Negocierea - etapa esentiala in managementul pretului

Negocierea - etapa esentiala in managementul pretului

Asa cum s-a mai subliniat, metodele de dimensionare a pretului prezentate nu reprezinta decat un punct de plecare in decizia finala de pret, nu putine sunt situatiile in care pretul final este stabilit in urma negocierilor directe intre vanzator si cumparator. Abilitatile in negociere, dar si o pregatire corecta a negocierii va conferii negociatorului un avantaj strategic. Din pacate, cea mai mare parte a celor care negociaza, se bazeaza, in principal, pe abilitatile lor in negociere (innascute sau dobandite) si nu realizeaza cat de important este sa dedice 80% din efortul si timpul lor demersurilor preliminare, lasand doar 20% pentru negocierea propriu-zisa.

Pregatirea negocierii

In faza de pregatire, doua aspecte sunt esentiale:

a.       Auto-evaluarea si analiza celeilalte parti;

b.      Evaluarea contextului.

a.      Auto-evaluarea si analiza celeilalte parti

In cazul negocierii pretului intrebarile principale pe care trebuie sa si le puna vanzatorul sunt: "cat vreau ?" si "ce optiuni am ?". Desi, raspunsul la prima intrebare pare destul de simplu, in realitatea economica, acesta ridica mai multe probleme. In primul rand, pot exista situatii in care unele firme isi propun obiective (nu neaparat de profit) foarte modeste si, in consecinta, incep negocierile de pret propunand un nivel de pret care este imediat acceptat. Perspectiva limitata pe care o au ii impiedica sa obtina mai mult. In al doilea rand, altele isi stabilesc obiective atat de rigide si foarte ambitioase, incat risca sa piarda afacerea respectiva sau sa accepte ultima oferta pentru a nu pierde totul. De aceea, primul lucru pe care un bun negociator trebuie sa il faca in aceasta etapa de pregatire este acela de stabilire a unor obiective clare si realiste. Evaluarea pretentiilor reprezinta primul pas in pregatirea negocierii efective.

Legat de a doua intrebare, in cazul in care o negociere nu are rezultatul scontat, este esential sa fie cunoscute optiunile existente (alternativele de rezerva pe care le ai deja la dispozitie); aceasta luciditate da masura talentului unui negociator si influenteaza rezultatul final al negocierii. Acest pas este atat de important incat a fost creat un acronim pentru el: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). El marcheaza punctul in care iti dai seama ca pretentiile tale nu vor fi acceptate si nici propunerea facuta nu este mai buna decat ce ti s-a facut inainte. Este momentul in care te ridici si pleci de la masa negocierii.

In cazul negocierii unei tranzactii cea mai importanta informatie pe care o poate detine una din parti este BATNA partii adverse. Desi este putin probabil ca una din parti sa isi dezvaluie alternativa pe care o are (asa ceva se intampla numai in cazul unui negociator mediocru sau prea putin experimentat), totusi, oricare din parti trebuie sa afle tot ce se poate, legat de partea adversa, pentru a nu risca reducerea posibilelor castiguri.

O limita des intalnita in negocierile de pret o reprezinta concentrarea in exclusivitate asupra acestuia, omitand multe aspecte (conditii de plata, termene de plata, garantii post-vanzare oferite etc.), care combinate cu pretul ar aduce aceeasi valoare pentru firma. In consecinta, in aceasta etapa se impune identificarea tuturor aspectelor negociabile, a alternativelor si determinarea diverselor combinatii cu aceeasi valoare pentru firma.

Un alt aspect relevant care trebuie avut in vedere in aceasta etapa este acela ca orice negociere de pret presupune un risc. Exista trei surse de risc:

In primul rand, apare riscul strategic, care priveste efectele tacticilor folosite. De exemplu, America On Line, companie americana ce furnizeaza servicii de internet, a folosit o strategie concurentiala aparte negociind cu Microsoft. AOL a purtat discutii cu Microsoft pentru a introduce un buton in brow-ser-ul Microsoft care sa le permita utilizatorilor de Windows sa se conecteze direct la acest furnizor (lider in SUA). AOL a amenintat ca, in caz contrar, va negocia cu firma concurenta Netscape. In final, pozitia adoptata de AOL (cu un evident risc strategic) a dat roade si a reusit sa castige acces la milioanele de clienti ai Microsoft;

In al doilea rand, exista riscul ce deriva din faptul ca, de cele mai multe ori, BATNA se asociaza cu o anumita incertitudine. Chiar daca se dispune de o alternativa de rezerva, faptul ca nici aceasta nu este sigura poate constitui un impediment. Gradul de siguranta a alternativei se reflecta in nivelul mai mare sau mai mic de aversiune fata de risc si va da posibilitatea de a face mai putine sau mai multe concesii. In situatiile incerte, cand firma nu stie daca va obtine cea mai buna oferta de pret, apar fie retinerea de a lua o decizie, fie chiar eventuale concesii pana in momentul in care oferta prinde contur;

In al treilea rand, exista si riscul legat de disponibilitatea celeilalte parti de a-si tine promisiunile. Nu sunt rare situatiile in care, fie ca urmare a unei decizii proprii, fie din cauze care nu por fi controlate de cei care au negociat, tranzactia respectiva nu se mai finalizeaza. Intrebarea ar fi in ce masura este afectat comportamentul celui care negociaza de acest risc. Daca este intr-o pozitie de inferioritate, va incerca, in pofida acestui risc, sa ajunga la un acord.

Tot in cadrul acestei analize trebuie studiati factorii subiectivi care pot afecta fiecare dintre cele doua parti. Exista o regula generala care spune ca valoarea unui bun ar trebui sa fie aceeasi, indiferent daca perspectiva este a vanzatorului sau a cumparatorului. Insa, vanzatorul, in multe situatii, tinde sa resimta tranzactia ca pe o pierdere, motiv pentru care pare firesc sa ceara mai mult decat e cumparatorul dispus sa ofere. Aceasta diferenta de evaluare este cu atat mai mare cu cat bunul in cauza are o pronuntata componenta subiectiva. De exemplu, vinderea casei in care ai locuit toata viata nu este acelasi lucru cu a vinde case ca agent imobiliar. O analiza exhaustiva a tuturor factorilor subiectivi ce pot conditiona obiectivele fiecareia dintre partile implicate in negociere mareste sansele de succes.

b.      Evaluarea contextului

A doua activitate din faza preliminara a unei negocieri este analiza contextului in care se desfasoara. De obicei, negocierile in cazul unei tranzactii presupune o comunicare scrisa care alterneaza cu mai multe intalniri, fata in fata. Sunt si situatii in care persoanele care au decizia finala sa nu fie prezente la negocieri. De asemenea, in cazul unor tranzactii complexe (de exemplu, achizitia unei alte firme), negocierile sunt ample, de durata, sunt purtate de echipe de negociere fiecare vizand anumite aspecte (pretul de achizitie este un element esential in acest caz, dar nu este singurul care sta la baza deciziei finale). In toate aceste situatii important este ca partile implicate sa ia in considerare felul in care evolueaza relatiile dintre ele, cum se pastreaza increderea si in ce masura acordurile anterioare (nu neaparat "parafate") pot influenta negocierea in curs. In practica afacerilor, nu putine sunt situatiile in care constatam ca, desi, ieri s-a convenit ceva, azi o luam de la inceput.

Mai trebuie avut in vedere si rolul confidentialitatii negocierii. In cazul tranzactiilor economice acestea sunt confidentiale, factorii externi au mai putina importanta, decat atunci cand negocierea are caracter public, existand si alte parti, interesate sau nu, care sunt la curent cu obiectul negocierii. Insa, sunt si situatii in care una dintre parti, incercand sa puna presiune pe cealalta parte, "introduc" factori externi, prin tacticile acestora de a pune furnizorii sau clientii "fata in fata".

De asemenea, stabilirea unor termene limita de negociere poate influenta   

sansele de succes a celor doua parti, de regula, pe masura ce se apropie termenul limita concesiile facute se inmultesc (de exemplu, ultima oferta de pret, transmisa cu cateva minute inainte de expirarea termenului limita, va fi intotdeauna mai mica decat cea precedenta), din acest motiv, multi negociatori considera ca stabilirea limitelor temporale este o eroare strategica. Nu neaparat. Sunt multe situatii in care impunerea unui termen limita este absolut necesara (de exemplu, nu poti negocia cateva luni comenzile ce urmeaza a fi incluse in programul de productie a lunii viitoare), dar si cand acesta poate fi exploatat in avantajul tau. De exemplu, managerii companiei AOL sunt specialisti in folosirea termenelor in avantajul lor. Acestia incep negocierile prudent, vorbind despre cat de important este ca ambele parti sa coopereze, pentru ca apoi sa dea un ultimatum care ii surprinde pe clienti si ii face sa le accepte conditiile. AOL negociaza cu mai multi clienti in acelasi timp, iar cand una din negocieri capata contur, propune un contract, avertizand ca daca nu este acceptat va primi oferta altui client.

Regulile negocierii difera de la un sector la altul. Aceste reguli privesc nu doar forma in care va fi realizat acordul (daca ne referim la tranzactii economice, obligatoriu va fi un contract, desi negocierea finala s-a terminat cu o strangere de maini), ci si tehnicile de negociere propriu-zise. De exemplu, pe piata imobiliara, negociatorii ambelor parti se angajeaza intr-un joc nesfarsit face ca oferta si contraoferta sa devina procese cu durata mare. In acest domeniu este de neimaginat ca un negociator sa aiba pretentia ca prima lui oferta sa fie acceptata. Evident, un asemenea ultimatum nu va fi acceptat, iar ambele parti se vor indrepta catre BATNA. Aceasta este forma in care partile implicate in negociere comunica unele cu altele. In unele situatii, comunicarea este explicita, iar in altele negocierea implica un raport tacit, partile comunicand prin intermediul faptelor.

Castigul

Obiectivul oricarei negocieri este ajungerea la un acord favorabil, fara a renunta la nimic. Zona posibilelor acorduri (ZOPA, acronim pe care il vom folosi pentru a ne referi la aceasta sintagma) este punctul de intalnire BATNA (cea mai buna solutie pentru un acord de negociere) ambelor parti. Intelegerea finala va fi undeva deasupra BATNA vanzatorului si sub BATNA cumparatorului. Asa cum rezulta si din figurile.., ZOPA poate fi pozitiva sau negativa.

ZOPA POZITIVA

150 u.v. 200 u.v. 250 u.v. 300 u.v.

Obiectiv    BATNA BATNA Obiectiv

cumparator vanzator cumparator vanzator

Figura Zona posibilelor acorduri pozitiva

Marja de negociere a vanzatorului   

Marja de negociere a    ZOPA NEGATIVA

cumparatorului

150 u.v. 200 u.v. 250 u.v. 300 u.v.

Obiectiv BATNA BATNA BATNA

cumparator vanzator cumparator vanzator

Figura    Zona posibilelor acorduri negativa

Daca zona posibilelor acorduri este pozitiva, rezulta ca acordul este posibil si chiar ca este mai bun decat alternativele pe care conteaza ambele parti. In situatia in care aceasta este negativa, iar cele doua parti nu sunt constiente de acest fapt, pot pierde ore intregi incercand sa ajunga la un acord, cand cel mai bine ar fi ca fiecare sa apeleze la alternativa de rezerva.

Intrebarea esentiala in randul negociatorilor este legata de posibilitatea de a obtine cea mai mare parte din Zona posibilelor acorduri, in situatia in care aceasta este pozitiva si, in consecinta, prin negociere se poate ajunge la un acord, fiecare din parti urmarind sa obtina "partea leului". In continuare sunt prezentate zece strategii care pot face sa creasca probabilitatea de a obtine "partea leului":

1. Determinarea propriului BATNA si incercarea de a-l imbunatati. Nimic nu ii ajuta mai mult pe cei care negociaza decat o alternativa de rezerva foarte buna. In caz contrar, cel care negociaza devine vulnerabil si poate fi usor influentat de oponent;

2. Nu vorbiti niciodata despre BATNA. Multi negociatori isi fac cunoscute alternativele daca au incredere in cei cu care negociaza sau daca vor sa stabileasca o relatie de lunga durata. Este o mare greseala, pentru ca exista multe alte solutii care ofera posibilitatea stabilirii unor relatii de lunga durata. Daca o parte face greseala sa dezvaluie care este cea mai buna alternativa a sa, cealalta parte ii va oferi imediat o oferta similara si va pierde castigul presupus de ZOPA. Sunt doua situatii in care dezvaluirea alternativei poate fi o tactica buna, respectiv atunci cand timpul pe care il are la dispozitie cel care negociaza este pe sfarsite sau exista indicii ca ZOPA este foarte mica (sau chiar negativa) si situatia cand aceasta alternativa este atat de buna, incat acesta ar fi multumit cu o oferta similara;   

3. Nu mintiti in privinta propriului BATNA. Multi negociatori cred ca daca mint in privinta alternativelor de care dispun vor avea un avantaj. Nu este vorba aici numai de ratiuni etice, ci si faptul ca efectul poate ar fi altul decat cel sperat. Daca se minte cu privire la alternative, este redusa Zona posibilelor acorduri, putandu-se ajunge chiar in situatia ca ea sa devina negativa. Negocierea s-ar afla intr-un impas, existand in plus riscul pierderii credibilitatii;

4. Incercarea de a afla BATNA celeilalte parti. Cum nu este usor, multi nici nu isi propun sa o incerce, reducandu-si astfel puterea de negociere. Exista intotdeauna modalitati de a ajunge in posesia unor informatii care sa ne ajute sa deducem care ar fi alternativele celeilalte parti. E nevoie de multa atentie, chiar daca o parte isi dezvaluie BATNA, din diferite ratiuni, ar putea exista tentatia de a face oferte mai relaxate, de a dezvalui informatii compromitatoare si, in definitiv, se renunta astfel la o parte din castig.

5. Stabilirea unor tinte inalte (cu doze egale de optimism si realism). Prima oferta facuta actioneaza ca punct de referinta, pentru ca de regula nu se va obtine un rezultat mai bun. Rezultatul final al unei negocieri se situeaza la intersectia dintre primele doua oferte din interiorul ZOPA. In plus, pe masura ce procesul de negociere se apropie de sfarsit, conditiile ambelor parti sunt mai aproape de aspiratiile si obiectivele lor decat de BATNA. Din punct de vedere strategic, este mai eficient sa faci o prima oferta mai mica decat BATNA celeilalte parti, crescand apoi progresiv oferta. Prima oferta nu este acceptata, dar este probabil sa fie acceptata o oferta care ii corespunde alternativei BATNA;

6. Cum se face prima oferta. Se crede ca este de preferat ca partea cealalta sa fie cea care face prima oferta. Studii stiintifice bazate pe situatii reale de negociere demonstreaza insa contrariul: cei care fac prima oferta obtin cele mai bune rezultate. Explicatia rezida in faptul ca prima oferta actioneaza ca un "carlig" si exista o corespondenta aproape perfecta intre prima oferta si rezultatul final al negocierii.

Insa, in momentul primei propuneri trebuie avute in vedere mai multe aspecte:

Oferta initiala sa nu dezavantajeze nici una dintre ariile din Zona posibilelor acorduri;

O oferta foarte mare (in cazul vanzatorului) sau foarte mica (in cazul cumparatorului) nu este ofensatoare, ci dimpotriva. Teama ca cealalta parte se va simti jignita nu are niciun suport in realitate. De fapt, reactia normala a celeilalte parti va fi sa aiba in vedere anumite concesii pe care le-ar putea face. Prima oferta nu trebuie sa fie un reper, intrucat fiecare va face ceea ce ii serveste interesele;

Tacerea nu trebuie inteleasa ca un refuz al ofertei facute. Multi negociatori devin nerabdatori cand raspunsul nu vine rapid si incep sa faca unele concesii, fara ca ele sa fi fost cerute, tacerea lui fiind doar un semn ca analizeaza oferta primita.

7.Lansarea unei contraoferte, daca partea cealalta face prima oferta. Daca una dintre parti face o prima oferta, cealalta trebuie sa vina cat mai repede cu o contraoferta. In acest fel este anulat efectul primei oferte, constand in considerarea ei ca punct de referinta. Pe de alta parte, oricare ar fi aceasta prima oferta, negociatorul nu trebuie sa-si modifice nici BATNA, nici obiectivul;

8.Planificarea concesiilor. Este putin probabil, desi nu imposibil, ca prima oferta sa fie acceptata. Partile negociatoare trebuie sa isi revizuiasca aspiratiile si sa faca, pe parcurs, unele concesii. Pentru a obtine cat mai mult din ZOPA, negociatorii pot folosi urmatoarele tactici: sa faca mici concesii, nu foarte dese; sa astepte ca si cealalta parte sa faca o concesie inainte de a veni ei cu o alta oferta (exceptand cazul in care se stie cu siguranta ca oferta celeilalte parti este aproape de BATNA); sa nu se faca mai mult de o concesie o data;concesiile facute sa nu fie mai mari decat cele ce vor fi facute de celalalt negociator;

9.Demonstrarea caracterului rational al ofertelor. Forma in care este prezentata o oferta influenteaza progresul negocierilor. Daca propunerile sunt prezentate ca "juste" si "echitabile", vor avea un mai mare impact decat daca ar

fi prezentate fara nici o explicatie obiectiva. Insa, nu trebuie sa plictisim prin explicatii exhaustive. Este de ajuns sa lasam impresia de obiectivitate, fara a parea ca ne justificam mai mult decat ar fi normal.

1o. Sa nu cazi in capcana "impartirii diferentei". De multe ori ofertele si contraofertele nu se suprapun. In acest caz, cineva ar putea avea ideea de a impartii diferenta, pentru a se ajunge astfel la o intelegere. Problema cu aceste "impartiri" e ca sunt complet arbitrare si nu exista nicio garantie ca acceptarea unei valori de mijloc se va dovedi o intelegere profitabila. Evident, cel ce propune pactul este cel ce ar castiga cel mai mult de pe urma lui si care ar face concesiile cele mai mici. Inainte de a accepta (sau propune) "impartirea diferentei" trebuie sa va asigurati ca nu va dezavantajeaza.

Atat in teoria cat si in practica afacerilor se considera ca o tranzactie se va finaliza numai daca ambele parti castiga. Insa, negocierile in care ambele parti castiga ( "win-win negotiations") sunt gresit intelese. Se crede ca ele sunt acelasi lucru cu impartirea Zonei posibilelor acorduri intre cele doua parti. Sensul real al expresiei "win-win", in acest caz, este crearea de noi oportunitati de afaceri, exploatand la maximum posibil posibilitatile oferite de negociere. In definitiv, este vorba de marirea castigului, nu doar de impartirea lui. De exemplu, unul dintre motivele pentru care multe negocieri esueaza este ca se concentreaza doar pe o singura tema, in general, pretul. Daca o negociere se concentreaza doar asupra unui singur aspect, procesul devine pur si simplu distributiv. Dar daca sunt analizate toate aspectele ce privesc negocierea si se adauga noi aspecte sau chiar noi teme in discutie o simpla negociere distributiva poate fi transformata intr-o negociere cu un mare potential de creare de valori pentru toate partile

("win-win negitiations").