Invatarea organizationala[1]

Nucleul activitatii unei organizatii care invata (learning organization) se bazeaza pe 5 programe de studiu si de practica (de fapt, e vorba de cele 5 dimensiuni ale dezvoltarii organizationale):

maiestria personala

Aceasta se refera la invatarea pentru dezvoltarea capacitatilor noastre personale de a obtine rezultatele pe care le dorim si la crearea unui mediu organizational care sa incurajeze toti membrii sai sa se dezvolte catre telurile pe care ei le aleg.

Asta inseamna ca procesul de dezvoltare organizationala nu poate fi conceput fara a avea in vedere dezvoltarea personala a membrilor organizatiei. Iar faptul ca Florinel a ajuns sa faca fund raising (identifica finantatori si scrie proiecte), Dana sa coordoneze un proiect de anvergura CRDE, Gina sa invete engleza, Monica G. sa se specializeze in managementul resurselor umane, Monica O. sa faca un masterat in managementul proiectelor sau Dan si cu mine sa avem un masterat in dezvoltare comunitara (ca sa ma rezum numai la cateva exemple) este la fel de important pentru ARDC ca si stabilirea strategiei pe termen mediu, de exemplu.

De altfel, scopul managementului organizational modern este sa imbine dezvoltarea fiecarei persoane din organizatie cu performanta organizationala superioara.

modelele mentale

Este vorba despre reflectia asupra imaginilor noastre interne despre lume, clarificarea si imbunatatirea continua a acestora, si intelegerea modului in care ele ne determina actiunile si deciziile.

Modelele mentale impartasite de toti membrii unei organizatii stau la baza viziunii impartasite a acestora.

viziunea impartasita

Aceasta se refera la construirea unui sentiment de angajare intr-un grup, prin dezvoltarea unor imagini impartasite despre viitorul pe care cautam sa il cream si la principiile si practicile prin care speram sa ajungem acolo. Spre exemplu, modelul comunitatii dezvoltate pe care noi il impartasim a stat la baza infiintarii ARDC alaturi de modelul interventiei comunitare pentru care am optat (facilitarea comunitara). Chiar daca nu am inventat noi aceste modele, faptul ca le impartasim ne mentine impreuna in aceeasi asociatie, in pofida diferentelor (si uneori a divergentelor) dintre noi.

Insa, mai trebuie tinut cont de un lucru: aceste modele mentale -si implicit viziunea- nu sunt statice, ele evolueaza. Daca aceasta evolutie nu este sincronizata intre toti membrii unei organizatii, daca modelele nu mai coincid, unii dintre membri isi vor simti idealurile tradate si vor pleca. Si nu e neaparat vorba despre cei ale caror modele au evoluat mai lent. Dimpotriva, uneori pot fi chiar vizionarii organizatiei daca nu isi pot face noile modele/viziuni impartasite in randul colegilor. De aceea, comunicarea in cadrul organizatiei este foarte importanta (ma refer la comunicarea reala, de substanta, si nu la simpla flecareala, barfa sau periuta) pentru a mentine rezonanta initiala a modelelor mentale si a viziunii, chiar daca acestea s-au mai schimbat intre timp.

invatarea in echipa

Aceasta se refera la transformarea abilitatilor de a conversa si de a gandi in colectiv, astfel incat grupurile sa isi dezvolte cu incredere o inteligenta si o capacitate mai mari decat suma talentelor individuale ale membrilor lor.

Asta inseamna ca impreuna nu suntem doar mai puternici ci si mai inteligenti.

gandirea sistemica este un mod de a gandi despre si un limbaj pentru descrierea si intelegerea fortelor si relatiilor ce determina comportamentul sistemelor. Aceasta ne ajuta sa intelegem cum sa schimbam sistemele mai eficient si in ton cu procesele mai complexe din lumea materiala si economica in care functioneaza acestea.

Pe termen lung, singura sursa durabila de avantaj competitiv este capacitatea unei organizatii de a invata mai repede decat concurentii ei. Nici o forta externa nu poate invinge inertia acestui avantaj.

Fara a invata despre obiectul de activitate al organizatiei sau despre propriile lor sarcini, membrii unei organizatii nu isi pot aduce intreaga contributie de care sunt capabili. Asta solicita eforturi sustinute de invatare atat din partea membrilor/angajatilor, care trebuie sa invete sa actioneze in interesul intregii organizatii, cat si pentru manager, care trebuie sa invete cum sa dezvolte competenta si autodeterminarea in cadrul organizatiei.

Lucrul pe care il fac cel mai bine organizatiile care invata este sa ii ajute pe oameni sa imbratiseze schimbarea. Oamenii din aceste organizatii reactioneaza mai rapid cand mediul lor se schimba deoarece stiu cum sa anticipeze schimbarile care urmeaza sa aiba loc si cum sa creeze tipul de schimbari pe care il doresc. Schimbarea si invatarea poate ca nu sunt sinonime, dar sunt cu siguranta strans legate.

Caracteristicile unei organizatii de succes

Distribuirea puterii o data cu cresterea autodisciplinei. Trebuie sa invatam cum sa dispersam puterea, astfel incat autodisciplina sa poata inlocui cat mai mult disciplina impusa. Asta ne introduce in sfera culturii organizationale: inlocuirea birocratiei cu aspiratii, valori si viziuni.

Intelegerea sistemica.

3. Conversatia superioara este cel mai important instrument de invatare dintr-o organizatie. Aceasta se deosebeste de simpla flecareala sau barfa marunta prin importanta subiectelor abordate si de comunicarea formala din cadrul organizatiei prin stilul sincer si direct.

Adeziunea voluntara liderii unei organizatii de succes nu se bazeaza pe constrangere si control, ci pe obtinerea adeziunii voluntare a membrilor organizatiei. Altfel spus, membrii unei organizatii de succes isi asuma voluntar roluri si atributii si le indeplinesc cu responsabilitate.

Inevitabil, unul dintre factorii care fac schimbarea dificila este conflictul dintre scopuri si norme: vrem sa distribuim puterea si autoritatea si totusi vrem de asemenea sa imbunatatim controlul si supravegherea. Vrem ca organizatiile sa fie mai sensibile la schimbarile din mediul lor si in acelasi timp mai stabile si mai coerente in identitatea, scopul si viziunea lor. Vrem productivitate ridicata dar si creativitate. O buna gandire strategica aduce astfel de dileme la suprafata si le foloseste pentru a cataliza imaginatia si inovatia.

O echipa ideala este caracterizata prin relatii bazate pe incredere, acceptare si sinergie (complementaritate). Insa rareori o echipa porneste atat de grozav. De regula, aceasta incepe ca un grup de indivizi. Ii ia destul timp pentru a invata sa lucreze ca un intreg, la fel cum ia timp pentru a invata sa mergi sau sa conduci un vehicol. Cu alte cuvinte, echipele grozave sunt organizatii care invata -grupuri de oameni care, in timp, isi imbunatatesc capacitatea de a crea ceea ce ei doresc cu adevarat sa creeze.

Ciclul invatarii

Membrii unei echipe/organizatii isi dezvolta noi abilitati si capacitati, care schimba ceea ce pot face si intelege. Pe masura ce noile capacitati se dezvolta, apare o noua constiinta si sensibilitati noi. In timp, pe masura ce oamenii vad lumea cu alti ochi si trec prin noi experiente, noi credinte si atitudini incep sa se formeze, ceea ce permite dezvoltarea in continuare de noi abilitati si capacitati

Acest ciclu de invatare profunda constituie esenta unei organizatii care invata -dezvoltarea nu doar a noilor capacitati, dar si o schimbare esentiala a cugetului, atat la nivel individual cat si colectiv.

Cand acest ciclu incepe sa functioneze, schimbarile realizate sunt importante si durabile.

Noile abilitati si capacitati

Un ciclu de invatare autentica functioneaza atunci cand putem face lucruri pe care nu le puteam face inainte. Dovada noilor abilitati si capacitati adanceste increderea noastra ca invatarea adevarata are loc in realitate.

Abilitatile si capacitatile ce caracterizeaza organizatiile care invata se incadreaza in 3 categorii: aspiratii, reflectie & conversatie, conceptualizare.

Aspiratiile: capacitatea indivizilor si a organizatiilor de a se orienta catre ceea ce le pasa cu adevarat si de a se schimba fiindca ei vor asta si nu doar pentru ca e nevoie sa o faca. (Aspiratiile sunt dezvoltate in special de imbunatatirea competentei personale si de construirea unei viziuni impartasite.)

Reflectia si conversatia reprezinta capacitatea de a reflecta asupra asumarii -atat individuala cat si colectiva- a unor modele de comportament. Dezvoltarea capacitatii pentru o conversatie adevarata nu este un lucru usor. De cele mai multe ori, ceea ce trece drept conversatie in societatea contemporana este mai degraba un joc de ping-pong decat a vorbi si a gandi impreuna. Fiecare individ arunca punctul sau de vedere catre ceilalti. Dupa care fiecare raspunde. Adesea ne pregatim raspunsul inca inainte de a auzi punctul de vedere al celuilalt. Practic, executam lovitura inainte de a primi mingea de la celalalt. O conversatie plina de invataminte necesita indivizi capabili sa reflecteze asupra propriului lor mod de gandire. (Aceste abilitati se dezvolta cel mai bine prin modelele mentale si invatarea in echipa

Conceptualizarea reprezinta capacitatea de a vedea sistemele in ansamblu si fortele in actiune si de a construi modalitati verificabile de exprimare a acestora. Ceea ce parea asa de simplu din punctul meu de vedere nu mai arata chiar asa cand cand privesc lucrurile din punctul de vedere al altora. Insa construirea unor descrieri coerente a intregului necesita abilitati de conceptualizare neintalnite in organizatiile traditionale. (Gandirea sistemica este vitala pentru aceste abilitati, mai ales coroborata cu reflectia si deschiderea alimentate de utilizarea modelelor mentale).

Abilitatile si capacitatile duc inevitabil catre constientizare deoarece produc schimbari profunde in modul in care gandim si interactionam unii cu altii.

Constiinta si sensibilitati noi

In timp, pe masura ce noile abilitati si capacitati se dezvolta, incepem sa vedem lumea in mod diferit. De exemplu, pe masura ce ne dezvoltam gandirea sistemica, incepem efectiv sa vedem structurile de baza cum influenteaza comportamenul. Acolo unde inainte saream imediat sa condamnam pe cineva, acum intuim fortele care il constrang sa actioneze astfel. Similar, datorita noilor modele mentale, incepem sa fim constienti de modul in care construim continuu imaginea noastra despre lume. Suntem mai capabili sa ne ascultam unii pe altii si sa recunoastem cum vorbele celorlalti ne influenteaza modelele noastre mentale. In locul unor lucruri considerate imuabile incepem sa vedem prezumtii si practici care au functionat ani de zile fara sa fie puse in discutie, dar care pot avea alternative mai bune, pe care incepem sa le imaginam.

Cand un grup incepe sa avanseze in folosirea dialogului, apare un nou tip de ascultare. Oamenii incep sa asculte 'intregul', auzind nu doar ce spun interlocutorii ci si sensurile profunde ale caror modele circula in cadrul grupului. De exemplu, se intampla frecvent in dialogurile avansate ca oamenii sa declare ca altcineva 'le-a luat vorba din gura'. In cele din urma, acest lucru e in masura sa ne indeparteze teama ca nu ne vom putea face intelesi. Mai mult, asta dezvolta o constiinta colectiva subtila, care transforma profund experienta noastra cu privire la posibilitatile unei conversatii autentice.

Pe masura ce impartasim viziunea si ne perfectionam, devenim tot mai constienti de prezenta sau absenta spiritului intr-o intreprindere / initiativa, daca actionam conform viziunii noastre sau doar reactionam la evenimente. Cand o decizie trebuie luata de o echipa, oamenii vad alternativa prin prisma viziunii si a scopului lor si adesea gasesc noi alternative care n-ar fi fost vizibile daca scopul lor nu ar fi fost clar.

Atitudini si credinte noi

Treptat, noua constiinta este asimilata prin schimbari fundamentale de atitudine si de credinta. Asta nu se intampla repede. Dar cand se intampla, reprezinta schimbari la cel mai profund nivel in cultura unei organizatii.

Credintele profunde nu concorda intotdeauna cu valorile declarate intr-o organizatie. O organizatie poate etala un ideal de imputernicire a oamenilor, dar sa prevaleze o atitudine de genul 'n-o sa ne dea voie sa facem asta'. Astfel, chiar daca valorile afisate se schimba, cultura organizatiei tinde sa ramana aceasi. Este o dovada de naivitate sa credem ca putem schimba cultura prin simpla declarare a unor noi valori. Astfel de declaratii produc de regula doar cinism.

Dar credintele si presupunerile profunde se pot schimba o data cu experienta si atunci cultura se schimba. Purtatorul culturii este povestea pe care ne-o spunem mereu. Pe masura ce vedem si experimentam lucruri noi, incepem sa modificam povestea. Incepem sa vedem si sa povestim altfel lucrurile care s-au intamplat in organizatie.

Setul de credinte si presupuneri profunde -povestea- care se dezvolta in timp intr-o organizatie care invata este atat de diferit fata de imaginea organizatiilor traditionale, ierarhice si autoritare, incat pare sa descreie o lume complet diferita. Si intr-adevar, intr-un fel chiar asa este. De exemplu in aceasta lume abandonam credinta ca o persoana trebuie sa fie controlata pentru a fi eficienta. Devenim dornici sa dezvaluim incertitudinile noastre, ignoranta noastra, sa ne aratam incompetenta -stiind ca acestea sunt conditiile esentiale pentru a invata deoarece ne elibereaza curiozitatea si capacitatea noastra innascuta de a ne minuna si de a experimenta. Incepem sa renuntam la increderea noastra in perspectiva analitica ca raspuns la toate problemele de viata. In cele din urma, o incredere deplina se dezvolta in noi. Incepem sa vedem ca avem o libertate de a da forma viitorului mult mai mare decat se credea pana acum. Aceasta nu este aroganta naiva. Ea se dezvolta o data cu constiinta incertitudinilor inerente din viata noastra si cu recunoasterea faptului ca nici un plan, oricat de elaborat, nu poate fi adecvat pe veci. Aceasta incredere se bazeaza pur si simplu pe experienta directa a puterii oamenilor care traiesc cu integritate, deschidere, angajare si inteligenta colectiva -in contrast cu cultura organizatiilor traditionale bazate pe fragmentare, compromis, defensiva si teama.