Factorii psihologici În negociere

FACTORII PSIHOLOGICI ÎN NEGOCIERE

Important în negociere este tendinta partenerilor de a-si rationaliza deciziile lor, pentru a-si învinge sentimentele care îi condamnă pentru decizia luată. Proiectia - atribuirea unei motivatii sau idei proprii altei persoane - se aplică cu predilectie trăsăturilor negative ale personalitătii. Deplasarea - o persoană îsi revarsă nemultumirea pe o altă persoană, care nu reprezintă cauza nemultumirii sale - functionează ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discutie si alte elemente ce pot influenta direct sau indirect procesul negocierii:

· Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveste pe sine vom anticipa comportamentul său într-o anumită situatie;

· Statutul si rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmă referindu-se la spectrul negocierii că 'oamenii nu trebuie niciodată să negocieze sub imperiul fricii si în acelasi timp oamenilor nu trebuie să le fie frică să negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea si talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator în fata acestui spectru depinde de modul în care el reuseste evitarea oricăror fenomene de inhibare si folosirea din plin a propriilor resurse. Experienta a demonstrat că nu există doi negociatori identici în ceea ce priveste stilul de negociere. Fiecare negociator este unic în felul său, atât prin stilul de abordare a procesului, cât si prin dispozitia psihofiziologică a momentului. (Putem exemplifica această diferentiere cu două stiluri opuse, si anume stilul rigid si cel conciliant).

Cercetări recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Această personalizare implică două etape importante:

· Stabilirea propriului stil;

· Evaluarea avantajelor si dezavantajelor ce derivă din utilizarea stilului respectiv.

În sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o determinare reală a stilului, este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivatii frecvent întâlnite:

· Dorinta de a reputa succese;

· Necesitatea de a convietui; are la bază dorinta oamenilor de a fi acceptati, agreabili si respectati de semenii lor;

· Dorinta de a fi puternic si de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativă sau poate fi exercitată în sectoare limitate, se apelează la influenta puterii, la sistemul de dominare si utilizare a acesteia prin manifestările tertilor.

Personalizarea stilului constituie o etapă decisivă în procesul de negociere, fiind practic etapa care determină toate succesele si insuccesele negocierilor.

Pregătirea negocierilor implică si o profundă examinare a propriei pozitii fată de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi si a asculta. În acest sens este mult mai bine ca într-o negociere să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înteleagă). De asemenea sunt deosebit de utile informatiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului si la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri anterioare. În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus 'mesele rotunde' - în care numărul ideilor emise creste atunci când discutia este în contradictoriu, de aceea se mai numeste 'furtuna creierelor', fiind uzitată în faza de pregătire a negocierilor de anvergură - si 'conferintele' - cu participanti ce nu sunt experti în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării.

Ca principiu, negocierilor dau câstig celui care gândeste mai bine si mai ales celui care gândeste vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reactiona prompt si abilitatea de a improviza sunt calităti importante în procesul de negociere.

Există un raport direct proportional între experienta negociatorului si timpul afectat de acesta procesului de pregătire a viitoarei negocieri. Aceasta va include în mod obligatoriu:

· Schema simplă dar concisă;

· Scopul propus si modul de actiune;

· Supozitiile fiecăruia asupra celor ce si-a propus partenerul si a căilor sale posibile de actiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

· Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la strategia originară si să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative;

· Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat;

· Sinteza problematicii si evitarea unor contradictii în exprimare.

Pregătirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

· Posibilitatea unor afaceri legate între ele si care să acorde satisfactie ambelor părti;

· Stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul cărora negociatorul să poată pendula;

· Analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

· Posibilitatea si gradul de influentă ale unor terte forte;

· Anticiparea modului si atmosferei de negociere;

· Obtinerea tuturor informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul negocierilor;

· Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

· Stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la încheierea procesului de negociere să ne punem câteva întrebări:

· Care dintre prezumtiile făcute s-au dovedit adevărate în timpul negocierilor si care nu?

· Ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei si ce a fost gresit?

· Tactica aleasă a functionat sau, dacă nu, care ar fi fost mai adecvată?

În cazul negocierilor între organizatii vom descoperi două categorii de motivatii:

a) cele ale organizatiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintă organizatia respectivă.

În foarte putine situatii motivele individuale se identifică total sau partial cu motivele organizatiei pe care o reprezintă negociatorul. Un efect al identificării motivelor individuale cu cele colective ar fi o situatie ideală, un model social perfect.

Sentimentul că negociezi în nume propriu, pentru o cauză de al cărei efect nu beneficiezi, conferă procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat si de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseste în relatia cu partenerul său. Dintre aceste tehnici mentionăm:

· negociatorul actionează în favoarea partenerului său;

· negociatorul îl determină pe partener să actioneze în favoarea propriilor sale motive;

· negociatorul actionează pentru satisfacerea motivelor sale, dar si ale partenerului;

· negociatorul actionează împotriva propriilor sale motive;

· negociatorul actionează împotriva motivelor partenerului său;

· negociatorul actionează atât împotriva motivelor sale cât si ale partenerului său.

Pozitii subiective va avea negociatorul si fată de rezultatele negocierilor. De regulă, acesta va fi tentat să creadă că rezultatele obtinute de el reprezintă maximum obtenabil în unitatea de timp în care s-a desfăsurat procesul de negociere. Opinia să subiectivă, caracterul ei subiectiv fiind conferit atât de faptul că negociatorul, judecându-se pe sine, implică sentimente si emotii proprii care prin definitie distorsionează adevărul obiectiv, cât si de faptul că concluzia să se bazează pe informatiile pe care le-a detinut înaintea si pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte în comun cu rezolvarea de probleme, amândouă implicând o încercare de a face fată discontinuitătile si de a diminua dificultătile, pentru ca progresul să poată avea loc. În sens psihologic, atât rezolvarea conflictelor, cât si rezolvarea problemelor tin de

VARINTE DE NEGOCIERE

încercarea de a face fată incongruentei, nepotrivirilor dintre ceea ce este si ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruentă invadează activitatea umană si este esentială functionării umane, motivându-ne să încercăm să atingem noi obiective. Bruner sustine că tocmai gradul de incongruentă înglobat în sarcini este cel care determină limita superioară până la care vom fi motivati să le stăpânim - să învătăm activ. Mc Vicker Hunt se referă la rolul acesteia în motivatia intrinsecă, adică la proprietătile motivationale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor în situatii conflictuale este si mai mult complicată de nenumărate variabile exterioare. Hilgard si Atkinson subliniază că astfel de decizii iau în considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecăruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilităti. Răspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis si Mann identifică următoarele 4 posibilităti:

· evitarea defensivă

· ezitarea defensivă

· schimbarea neconflictuală

· aderarea neconflictuală.

Când decidem ce e de făcut în fata unei situatii conflictuale trebuie să cântărim riscurile implicate. Sturner arată că oamenii diferă prin modul în care tratează riscurile, în privinta volumului analizei si actiunii la care se angajează. El a clasificat astfel de comportamente după cum urmează:

· comportament de ascundere, atât analiza cât si actiunea sunt la un nivel scăzut

· comportament de evitare - analiza superioară, dar actiune slabă

· comportament impulsiv - actiune bogată, analiza de nivel scăzut

· comportament de risc calculat - analiză si actiune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de vointa partenerilor de negociere de a-si modifica atitudinile si opiniile. Vointa schimbării atitudinilor depinde de o întreagă varietate de factori:

· deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple functii, orice apel persuasiv trebuie îndreptat către tinta corespunzătoare, în plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil si cele mai intransigente.

· Limita până la care oamenii se simt în sigurantă dacă au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentuează cât de important este să asculti ceea ce spune celălalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea părea, deoarece, în discutiile cu încărcătură emotională, oamenii ascund adevăratele sensuri într-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniază importanta urmăririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a răspunde celorlalti cu empatie este importantă în negociere, deoarece orice nepotrivire în comunicare poate exacerba neîntelegerile. Adevărata întelegere poate fi atinsă atunci când fiecare participant răspunde celuilalt în termenii cadrului de referintă intern al aceluia - ceea ce înseamnă că ei îsi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - să separi sentimentele interpersonale de problemele puse în joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia între sentimentele noastre fată de persoanele implicate, si sentimentele fată de problemele în discutie. Dacă reusim, negocierea devine mai simplă.

Gândirea divergentă joacă un rol important în rezolvarea creativă a conflictelor, deoarece, pe lângă faptul că ne ajută să apreciem punctele de vedere ale celorlalti, ne facilitează generarea de solutii care în primul moment nu par rezonabile.

REZUMAT

1. Climatul.

Perioada critica în formarea climatului

· este foarte scurtă;

· atmosfera creată în această perioadă este durabilă si de cele mai multe ori imposibil de îmbunătătit ulterior;

· atitudinea părtilor poate fi caldă sau rece, de colaborare sau defensivă;

· ritmul de desfăsurare a negocierilor va fi alert sau letargic;

· chiar dacă s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

2. Procesul creării climatului.

· contactul vizual, pozitia si gesturile;

· situatia în care soseste negociatorul;

· experienta anterioară în negocieri.

3. Influentarea climatului.

· climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;

· aducerea gândirii si comportamentului părtilor la un numitor comun;

· mesajele non-verbale: înfătisarea (poate conduce la încredere sau nesigurantă, relaxare sau tensiune, discutii constructive sau letargice), îmbrăcămintea, contactul vizual, expresia fetei si gesturile, mirosul.

· perioada de 'topire a ghetii' - permite adaptarea părtilor.

4. Miscările de deschidere

· oferă informatii despre caracterul, intentiile si atitudinile celorlalti;

· experienta si metodele vor fi arătate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie si perioada de topire a ghetii;

· stilul - modul în care discută în perioada de deschidere;

· comportament cordial si colaborativ pentru a da partenerului sansa de a se adapta acestuia.

5. Concentrarea.

· concentrarea este la nivel înalt în preliminariile negocierilor;

· concentrarea initială slăbeste foarte rapid după aceste momente;

· ceva mai târziu, descresterea este mai putin accentuată;

· declinul continuă către final, când va reveni la cote înalte;

· aceasta reîmprospătare a concentrării va fi doar pentru scurt timp;

· orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrării, deci neproductivă.

6. Ordinea interventiilor.

· nu trebuie să existe semne de dominatie din partea nici unei părti;

· se are în vedere modul în care se vorbeste, cât se vorbeste, cine vorbeste mai tare si cine controlează discutiile.

7. Încrederea.

· elemente care pot îndepărta neîncrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea morală;

· deschiderea personală include atât calitătile umane, cât si cele de afaceri.

· deschiderea trebuie să fie credibilă;

· integritatea trebuie văzută în sensul că fiecare parte va părăsi negocierile respectând cele hotărâte acolo.

8. Starea fizică.

· sănătate;

· aer proaspăt;

· temperatura potrivită.

9. Comunicarea.

· când cele două părti se întâlnesc, fiecare are în minte o reprezentare a situatiei de fapt;

· dacă atmosfera este tensionată, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor actiuni si nu vor asculta punctul de vedere al celorlalti, nu-l vor întelege si nu-l vor aprecia;

· un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;

· atunci când fiecare parte a câstigat mai multă informatie, se pot câstiga noi suprafete comune si o mai bună întelegere a situatiei;

· pe măsură ce transmitem si receptionăm mai multă informatie, avem o imagine din ce în ce mai completă a punctelor de vedere comune;

· bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrării, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi înteles (educatie, cunostinte tehnice, vocabular), ce este înteles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienta anterioară, prejudecăti), vorbitorul nu poate descoperi că ascultătorul a înteles / auzit / acceptat ( ascultătorul e concentrat doar pe miscările pe care le va face);

· elemente necesare îmbunătătirii comunicării: crearea unor conditii optime, ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii, pregătirea si prezentarea efectivă a informatiilor, ascultarea efectivă, depăsirea barierelor unei a doua limbi;

· impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tăcerea, materiale vizuale ajutătoare.

10. Selectia si organizarea echipei.

· dimensiunea grupului;

· controlul echipei;

· gama expertizelor;

· modificarea echipei.

11. Liderul echipei.

· trebuie să fie de acelasi calibru cu liderul echipei celorlalti;

· stilul de lucru al acestuia - trebuie să reflecte stilul organizatiei.

12. Sustinerea echipei.

· modul în care liderul îsi prezintă colegii;

· fiecare mutare să fie sustinută de colegii celui care o initiază;

· este important atât sprijinul verbal, cât si cel non-verbal.

13. Stilurile de negociere.

· orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate în negociere sau pe ambele;

· se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

14. Diferentele de cultură.

· persoane din tări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini si experiente diferite;

· un negociator competent trebuie să-si dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;

· trebuie să fie constient de punctele sale slabe si forte si să le exploateze la maximum;

· diferentele culturale sunt si conditii esentiale pentru întelegerea valorilor adoptate de negociatori.