Gestionarea echipei redactionale: conditiile performantei editoriale

gestionarea echipei redactionale: conditiile performantei editoriale

Gestionarea eficienta a resurselor umane reprezinta o cheie sigura a succesului si in cadrul unei afaceri in sfera mediatica. Formarea unei echipe competente, precum si stimularea energiei intelectuale a fiecarui angajat este la fel de importanta, pe cit este perpetuarea succesului financiar al institutiei. Din aceasta perspectiva, orice redactor-sef / director trebuie sa aprecieze preocuparile si abilitatile jurnalistului, sa-i ofere libertatea, conditiile si motivatia necesara realizarii muncii sale. Calitatea produsului informational final este garantata doar daca dirigintele echipei reuseste sa implice activ colaboratorii in procesul de realizare a activitatilor editoriale, sa-i suscite un caracter volitional, sa-i anime creativitatea si sa-i mobilizeze pe reporteri pe traiectoria cea mai optima realizarii sarcinilor si responsabilitatilor. Indiferent de statutul pe care-l reprezinta in cadrul redactiei si responsabilitatile exercitate, fiecare jurnalist este o individualitate si, respectiv, are propriul mod de percepere si analiza a faptelor si fenomenelor. O eventuala abordare peiorativa din partea superiorilor ii deruteaza si se rasfringe, inevitabil, asupra calitatii textelor prezentate spre publicare. Jurnalistii sint pregatiti sa atinga asteptarile redactorului-sef sau a redactorilor si sa se dedice promovarii politicii editoriale a ziarului, doar in conditiile in care sint tratati cu reverenta si in conformitate cu valorile si calitatile pe care si le-au insusit. Performanta in procesul de organizare si desfasurare a activitatii editoriale, cu toata competenta echipei, risca sa nu fie atinsa, daca prioritatile promovate de jurnalisti nu vor fi intelesi si respectati urmatorii parametri, inclusiv:

Traiectoria definita - necesitatea de a cunoaste cu precizie sarcinile si responsabilitatile ce le revin si, totodata, rigorile politicii editoriale;

Profesionalismul - tendinta de a colabora cu redactori competenti, care pot sa lupte pentru independenta editoriala;

Transparenta - promovarea conform meritelor si abilitatilor profesionale, excluderea favoritismului. In plus, jurnalistii isi doresc ca redactorii sa-i sustina in momentele in care se produce comiterea unei greseli serioase, sau cind cineva le depreciaza munca;

Aprecierea - contestarea atitudinii impasibile a redactorilor fata de ideile noi, viziunile sau cunostintele speciale, pe care le au despre anumite probleme sau fenomene din societate;

Corectitudinea - reporterii asteapta ca redactorii sa ia decizii, raportate la profesionalismul si abilitatile celor antrenati in procesul editorial, dar sa nu tolereze capriciile proprietarului sau ale clientului.

In scopul promovarii autentice a ziarului, redactorul-sef trebuie sa urmareasca calitatea continutului informativ, sa verifice, daca punctele de vedere ale reporterilor nu afecteaza linia editoriala a ziarului, si sa supravegheze modul in care reporterii respecta standardele profesionale, de tinuta si comportament. Protejarea activitatii editoriale si a imaginii ziarului poate fi dificila pentru un redactor-sef din cauza presiunii constante exercitate atit de personal, cit si de clienti, fiind determinata de mai multi factori:

Termenul-limita: asigurarea ca intreg personalul va depune eforturi suficiente pentru a-si realiza responsabilitatile la timp;

Motivatie financiara: certitudinea ca jurnalistii se vor concentra asupra calitatii muncii, dar nu asupra surselor suplimentare de venit;

Pretentiile personalului: pedanteria managerilor de publicitate, care considera ca ar putea sa vinda mai multa publicitate, daca redactorul-sef ar vrea sa le urmeze sfaturile; insistenta directorilor executivi de a reduce din numarul reporterilor, din motiv ca departamentul editorial nu aduce venit etc.

Ambitiile cititorilor: impertinenta unora dintre clienti de a indica jurnalistilor cum si ce trebuie sa scrie; dezolarea politicienilor cind isi citesc declaratiile distorsionate, publicate in ziar; aroganta persoanelor publice care cred ca-si pot face nume, daca dau in judecata ziarul, revendicind sume exorbitante.

In contextul strategiei editoriale, redactorul-sef este pe deplin justificat sa pretinda suportul proprietarului si sa conteste atitudinea critica a persoanelor din interiorul si exteriorul ziarului fata de politica editoriala. Libertatea in alegerea si implementarea politicii editoriale, compatibila cu prioritatile patronului si jurnalistilor, ar permite redactorului-sef sa-si impuna reverenta, diminuind astfel tensiunea redactionala.

Editorul si redactorul-sef sint responsabili sa creeze si sa mentina o atmosfera de lucru familiara si armonioasa in cadrul tuturor departamentelor ziarului. Tactica respectiva este imperioasa, dat fiind faptul ca asigura un proces de munca de performanta si preintimpina aparitia unor disensiuni interioare. Insa, de moment ce au fost suscitate, neintelegerile nu trebuie tolerate, chiar daca ar putea fi insignifiante, deoarece exista riscul ca relatiile dintre angajati sa degradeze si, concomitent, sa perturbe activitatea ziarului, relatiile cu cititorii si clientii. Din acest motiv, conducerea ziarului trebuie sa monitorizeze comportamentul angajatilor si sa se implice, in momentul in care va considera ca aparitia conflictului este inevitabila. Greselile care ar putea fi comise de catre personal se refera la atitudini de genul:

• Impunerea restrictiilor:

In acest caz, reporterii sint somati de catre redactor-sef sau de redactori sa se conformeze unui program static de munca, cu respectarea stricta a orei de venire si plecare. Un asemenea orar nu este insa justificat in cazul reporterilor, deoarece un material jurnalistic de calitate nu poate fi realizat in redactie. Problema este ca unii redactori, in special cei fara de experienta, considera ca adunarea informatiilor poate fi efectuata la telefon, iar daca totusi reporterul insista sa se intilneasca cu sursele, atunci timpul rezervat acestei misiuni trebuie sa fie cit mai rezonabil. Cantonarea redactorilor de acest principiu reprezinta o strategie lipsita de perspicacitate deoarece favorizeaza scrierea materialelor jurnalistice insuficient documentate, cu un continut arid si superficial. Reporterul are nevoie de libertate pentru a gasi subiecte inedite si timp pentru colectarea datelor elocvente, capabile sa sustina si sa argumenteze faptele si fenomenele din societate.

• Exteriorizarea conflictelor:

Aparitia conflictelor este nu doar un fenomen neplacut si inoportun, adevarata problema fiind incapacitatea de a le negocia. In loc de a discuta transant problemele in interiorul redactiei si de a gasi cele mai avantajoase solutii, angajatii abordeaza dezinvolt si cu nonsalanta frictiunile in afara ziarului. Un asemenea comportament depreciaza imaginea ziarului si ofera concurentilor posibilitatea de a profita de incertitudinile si grijile colectivului publicatiei.

• Individualizarea greselilor:

Chiar si un ziar bine gestionat poate sa comita greseli, cum ar fi erori gramaticale in text, titluri mai putin reusite sau o decizie inoportuna care a stavilit calitatea procesului de distributie. Din pacate, exista angajati care nu vor ezita sa "arate cu degetul" pe cel responsabil de situatia creata. Individualizarea greselilor este un atac direct asupra personalitatii si comporta aparitia resentimentelor si a tendintei de razbunare din partea celui vizat. Calitatea si imaginea ziarului va avea de cistigat, daca erorile depistate vor fi considerate "greselile noastre" dar nu "greselile lui", iar echipa se va concentra asupra gasirii solutiilor, menite sa rezolve inadvertentele strecurate in procesul de productie.

• Favoritismul:

Producerea unui ziar de calitate este un efort comun si un merit al echipei. Deoarece intelegerea si colaborarea este vitala pentru succesul pe lunga durata a ziarului, conducerea trebuie sa-i aprecieze pe toti angajatii si sa-i abordeze cu reverenta. Favorizarea si sustinerea neintemeiata a unor anumite persoane ii va face pe cei "neprotejati" sa-si subestimeze eforturile, motiv care va suscita si va perpetua neintelegerile in cadrul personalului.

• Terminatorul:

Poate fi o persoana competenta insa insuportabila din cauza comportamentului sau agresiv. Pentru cei din jur el este un "tiran" care in orice moment si in mod nejustificat poate sa-si debordeze furia. Un asemenea angajat nu poate fi tolerat, nici chiar pentru competenta, deoarece atitudinea sa intimideaza personalul, torpilind moralul si performanta fiecarui angajat.

Procesul de organizare a activitatii editoriale inglobeaza actiuni strategice si modalitati oportune destinate obtinerii unui produs informativ final de performanta si competitiv. Reusita organizarii depinde de calitatea planificarii redactionale si de acuratetea deciziilor adoptate in contextul proiectarii planurilor strategice. Principalele etape ale procesului de organizare editoriala sint:

Planificarea redactionala:

Prevede elaborarea si analiza strategiei editoriale. Programul strategic trebuie sa precizeze si sa argumenteze obiectivele redactiei, destinate imbunatatirii continutului informativ al ziarului si sa stabileasca actiuni concrete, capabile sa imortalizeze scopul propus. Telurile strategiei pot viza domenii de genul: atragerea cititorilor, asigurarea unei acoperiri mai bune a activitatii politice sau economice a tarii, realizarea investigatiilor jurnalistice despre coruptie, initierea si desfasurarea unei campanii de sustinere si promovare a tinerilor in cimpul muncii. Diversitatea si caracterul obiectivelor nu sint limitate, insa la stabilirea lor este necesar de a tine cont de interesele primordiale ale societatii.

Evaluarea surselor financiare:

Reprezinta un punct strategic de o importanta majora, deoarece permite de a aprecia valoarea totala a investitiilor indispensabile realizarii scopurilor. Categoriile de cheltuieli, care necesita a fi luate in considerare tin de remunerarea personalului, achizitionarea echipamentului, acumularea fondurilor pentru deplasari si realizarea oportunitatilor de instruire. Important este de a evalua obiectiv necesitatile financiare. Astfel vor putea fi identificate problemele in procesul de administrare editoriala si implementate masuri eficiente de anihilare a impedimentelor.

Organizarea sedintelor:

Este o actiune strategica imperioasa, deoarece ofera reporterilor si redactorilor posibilitatea de a comunica despre perspectivele si obligativitatile lor in cadrul redactiei, de a le asculta doleantele si de a analiza problemele editoriale. Sedintele trebuie sa constituie un instrument de delegare a sarcinilor si verificare a responsabilitatilor repartizate, precum si un motor de generare a ideilor pentru subiecte jurnalistice, operat de catre redactor-sef sau redactor. Succesul unei asemenea sedinte depinde de iscusinta si abilitatea acestora de a-i aborda pe reporteri si de a le suscita interesul fata de noi oportunitati si perspective. Sedintele de planificare insa nu vor fi eficiente daca conducerea ziarului va adopta o pozitie autoritara sau un comportament abominabil, acuzind reporterii de incompetenta sau lipsa de profesionalism, criticind continutul informativ, fara insa a oferi solutii relevante si amenintind cu demiterea, in cazul nesupunerii jurnalistilor. Atitudinea acestor redactori-sefi sau redactori justifica nepriceperea de a gestiona activitatea editoriala, precum si lipsa abilitatilor, atit profesionale, cit si personale, necesare obtinerii performantelor intr-o afacere gazetareasca. Astfel de persoane vor gasi mereu argumente pentru a contesta o importanta responsabilitate si anume: de a-i ajuta pe reporteri sa descopere evenimente si subiecte interesante, sa depisteze aspectele esentiale ale unei probleme sau fenomen sau de a-i ajuta sa contacteze si sa fortifice relatii de colaborare cu surse competente.

Coordonarea activitatii editoriale reprezinta o parte esentiala a procesului de organizare, care inglobeaza responsabilitati ce tin de colectarea, depunerea si clasificarea ideilor, in conformitate cu importanta, actualitatea si posibilitatile de realizare. Metodele utilizate in acest scop sint:

Calendarul:

Redactorul mentine un calendar al evenimentelor stabilite deja sau preconizate, iar jurnalistii precizeaza si urmaresc corectitudinea datelor incluse in calendar.

Dosarul de perspectiva:

In dosar sint notate responsabilitatile si problemele cotidiene. Dosarele pot fi elaborate in fiecare luna, o data in jumatate de an, sau pentru o perioada mai indelungata, in dependenta de necesitatea si comoditatea celor care le utilizeaza. Acestea contin date si cifre care permit evaluarea oportunitatilor si rememorarea ideilor bune. De exemplu: daca in iulie este depistata o idee oportuna, dar care poate fi implementata abia in februarie, atunci se va deschide un dosar pentru aceasta luna, unde va fi inclusa sugestia respectiva, impreuna cu date suplimentare privind planul si posibilitatile de realizare.

Agenda zilnica:

Reporterul noteaza in agenda subiectul materialului jurnalistic, date cu privire la surse, adrese, telefoane de contact; precizeaza aspectele esentiale investigatiei si durata realizarii. Daca la redactie vor parveni informatii tangentiale cu subiectul propus cum ar fi, de exemplu, un comunicat de presa, atunci reporterul va fi anuntat. Mai tirziu, cind se decide realizarea subiectului, redactorul analizeaza datele de referinta incluse in agenda si sugereaza reporterului unele idei destinate imbunatatirii procesului de documentare.

Potentialele evenimente trebuie sa fie incluse, cu regularitate, in agenda editoriala. Daca insa au fost omise, atunci vina apartine redactorilor, deoarece nu au coordonat eficient responsabilitatile editoriale. Aceasta greseala denota lipsa de comunicare si existenta unor relatii instabile intre redactori si reporteri. Redactorii trebuie sa insiste ca reporterii sa-si completeze zilnic un orar al evenimentelor preconizate, indicind subiectul, data, adresa desfasurarii, telefoanele si persoanele de contact. O asemenea organizare permite, in cazul in care reporterul din anumite motive nu se poate prezenta la eveniment, colectarea informatiilor aditionale la telefon. Procesul de documentare a evenimentelor preconizate revendica mult timp, motiv pentru care reporterilor nu trebuie sa li se permita sa stea in redactie, la discutii dezinvolte. In contextul dat, misiunea redactorului este de a le organiza in mod adecvat regimul de activitate.

Gestionarea personalului prevede si elaborarea unui sistem eficient de motivare, care sa alimenteze constant entuziasmul si profesionalismul angajatilor. Primatul in procesul de animare a motivatiei jurnalistilor il reprezinta comunicarea, care uneori din cauza unor bariere de ordin psihologic, de perceptie sau de personalitate poate fi dificila de realizat. Si totusi redactorul-sef trebuie sa fie pregatit sa evite eventualele obstacole si sa comunice cu fiecare jurnalist, pentru a afla calitatile, neajunsurile, perspectivele, interesele si conditiile de activitate. Comunicarea este indispensabila, deoarece jurnalistii simt nevoia de a fi incurajati si sfatuiti in procesul de documentare si realizare a investigatiei jurnalistice. In acest caz, misiunea redactorului-sef vizeaza disponibilitatea sa de a asculta problemele profesionale si personale ale jurnalistilor si de a oferi sugestii cu privire la depasirea impedimentelor. Concomitent, este recomandabil ca redactorul sef sa stabileasca un sistem de acordare a premiilor banesti pentru cele mai bune materiale jurnalistice realizate, cea mai atractiva pagina sau titlu. Daca bugetul editorial nu permite astfel de cheltuieli, atunci o alternativa ar fi atribuirea, in calitate de premiu, a biletelor la teatru, concert, cinema sau restaurant. Absolut necesara este operarea lunara a evaluarilor privind cunostintele profesionale, calitatile individuale si slabiciunile jurnalistilor. In cadrul sedintelor de evaluare, jurnalistii sint incurajati sa vorbeasca despre interesele lor si sa prezinte idei destinate imbunatatirii calitatii ziarului. Obiectivul evaluarilor este de a definitiva standarde competitive care sa permita jurnalistilor atingerea performantelor dorite. Realizarea calitativa a sarcinilor jurnalistilor, precum si imbunatatirea continutului informativ al ziarului revendica aplicarea constanta a tehnicilor de instruire. Cea mai convenabila si mai putin costisitoare este instruirea in cadrul redactiei, coordonata si monitorizata de catre redactor-sef, care prevede explicarea si insusirea unor rigori privind tehnicile de scriere si comunicare cu sursele.

Complementar, redactorul-sef poate apela la tehnicile de "instruire incrucisata" a personalului sau. O astfel de strategie contribuie la intelegerea mai buna a responsabilitatilor fiecarui angajat, iar rezultatele isi demonstreaza utilitatea, in special, in conditiile in care suplinirile sint inevitabile. In contextul dat, redactorii-sefi trebuie sa renunte la procedeul perimat de penalizare a jurnalistilor pentru munca necalitativa. Strategia respectiva nu este eficienta, deoarece ii deruteaza si intimideaza pe jurnalisti si nu le permite sa evolueze. Teama ca in orice moment ar putea fi penalizati, ii determina sa renunte la responsabilitati si sarcini importante, in favoarea unor optiuni facile si usor de realizat.

Deoarece ideile sint vitale in cadrul unei afaceri gazetaresti (acestea asigurind performanta pe termen lung si oportunitati de majorare a profitului), redactorul-sef va avea grija sa organizeze si sa anime cu regularitate procesul creativ in echipa. In acest scop pot fi implementate tehnici de "brainstorming" destinate stimularii creativitatii angajatilor. O atmosfera relaxanta si distractiva este iminenta pentru succesul reuniunii, deoarece va motiva personalul sa emita cit mai multe idei. In timpul sedintelor de creativitate critica este daunatoare si absolut inutila, dat fiind faptul ca blocheaza procesul de suscitare a ideilor. Pe linga avantajul de a contribui la generarea ideilor, sedintele "brainstorming" au si proprietatea de a fortifica relatiile intre angajati care, in asemenea circumstante, invata sa lucreze in echipa. Ascultarea si aprecierea ideilor ii determina pe angajati sa se simta importanti, sa-si valorifice abilitatile intelectuale si profesionale, si sa investeasca timp si efort pentru promovarea imaginii ziarului.

De notat ca, procesul de identificare a solutiilor creatoare poate fi influentat si periclitat de atitudini si comportamente autoritare si idei preconcepute. De obicei, in asemenea ocurente, redactorul-sef refuza, critica sau ia in zeflemea ideile echipei, impunindu-si cu insolenta deciziile. Pe de alta parte, incapacitatea multor redactori de a rezolva in mod creator problemele, precum si de a modera eficient echipa, conduce la o deteriorare rapida a procesului de creativitate, precum si a moralului acesteia.

Echipa reprezinta motorul ziarului si unicul angrenaj capabil sa ofere energia si competenta necesara implementari si desfasurarii planurilor strategice. Recrutarea, instruirea si motivarea echipei, in special a jurnalistilor, revendica o responsabilitate enorma si meticulozitate din partea conducerii ziarului. O echipa performanta este de fapt, o strategie de calitate si unica posibilitate care permite ziarului de a-si crea o imagine impozanta si de a obtine rentabilitate. Aprecierea abilitatilor, talentelor si a eforturilor jurnalistilor, precum si crearea conditiilor favorabile de munca sint factori care asigura calitatea continutului informativ si ascensiunea ziarului pe fagasul oportunitatilor financiare. Organizarea si coordonarea activitatii editoriale si, concomitent, animarea procesului creativ in cadrul echipei ghideaza ziarul pe o traiectorie sigura spre performanta financiara, asigura durabilitatea si imperturbabilitatea afacerii de presa in situatii imprevizibile sau de criza sociala, politica si economica si garanteaza stabilitate pe termen lung pe piata mass-media. Aplicate constant in procesul de gestionare a resurselor umane, asemenea tactici manageriale garanteaza ziarului competitivitate in fata concurentilor, ii acorda posibilitati de afirmare in fata cititorilor si clientilor si ii asigura o independenta financiara promitatoare.

Referinte:

Lewis Wolman. Personnel and Profits. A Guide to Successful Newspaper. - New York, 2003.

Ken Blum. Black ink management. Hundreds of ideas to improve community newspaper products and profits. - Butterfly Publications, 1998

Peter Saunders. Managing the newsroom. A Guide for Newspaper Journalists with Eyes on the Editor's Chair. - Media Development Center Publisher, 2002

Dennis Hetzel. Ideas for The Learning Newsroom. - American Society of Newspaper Editors, 2003.

Why Professional Development Efforts Fail. - American Society of Newspaper Editors, 2003.

Setting Up a Training Program. - American Society of Newspaper Editors, 2003.

A 12-Step Program. - American Society of Newspaper Editors, 2003

Measuring Training Results: Views from Publishers. - American Society of Newspaper Editors, 2003

Frank H. Denton. Training, Learning and the Newspaper. - American Society of Newspaper Editors, 2003

Newspaper Culture. Readership Institute, 2001

Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carre. Cum sa ne dezvoltam creativitatea. - Iasi: Polirom, 2002.

Jean Hiltrop, Sheila Udall. Arta negocierii. - Bucuresti: Teora, 1998.