Schimbare si dezvoltare organizationala

Schimbare si dezvoltare organizationala

A schimba, potrivit DEX1, inseamna a inlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeasi natura), a da unui lucru alta forma, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), in lucrarea "Introducere in management si management general", aprecia ca ".schimbarea reprezinta in general, o modificare, o transformare sau o prefacere in forma si/sau continutul unui obiect, unei activitati sau unui produs natural, de gandire sau social".

"The Economist Book - Strategie", 1998, explica conceptul de schimbare astfel: "Invata sa iubesti schimbarea. Simte-te confortabil alaturi de intuitia ta. Fa din compasiune, grija, armonie si incredere pietrele de temelie ale afacerii. Indragosteste-te de ideile noi".

Gary Johns (1998), in cartea "Comportament organizational", sustine ca schimbarea se petrece atunci cand un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizatia si/sau pe membrii ei spre o stare mai multumitoare.

In lucrarea "Progresul organizational - schimbare, transformare si inovare organizationala" (1999), Ioan Petrisor afirma ca "schimbarea inseamna incercarea de catre intreprindere sa fie altfel. Aceasta reprezinta starea a ceea ce se modifica, evolueaza".

Multiplele aspecte ale schimbarii organizationale au fost prezentate pe larg de catre Milan Kubr (1992) in "Manualul consultantului in management". Acestea ar fi:

- schimbari in modul de constituire al organizatiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.);

- schimbari ale sarcinilor si ale activitatilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clienti si piete);

- schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale si energie);

- schimbari in structurile si procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informational, procedurile de control intern);

- schimbari in structura organizationala (stil de conducere, influente, valori si traditii);

- schimbari in randul oamenilor (echipa manageriala, personalul de executie, competenta, motivatiile, comportamentul si eficienta in munca);

- schimbari ale performantei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul in care organizatia se integreaza in mediul de activitate si isi indeplineste misiunea);

- schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cercurile de afaceri si in societate.

Linda Ackerman (1986) a expus, in lucrarea "Dezvoltare, tranzitie sau transformare: problema schimbarii in organizatie", trei tipuri principale de schimbare organizationala:

- schimbarea de dezvoltare ce consta in imbunatatirea deprinderilor, a metodelor sau a conditiilor care din anumite motive nu pot satisface asteptarile curente;

- schimbarea tranzitionala ce inseamna implementarea unei stari noi cunoscute (reorganizari, introducerea de noi servicii, produse si tehnologii, procese si sisteme). Schimbarile tranzitionale pot presupune schimbari de dezvoltare;

- schimbarea transformationala ce presupune implementarea unei stari noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbari tranzitionale. Aceasta presupune parcurgerea, atat a unor schimbari de dezvoltare, cat si a unor schimbari tranzitionale.

Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o masina care vine, in viteza mare, exact inspre directia in care ne aflam. Nu exista niciun sofer, dar suntem siguri ca masina se indreapta spre noi.

Mariana Prediscan (2001) sustine ca ".schimbarea organizationala reprezinta actiunea, un ansamblu de actiuni, un proces, prin care se urmareste modificarea, transformarea partiala sau totala a unei organizatii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permitand trecerea, de la starea prezenta la o stare viitoare, dorita, care difera cantitativ si/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbari organizationale este instaurarea unei stari noi, in locul celei existente".

In conceptia noastra, schimbarea organizationala reprezinta procesul prin care se urmareste adaptarea unei organizatii la cerintele mediului in care isi desfasoara activitatea, prin transformarea partiala sau totala a proceselor interne si a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticiparii reactiilor viitoare si a gestionarii legale si eficiente a riscurilor potentiale, asociate mediului de desfasurare a activitatii.

Tipologia, dimensiunea si magnitudinile schimbarii

Gruparea tipurilor de schimbari se realizeaza in functie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi:

- modul de reactie fata de mediul ambiant;

- gradul de pregatire a schimbarii de catre organizatie;

- modul de implementare a schimbarii;

- domeniul in care are loc schimbarea;

- ritmul schimbarii;

- natura schimbarii;

- aria schimbarii si mediul ambiant.

In functie de modul de reactie fata de mediul ambiant, literatura de specialitate particularizeaza doua mari tipuri de schimbari organizationale, si anume:

- schimbarea proactiva - urmareste anticiparea reactiilor viitoare si a riscurilor potentiale, asociate mediului ambiant, precum si gestionarea legala si eficienta a acestora prin adoptarea unor obiective si masuri indraznete ce promoveaza acest tip de schimbare;

- schimbarea reactiva (adaptiva) - presupune adaptarea organizatiei la influentele mediului ambiant.

In functie de gradul de pregatire a schimbarii de catre organizatie, pot fi identificate urmatoarele doua tipuri de schimbari:

- schimbarea planificata - reprezinta acea schimbare posibil de anticipat si care este pregatita in mod adecvat de catre organizatie. In planificarea schimbarii este necesar sa se aiba in vedere ca reusita acesteia depinde de luarea in considerare a realitatii ca atat oamenii, cat si organizatiile pot sa asimileze intr-o anumita perioada de timp un numar limitat de schimbari, ce difera de la un angajat la altul, de la o organizatie la alta, de la o tara la alta;

- schimbarea neplanificata - este o schimbare naturala ce apare ca rezultat al necesitatii de adaptare si reactie a organizatiei la situatiile noi aparute in mediul de activitate.

In functie de maniera in care se implementeaza o schimbare, putem identifica:

- Schimbarea impusa

Este schimbarea initiata si realizata de pe o pozitie de forta. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaza nemultumiri si rezistenta mare din partea celor afectati. Este bine sa nu se exagereze cu schimbarile impuse, dincolo de situatiile de urgenta, cand nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pagubitoare pentru organizatie. Chiar si in aceste situatii, managementul organizatiei are obligatia sa explice angajatilor decizia de a impune o anumita schimbare, tocmai pentru a reduce rezistenta acestora fata de schimbare;

- Schimbarea participativa

Reprezinta acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor si a angajatilor afectati de schimbare. Cu toate ca procesul de schimbare participativa este mai lent si mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbari impuse, acesta tinde sa se impuna tot mai mult in cultura organizationala. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezulta din aceea ca angajatii participa cu propuneri si solutii de implementare eficace, fapt ce reprezinta un important avantaj, deoarece procesul beneficiaza de experienta si creativitatea participantilor;

- Schimbarea negociata

Reprezinta acel tip de schimbare la care participa doua sau mai multe persoane ori grupuri afectate si care discuta masurile ce urmeaza a fi adoptate. Negocierea este recomandabila atunci cand schimbarea afecteaza interesele angajatilor, tocmai in scopul obtinerii sprijinului acestora in implementarea cu succes a schimbarii.

In functie de modul de implementare a schimbarii, literatura de specialitate prezinta patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:

- Strategii sus-jos

Presupun informarea angajatilor de catre managementul organizatiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbari. Dezavantajele acestor strategii constau in aceea ca schimbarile dorite nu sunt foarte clare pentru toata lumea, in timp ce atasamentul si disponibilitatea necesare unei implementari eficiente lipsesc de cele mai multe ori;

- Strategii jos-sus

Plaseaza responsabilitatea efectuarii schimbarii la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajati. Principalul avantaj rezulta din obtinerea unui atasament fata de schimbare mult mai mare decat in strategiile de sus in jos. Sunt strategii care se aplica cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbari in cadrul unor functiuni ale organizatiei, prin urmare vizeaza segmente cu numar limitat de probleme. Dezavantajul principal consta in lipsa abordarii de ansamblu si neobtinerea colaborarii tuturor membrilor organizatiei;

- Strategii intre functiuni reprezentative

Presupun recrutarea de reprezentanti din functiunile in care sunt persoane afectate de schimbarea propusa. Avantajul principal consta in largirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor functiuni, precum si obtinerea unei colaborari mai ample in realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezida in aceea ca angajatii direct afectati de schimbare nu sunt implicati niciodata semnificativ in proces, nu inteleg schimbarile ce se fac si de ce sunt acestea necesare;

- Strategii-pilot

Pornesc de la identificarea si definirea unei parti specifice a organizatiei ca lider al schimbarii. In procesul schimbarii sunt implicati puternic numai angajatii din partea selectata ca lider al schimbarii, rezultatele acestora reflectandu-se la nivelul intregii organizatii. Principalul avantaj rezulta din beneficiul constituirii unui colectiv de angajati care gasesc antrenanta si folositoare aceasta modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezida in adancirea diferentelor intre angajatii din zonele-pilot si restul organizatiei, putand aparea uneori chiar sabotaje care sa determine o eficienta finala scazuta a schimbarii.

Schimbarile hard si soft reprezinta cele doua extreme ale spectrului schimbarii, avand principalele atribute prezentate sintetic in tabelul de mai jos:

(click dreapta pe imagine --> open link in new window)

In functie de mediul ambiant si de aria schimbarii, pot fi identificate schimbari produse intr-un subsistem al organizatiei sau care vizeaza intreaga organizatie.

In anul 1999, David Nandler si Michael Tushman, intr-un articol publicat in "The Academy of Management, Executive Magazine", au identificat doua dimensiuni ale schimbarii, si anume: aria schimbarii si mediul ambiant.

In conceptia celor doi autori, in functie de aria schimbarii, se pot identifica:

- schimbari incrementale - ca fiind modificari, transformari al caror accent cade pe componentele individuale, avand ca obiectiv cresterea adaptabilitatii;

- schimbari strategice - reprezentand o ruptura totala fata de situatia actuala si reconfigurarea organizatiei intr-o conceptie complet noua.
Schimbarile strategice presupun parcurgerea unui set coerent de schimbari incrementale.

In functie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat urmatoarele doua tipuri de schimbari:

- reactive - reprezentand raspunsuri clare la evenimente care au loc in mediul ambiant;

- anticipative - constand in prevederea actiunii factorilor din mediul ambiant si luarea masurilor necesare de adaptare continua a organizatiei la mediu.

Nandler si Tushman au mers mai departe cautand sa defineasca pozitia schimbarii in raport cu mediul ambiant si aria schimbarii. Au fost identificate astfel patru clase de schimbari prezentate sintetic in figura:

(click dreapta pe imagine --> open link in new window)

Cele patru clase de schimbari generate de interactiunea intre mediul ambiant si aria schimbarii sunt:

- reglarea - reprezinta o schimbare incrementala efectuata cu anticipatie, in scopul descoperirii cailor de crestere a eficientei, fara ca sa existe o problema imediata;

- adaptarea - este o schimbare incrementala ca un raspuns la evenimente externe ce impun adaptarea organizatiei la noile realitati ale mediului extern fara a fi necesara insa o schimbare fundamentala;

- reorientarea - reprezinta o schimbare strategica ce are la baza o anticipare a fenomenelor externe si a evolutiei acestora. Acest tip de schimbare impune redirectionarea fundamentala a organizatiei prin realizarea unor schimbari majore fara a se realiza o rupere violenta cu trecutul, respectiv cu cadrul organizational existent;

- recrearea - este o schimbare strategica impusa de evenimente externe foarte periculoase, care ameninta existenta organizatiei. Prin acest tip de schimbare se realizeaza o despartire radicala de trecut si definirea unui nou set de valori, a unei noi strategii si a unei noi culturi organizationale.

Pornind de la intensitatea relativa a diferitelor tipuri de schimbari, se poate defini un clasament al acestora, in ordinea descrescatoare a manifestarii intensitatii schimbarii.

Ordinea in acest clasament ar fi urmatoarea:

1. recrearea,
2. reorientarea,
3. reglarea
4. adaptarea.

Este clar ca schimbarile strategice sunt mai intense decat cele incrementale. De asemenea schimbarile anticipative sunt mai intense decat cele reactive, deoarece presupun realizarea unor activitati complexe intr-o perioada scurta de timp, fara a avea posibilitatea obtinerii colaborarii si atasamentului personalului.

Finalitatea schimbarii organizationale este influentata in mod decisiv de dimensiunile schimbarii, care pot fi:

- amplitudine:

• semnificativa
• nesemnificativa.

Reflecta dimensiunea verticala a schimbarii, decalajul creat intre starea veche si starea noua. Cele mai mari dificultati, din punct de vedere al managerizarii, le creeaza schimbarile de amplitudine mare, care sunt schimbari majore, semnificative si caracterizate de o mare rezistenta a angajatilor;

- intindere:

• generala
• locala.

Reflecta dimensiunea orizontala a schimbarii, gradul in care schimbarea afecteaza organizatia. Este o variabila foarte importanta pentru ca de marimea ei depinde numarul de persoane afectate de schimbarea propusa, elementul cel mai important de definire a strategiei de reducere a rezistentei la schimbare;

- continuitate:

• continua
• discontinua.

Reflecta masura in care schimbarea mai pastreaza legatura cu trecutul. Schimbarile discontinue sunt cele mai dificile de implementat in situatia in care personalul afectat nu este constientizat asupra situatiei de criza pe care o traverseaza organizatia;

- etapizare:

• graduala
• brusca.

Este de preferat ca schimbarea sa se produca gradual in situatii normale si brusc in situatii de criza;

- frecventa:

• singulara
• repetata.

Exprima realitatea ca schimbarea poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu anumita regularitate. Dificultati creeaza schimbarea singulara deoarece personalul afectat manifesta rezistenta ridicata, nefiind obisnuit cu astfel de situatii. De asemenea, si randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa de experienta in implementarea unor schimbari;

- durata:

• scurta
• lunga.

Exista schimbari a caror perioada de implementare poate sa fie de marimea catorva zeci de secunde sau a catorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbarilor cu amplitudine mica, iar duratele mari sunt cerute de schimbarile cu amplitudine mare, complexitate mare, arie de cuprindere mare si un numar mare de angajati afectati;

- initiatorul:

• eu/noi
• altii.

Schimbarea poate fi initiata de subor-donati, manageri sau proprietari. Reactia de rezistenta la schimbare depinde atat de gradul in care initiatorul este afectat de aceasta, cat si de locul pe care-l ocupa initiatorul in procesul schimbarii. Daca proprietarii sau managerii sunt initiatori, atunci acestia trebuie sa discute cu angajatii modul de implementare a schimbarii, tocmai pentru a reduce rezistenta
acestora. In situatia in care initiativa vine din partea angajatilor, odata obtinut acordul managerilor si al proprietarilor, implicarea acestora este maxima;

- perceptia:

• pozitiva
• negativa.

Influenteaza foarte mult modul de implementare a schimbarii. O schimbare perceputa ca nefiind necesara sau ca fiind inutila are esecul garantat;

- surpriza:

• schimbare asteptata
• schimbare neasteptata.

Este un factor deosebit de sensibil si trebuie avut in vedere ca angajatii nu agreeaza, in general, surprizele, cu atat mai putin pe cele negative. Cea mai eficienta cale este aceea de comunicare permanenta cu angajatii.