolerantelor si a marimilor abaterilor permise:

_ tolerantele si marimea abaterilor se diferentiaza in raport cu nivelul ierarhic de referinta;

_ instrument de lucru: grafice cu limitele de alerta pentru fiecare functie de conducere si pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia;

_ comparatie si decizie de corectie.

Avantajele metodei de conducere prin exceptie:

_ simplificarea simtitoare a sistemului informational; acest lucru este posibil datorita trierii informatiilor in raport cu nivelurile de conducere carora le sunt adresate;

_ economisirea timpului de lucru al conducatorului;

_ largirea delegarilor de autoritate si, prin aceasta, sporirea semnificativa a flexibilitatii organizatiei.

Dezavantajele metodei de conducere prin exceptie:

_ riscul deprecierii rapide a tolerantelor stabilite, in raport cu cerintele, sau datorita neactualizarii parametrilor;

_ riscul netransmiterii corecte si la timp a abaterilor aparute;

_ imposibilitatea aplicarii metodelor in organizatiile care desfasoara activitati foarte dinamice, cu variatii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

4.3. Conducerea prin proiecte

Sistem de conducere aplicabil pe o perioada limitata in vederea rezolvarii unei probleme complexe, bine definite (de obicei - o investitie).

Sistemul presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati eterogene si necesita participarea unei palete largi de specialisti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitatii, specialisti integrati temporar intr-o structura autonoma a respectivului proiect.

Caracteristici de baza

Caracteristica acestui sistem de conducere este "structura proiect", definita ca fiind:

_ temporara;

_ specializata;

_ orientata spre realizarea unui obiectiv precis;

_ uneori separata de structura obisnuita a organizatiei.

Structura presupune un grad mare de delegare a autoritatii si responsabilitati deosebite pentru directorul de proiect.

Acestea deriva si din caracteristicile definitorii ale unui proiect si anume:

_ rezultatul final este o unitate sau un numar redus de unitati de produs/serviciu;

_ relatii deosebite de afaceri: un singur vanzator si un singur cumparator;

_ un numar mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime si materiale);

_ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinua (diferita de activitatea curenta);

_ variabila timp: obiectivul esential este reducerea duratei de realizare a proiectului;

_ realizarea proiectului presupune schimbari in structura organizatorica.

Solutii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, solutiile ar putea fi:

_ crearea unei organizatii autonome, diferita de organizatia originara;

_ utilizarea personalului din structura organizatiei existente;

_ o cale intermediara, in care exista responsabili afectati proiectului in mod special si personal din structura obisnuita a organizatiei.

Avantaje si dezavantaje

Metoda poate fi aplicata in numeroase domenii si permite inovatiile; totodata favorizeaza acumularea unei experiente deosebite.

Metoda determina cresterea flexibilitatii structurale a organizatiei.

La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situatii - principalele dificultati care apar sunt legate de:

_ organizarea "centrelor" de proiect;

_ alocarea resurselor financiare si materiale;

_ gasirea oamenilor potriviti sa conduca, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru;

_ respectarea termenelor stabilite;

_ posibilitatea reala de a avea la timp specialistii si echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

4.4. Conducerea prin bugete

Metoda de conducere bazata pe fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al organizatiei si urmarirea sistematica a incadrarii cheltuielilor efective in nivelul planificat al costurilor.

Bugetul, in acceptiunea metodei, reprezinta un plan stabil (exprimat in termeni financiari), definit ca atare pentru o anumita perioada si care precizeaza nivelul resurselor alocate pentru realizarea, in perioada respectiva, a unui anumit obiectiv, precum si responsabilitatile pe care le incumba aceasta activitate.

Caracteristici de baza ale metodei

Metoda necesita:

_ participare efectiva a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor si la aplicarea sistemului de alocare stabilit;

_ realism in fixarea obiectivelor si a normativelor interne economico-financiare;

_ flexibilitatea structurii si administrarii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variatie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automata a acestora la schimbarile de mediu.

Bugetele utilizate:

_ bugetul general, insotit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime si materiale, cheltuieli generale, productie etc.);

_ bugetul periodic;

_ bugetul continuu (glisant);

_ bugetul proiect (program);

_ alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

Bugetele pot fi intocmite in doua variante:

_ buget static, rigid - a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refera doar la cheltuielile constante;

_ buget dinamic, flexibil - a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situatia in care sunt incluse si cheltuielile variabile.

Etape:

Ordonarea sistemului bugetar in raport cu structura organizatorica a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere si cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor partiale;

Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizatiei si divizandu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele partiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos in sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile si incasarile se pot exprima in marimi fizice (unitati de produs, timp, ore-munca etc.);

Controlul bugetar si masurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete

. permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapta organizatorica, pe baza resurselor asigurate realizarii diferitelor obiective;

. permite informarea operativa privind abaterile costurilor reale fata de cele planificate;

. faciliteaza luarea masurilor corective exact acolo unde este nevoie (in locul in care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,

. permite evaluarea corecta a activitatii personalului.

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

. reactie destul de inceata la modificarile unor factori interni si externi si lipsa de operativitate si promptitudine a deciziilor corective;

. lipsa unei corelari clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare materiala adecvata a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

4.4. Alte metode de conducere

Pentru situatii speciale exista metode si instrumente specifice:

METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) - este utilizata mai ales in studii de prognoza; se intocmeste un chestionar, cu un numar rezonabil de intrebari asupra fenomenului economic pentru care dorim sa aflam care ar fi posibila sa evolutie, in general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numar clar determinat de specialisti raspund la acest chestionar; se prelucreaza raspunsurile si se face o sinteza a acestora care se retrimite participantilor, impreuna cu un numar de intrebari suplimentare; procedura se repeta - se fac atatea iteratii pana cand se obtine consensul asupra unei chestiuni.

BRAINSTORMING - metoda, inventata de A. Osborn, in 1939, urmareste obtinerea, pe baza unor discutii organizate in grup, a unui cat mai mare numar de idei, de solutii; metoda necesita imbinarea armonioasa a unor reguli foarte precise de procedura cu necesitatea asigurarii unei atmosfere destinse, propice creatiei.

Sedintele de brainstorming - daca pot fi numite asa - tin in jur de o ora - timp suficient pentru a emite cateva idei, dar si destul de scurt pentru a nu te plictisi.

Sedinta se planifica dimineata, in intervalul 9-11 - se considera ca atunci avem cel mai mare randament.

Zilele propice sunt cele de miercuri si joi - am trecut de "odioasa" zi de luni care, nu se stie cum, urmeaza intotdeauna dupa duminica, iar marti am fost ocupati cu intrarea deplina in ritm; vinerea este prea aproape de sambata.

La sesiune participa in jur de 10 persoane, dintre care cel putin 3-4 nu sunt specialisti in domeniul pentru care vrem sa obtinem ideile - aceasta pentru a crea o stare de emulatie intre participanti si, mai ales pentru ca stim foarte bine ca cineva "din afara" poate sa vada uneori mult mai bine decat noi, cei "inglodati in problema".

Sedinta este condusa de un moderator. Sala in care se desfasoara actiunea trebuie sa aiba toate caracteristicile unui spatiu in care sa te simti bine (dar nu atat de bine incat sa motai). Reguli stricte: fiecare poate spune orice ii trece prin cap in legatura cu chestiunea in cauza; nimeni nu are voie sa faca nici cea mai mica apreciere referitoare la ideile celorlalti sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflati in relatie de subordonare ierarhica unii fata de altii; se consemneaza - de catre o secretara - tot ceea ce se spune. Rezultatul?

Daca moderatorul este bun, se pot strange intr-o ora cel putin 100 de idei, din care cel putin una are sanse mari de reusita.

METODA DELEGARII (atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat impreuna cu competenta si responsabilitatile corespunzatoare).

METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie sa emita in 6 minute cate 6 idei).

METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaza indeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

TEORIA JOCURILOR (se simuleaza pe calculator evolutia firmelor pe piata).

GRAFICUL GANTT (stabileste duratele operatiilor, ordinea acestora si rezervele de timp).

Referitor la metoda delegarii merita subliniate cateva lucruri si anume:

. la nivel profesional (managerul, care isi cunoaste bine limitele - inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii - doreste sa transfere unui subaltern atributiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoaste ca cineva poate face "ceva" mai bine decat el si, in consecinta, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate si nu orgoliul personal);

. la nivelul psihologiei subordonatilor (delegarea reflecta increderea managerului in cei pe care-i conduce; facandu-i direct responsabili de indeplinirea unor parti din obiectivele de care raspunde el nemijlocit, managerul castiga increderea si loialitatea subordonatilor; in acelasi timp si acestia castiga acea siguranta personala de care au atata nevoie, acea incredere ca oricand ar putea sa-si depaseasca actuala conditie).

4.5. MANAGERUL

Managerul este, alaturi de metoda aleasa, celalalt factor esential in realizarea unei conduceri cu adevarat eficiente.

Pentru a putea judeca performantele managerului si contributia acestuia la imbunatatirea performantelor firmei este necesar sa stim care sunt puterea si influenta sa reala in organizatia economica.

Un manager are o viziune clara si completa asupra afacerii sale, stie sa realizeze un plan de afaceri viabil, cunoaste bine piata, e la curent cu 'mersul banilor' in firma sa, apreciaza oamenii ca cea mai importanta resursa a afacerii sale si gaseste cele mai bune solutii de relatii publice pentru a castiga simpatia clientilor si partenerilor sai. Ce face un manager eficient?

. defineste obiectivele

. organizeaza

. motiveaza si comunica

. stabileste standarde

. controleaza si evalueaza

. dezvolta potentialul oamenilor

Dar ce fel de lider este de dorit intr-o firma? Si cum judecam un lider?

1. Lider autoritar (Autocratic Lider)

2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Lider)

3. Lider slab, influentabil ("lasa haturile din mana") (Free-Rein Lider)

Un manager evalueaza si controleaza. Sunt activitati absolut indispensabile in procesul conducerii - pe baza acestor analize managerul poate decide o actiune imediata sau poate elabora o strategie.

Un lider - un manager - trebuie sa stie cum, de ce, cand, unde, cine si pentru cine se face ceva! Un lider trebuie sa conduca!

Ce calitati trebuie sa aiba un lider pentru a putea sa conduca:

Calitati (abilitati tehnice): stiinta, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competenta intr-unul sau mai multe domenii (din sfera productiei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operatiunile cerute de o anumita tehnologie, de a arata subalternilor cum se lucreaza si de a supraveghea echipamentele si pe cei ce lucreaza cu aceasta tehnologie.

Calitati general umane: abilitatea, stiinta de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci in colectiv, in calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, intelege si executa ordinele) sau in calitate de conducator (capacitatea de a motiva, antrena si coordona echipa - departamentul - firma); arta de a sti sa creeze un mediu favorabil pentru activitatea in firma si pentru clientii acesteia; puterea de a lucra cat se poate de corect sub stres; puterea de a avea macar o alta preocupare decat cele legate de firma.

Abilitati (calitati) conceptuale: sistematizarea cunostintelor, capacitatea de a sintetiza o problema, de a gasi esentialul intr-un conglomerat de evenimente, de a intelege relatii si determinari complexe, de a "vedea" sistemul, intregul, dar si amanuntul "fara de care nu se poate"; stiinta de a concepe o problema, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situatie si de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliante, echipe, strategii, piete, capacitatea de a sti sa conduca si sa castige o negociere.

Managerul trebuie sa aiba urmatoarele caracterisitici definitorii:

_ competenta profesionala si manageriala,

_ capacitatea de lucru in echipa,

_ pragmatismul, claritatea si simplitatea in actiuni,

_ respectul fata de client si parteneri

_ creeaza si aplica strategii de dezvoltare,

_ face previziuni si planuri,

_ organizeaza si coordoneaza munca,

_ asigura un climat propice performantei, care motiveaza angajatii,

_ se preocupa de cresterea eficientei actului de conducere.

Managerilor le sunt asociate verbe de actiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija si altele asemenea.

Managerii nu gestioneaza stari de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu cauta mentinerea unei situatii existente, daca aceasta nu mai este profitabila.

Managerilor le este asociat verbul a schimba.

Managerii trebuie sa aiba capacitatea de solutionare a problemelor atipice care li se prezinta spre rezolvare, rezistenta fizica, psihica si mentala, precum si putere de munca pentru a reusi in confruntarea cu beneficiarii si cu partenerii de afaceri.

Managementul are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda necesitatilor exprimate intrucat nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decat ceea ce clientul / utilizatorul doreste.