Factorii psihologici În negociere

FACTORII PSIHOLOGICI ÎN NEGOCIERE

Important în negociere este tendinta partenerilor de a-si rationaliza deciziile lor, pentru a-si învinge sentimentele care îi condamnã pentru decizia luatã. Proiectia - atribuirea unei motivatii sau idei proprii altei persoane - se aplicã cu predilectie trãsãturilor negative ale personalitãtii. Deplasarea - o persoanã îsi revarsã nemultumirea pe o altã persoanã, care nu reprezintã cauza nemultumirii sale - functioneazã ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discutie si alte elemente ce pot influenta direct sau indirect procesul negocierii:

· Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveste pe sine vom anticipa comportamentul sãu într-o anumitã situatie;

· Statutul si rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmã referindu-se la spectrul negocierii cã 'oamenii nu trebuie niciodatã sã negocieze sub imperiul fricii si în acelasi timp oamenilor nu trebuie sã le fie fricã sã negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea si talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator în fata acestui spectru depinde de modul în care el reuseste evitarea oricãror fenomene de inhibare si folosirea din plin a propriilor resurse. Experienta a demonstrat cã nu existã doi negociatori identici în ceea ce priveste stilul de negociere. Fiecare negociator este unic în felul sãu, atât prin stilul de abordare a procesului, cât si prin dispozitia psihofiziologicã a momentului. (Putem exemplifica aceastã diferentiere cu douã stiluri opuse, si anume stilul rigid si cel conciliant).

Cercetãri recente au demonstrat cã personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceastã personalizare implicã douã etape importante:

· Stabilirea propriului stil;

· Evaluarea avantajelor si dezavantajelor ce derivã din utilizarea stilului respectiv.

În sprijinul realizãrii unei analize obiective, care sã aibã drept rezultat o determinare realã a stilului, este bine ca negociatorul sã aibã în vedere trei motivatii frecvent întâlnite:

· Dorinta de a reputa succese;

· Necesitatea de a convietui; are la bazã dorinta oamenilor de a fi acceptati, agreabili si respectati de semenii lor;

· Dorinta de a fi puternic si de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativã sau poate fi exercitatã în sectoare limitate, se apeleazã la influenta puterii, la sistemul de dominare si utilizare a acesteia prin manifestãrile tertilor.

Personalizarea stilului constituie o etapã decisivã în procesul de negociere, fiind practic etapa care determinã toate succesele si insuccesele negocierilor.

Pregãtirea negocierilor implicã si o profundã examinare a propriei pozitii fatã de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi si a asculta. În acest sens este mult mai bine ca într-o negociere sã ne concentrãm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasã sã se înteleagã). De asemenea sunt deosebit de utile informatiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului si la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri anterioare. În ultimii ani, pregãtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus 'mesele rotunde' - în care numãrul ideilor emise creste atunci când discutia este în contradictoriu, de aceea se mai numeste 'furtuna creierelor', fiind uzitatã în faza de pregãtire a negocierilor de anvergurã - si 'conferintele' - cu participanti ce nu sunt experti în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicãrii.

Ca principiu, negocierilor dau câstig celui care gândeste mai bine si mai ales celui care gândeste vizionar. Desigur cã spontaneitatea, capacitatea de a reactiona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitãti importante în procesul de negociere.

Existã un raport direct proportional între experienta negociatorului si timpul afectat de acesta procesului de pregãtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include în mod obligatoriu:

· Schema simplã dar concisã;

· Scopul propus si modul de actiune;

· Supozitiile fiecãruia asupra celor ce si-a propus partenerul si a cãilor sale posibile de actiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

· Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sã urmãrim devierile de la strategia originarã si sã ne reorientãm în structurarea acesteia pentru rundele urmãtoare de tratative;

· Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup sã urmeze planul unic elaborat;

· Sinteza problematicii si evitarea unor contradictii în exprimare.

Pregãtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

· Posibilitatea unor afaceri legate între ele si care sã acorde satisfactie ambelor pãrti;

· Stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul cãrora negociatorul sã poatã pendula;

· Analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

· Posibilitatea si gradul de influentã ale unor terte forte;

· Anticiparea modului si atmosferei de negociere;

· Obtinerea tuturor informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul negocierilor;

· Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

· Stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la încheierea procesului de negociere sã ne punem câteva întrebãri:

· Care dintre prezumtiile fãcute s-au dovedit adevãrate în timpul negocierilor si care nu?

· Ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei si ce a fost gresit?

· Tactica aleasã a functionat sau, dacã nu, care ar fi fost mai adecvatã?

În cazul negocierilor între organizatii vom descoperi douã categorii de motivatii:

a) cele ale organizatiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintã organizatia respectivã.

În foarte putine situatii motivele individuale se identificã total sau partial cu motivele organizatiei pe care o reprezintã negociatorul. Un efect al identificãrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situatie idealã, un model social perfect.

Sentimentul cã negociezi în nume propriu, pentru o cauzã de al cãrei efect nu beneficiezi, conferã procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat si de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseste în relatia cu partenerul sãu. Dintre aceste tehnici mentionãm:

· negociatorul actioneazã în favoarea partenerului sãu;

· negociatorul îl determinã pe partener sã actioneze în favoarea propriilor sale motive;

· negociatorul actioneazã pentru satisfacerea motivelor sale, dar si ale partenerului;

· negociatorul actioneazã împotriva propriilor sale motive;

· negociatorul actioneazã împotriva motivelor partenerului sãu;

· negociatorul actioneazã atât împotriva motivelor sale cât si ale partenerului sãu.

Pozitii subiective va avea negociatorul si fatã de rezultatele negocierilor. De regulã, acesta va fi tentat sã creadã cã rezultatele obtinute de el reprezintã maximum obtenabil în unitatea de timp în care s-a desfãsurat procesul de negociere. Opinia sã subiectivã, caracterul ei subiectiv fiind conferit atât de faptul cã negociatorul, judecându-se pe sine, implicã sentimente si emotii proprii care prin definitie distorsioneazã adevãrul obiectiv, cât si de faptul cã concluzia sã se bazeazã pe informatiile pe care le-a detinut înaintea si pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte în comun cu rezolvarea de probleme, amândouã implicând o încercare de a face fatã discontinuitãtile si de a diminua dificultãtile, pentru ca progresul sã poatã avea loc. În sens psihologic, atât rezolvarea conflictelor, cât si rezolvarea problemelor tin de

VARINTE DE NEGOCIERE

încercarea de a face fatã incongruentei, nepotrivirilor dintre ceea ce este si ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruentã invadeazã activitatea umanã si este esentialã functionãrii umane, motivându-ne sã încercãm sã atingem noi obiective. Bruner sustine cã tocmai gradul de incongruentã înglobat în sarcini este cel care determinã limita superioarã pânã la care vom fi motivati sã le stãpânim - sã învãtãm activ. Mc Vicker Hunt se referã la rolul acesteia în motivatia intrinsecã, adicã la proprietãtile motivationale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor în situatii conflictuale este si mai mult complicatã de nenumãrate variabile exterioare. Hilgard si Atkinson subliniazã cã astfel de decizii iau în considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecãruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitãti. Rãspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis si Mann identificã urmãtoarele 4 posibilitãti:

· evitarea defensivã

· ezitarea defensivã

· schimbarea neconflictualã

· aderarea neconflictualã.

Când decidem ce e de fãcut în fata unei situatii conflictuale trebuie sã cântãrim riscurile implicate. Sturner aratã cã oamenii diferã prin modul în care trateazã riscurile, în privinta volumului analizei si actiunii la care se angajeazã. El a clasificat astfel de comportamente dupã cum urmeazã:

· comportament de ascundere, atât analiza cât si actiunea sunt la un nivel scãzut

· comportament de evitare - analiza superioarã, dar actiune slabã

· comportament impulsiv - actiune bogatã, analiza de nivel scãzut

· comportament de risc calculat - analizã si actiune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de vointa partenerilor de negociere de a-si modifica atitudinile si opiniile. Vointa schimbãrii atitudinilor depinde de o întreagã varietate de factori:

· deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple functii, orice apel persuasiv trebuie îndreptat cãtre tinta corespunzãtoare, în plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil si cele mai intransigente.

· Limita pânã la care oamenii se simt în sigurantã dacã au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentueazã cât de important este sã asculti ceea ce spune celãlalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea pãrea, deoarece, în discutiile cu încãrcãturã emotionalã, oamenii ascund adevãratele sensuri într-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniazã importanta urmãririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rãspunde celorlalti cu empatie este importantã în negociere, deoarece orice nepotrivire în comunicare poate exacerba neîntelegerile. Adevãrata întelegere poate fi atinsã atunci când fiecare participant rãspunde celuilalt în termenii cadrului de referintã intern al aceluia - ceea ce înseamnã cã ei îsi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sã separi sentimentele interpersonale de problemele puse în joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia între sentimentele noastre fatã de persoanele implicate, si sentimentele fatã de problemele în discutie. Dacã reusim, negocierea devine mai simplã.

Gândirea divergentã joacã un rol important în rezolvarea creativã a conflictelor, deoarece, pe lângã faptul cã ne ajutã sã apreciem punctele de vedere ale celorlalti, ne faciliteazã generarea de solutii care în primul moment nu par rezonabile.

REZUMAT

1. Climatul.

Perioada critica în formarea climatului

· este foarte scurtã;

· atmosfera creatã în aceastã perioadã este durabilã si de cele mai multe ori imposibil de îmbunãtãtit ulterior;

· atitudinea pãrtilor poate fi caldã sau rece, de colaborare sau defensivã;

· ritmul de desfãsurare a negocierilor va fi alert sau letargic;

· chiar dacã s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

2. Procesul creãrii climatului.

· contactul vizual, pozitia si gesturile;

· situatia în care soseste negociatorul;

· experienta anterioarã în negocieri.

3. Influentarea climatului.

· climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;

· aducerea gândirii si comportamentului pãrtilor la un numitor comun;

· mesajele non-verbale: înfãtisarea (poate conduce la încredere sau nesigurantã, relaxare sau tensiune, discutii constructive sau letargice), îmbrãcãmintea, contactul vizual, expresia fetei si gesturile, mirosul.

· perioada de 'topire a ghetii' - permite adaptarea pãrtilor.

4. Miscãrile de deschidere

· oferã informatii despre caracterul, intentiile si atitudinile celorlalti;

· experienta si metodele vor fi arãtate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie si perioada de topire a ghetii;

· stilul - modul în care discutã în perioada de deschidere;

· comportament cordial si colaborativ pentru a da partenerului sansa de a se adapta acestuia.

5. Concentrarea.

· concentrarea este la nivel înalt în preliminariile negocierilor;

· concentrarea initialã slãbeste foarte rapid dupã aceste momente;

· ceva mai târziu, descresterea este mai putin accentuatã;

· declinul continuã cãtre final, când va reveni la cote înalte;

· aceasta reîmprospãtare a concentrãrii va fi doar pentru scurt timp;

· orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrãrii, deci neproductivã.

6. Ordinea interventiilor.

· nu trebuie sã existe semne de dominatie din partea nici unei pãrti;

· se are în vedere modul în care se vorbeste, cât se vorbeste, cine vorbeste mai tare si cine controleazã discutiile.

7. Încrederea.

· elemente care pot îndepãrta neîncrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moralã;

· deschiderea personalã include atât calitãtile umane, cât si cele de afaceri.

· deschiderea trebuie sã fie credibilã;

· integritatea trebuie vãzutã în sensul cã fiecare parte va pãrãsi negocierile respectând cele hotãrâte acolo.

8. Starea fizicã.

· sãnãtate;

· aer proaspãt;

· temperatura potrivitã.

9. Comunicarea.

· când cele douã pãrti se întâlnesc, fiecare are în minte o reprezentare a situatiei de fapt;

· dacã atmosfera este tensionatã, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor actiuni si nu vor asculta punctul de vedere al celorlalti, nu-l vor întelege si nu-l vor aprecia;

· un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;

· atunci când fiecare parte a câstigat mai multã informatie, se pot câstiga noi suprafete comune si o mai bunã întelegere a situatiei;

· pe mãsurã ce transmitem si receptionãm mai multã informatie, avem o imagine din ce în ce mai completã a punctelor de vedere comune;

· bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrãrii, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi înteles (educatie, cunostinte tehnice, vocabular), ce este înteles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienta anterioarã, prejudecãti), vorbitorul nu poate descoperi cã ascultãtorul a înteles / auzit / acceptat ( ascultãtorul e concentrat doar pe miscãrile pe care le va face);

· elemente necesare îmbunãtãtirii comunicãrii: crearea unor conditii optime, ordonarea perfectã în timp a fazelor negocierii, pregãtirea si prezentarea efectivã a informatiilor, ascultarea efectivã, depãsirea barierelor unei a doua limbi;

· impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tãcerea, materiale vizuale ajutãtoare.

10. Selectia si organizarea echipei.

· dimensiunea grupului;

· controlul echipei;

· gama expertizelor;

· modificarea echipei.

11. Liderul echipei.

· trebuie sã fie de acelasi calibru cu liderul echipei celorlalti;

· stilul de lucru al acestuia - trebuie sã reflecte stilul organizatiei.

12. Sustinerea echipei.

· modul în care liderul îsi prezintã colegii;

· fiecare mutare sã fie sustinutã de colegii celui care o initiazã;

· este important atât sprijinul verbal, cât si cel non-verbal.

13. Stilurile de negociere.

· orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate în negociere sau pe ambele;

· se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

14. Diferentele de culturã.

· persoane din tãri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini si experiente diferite;

· un negociator competent trebuie sã-si dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;

· trebuie sã fie constient de punctele sale slabe si forte si sã le exploateze la maximum;

· diferentele culturale sunt si conditii esentiale pentru întelegerea valorilor adoptate de negociatori.