Rezistenta la adaptare a organizatiei

Rezistenta la adaptare a organizatiei

Un lider a decis sa initieze o schimbare in conducere pentru a se adapta la o problema organizationala. Reactia subordonatilor din acea organizatie a fost tipica: suspicionarea intentiei, preocuparea pentru sine si alti indivizi si, in general, teama pentru un viitor nesigur. Un fenomen care acompaniaza inevitabil adaptarea organizatiilor este gradul de rezistenta din partea membrilor si a grupurilor din organizatie. Inainte sa discutam strategiile reale de a face fata schimbarii, mai intai trebuie sa intelegem raspunsul uman la alterarea status-quo-ului. De aceea vom examina motivele rezistentei individuale si colective la adaptarea organizatiei si vom prezenta cateva mijloace prin care liderul poate depasi rezistenta.

1. Rezistenta individuala la adaptare

Rezistenta individuala apare frecvent deoarece adaptarea organizatiei este vazuta ca o amenintare la rutina personala confortabila. Cea mai mare parte a membrilor organizatiilor isi stabilesc obisnuinte destul de stabile care le ordoneaza viata in organizatie. Vin la lucru la ora ordonata, isi indeplinesc datoriile confom unor proceduri de operare stabilite, se obisnuiesc cu responsabilitatile lor si si-au stabilit anumite relatii cu colegii, subordonatii si liderii. Ei stiu ca sa asteapta de la activitatea de zi cu zi. Cand status-quo-ul organizational este alterat ei vor opera rezistenta, deoarece aceasta adaptare reprezinta ceva potential necunoscut. In plus, speculatiile care apar in legatura cu schimbarea sporesc sentimentul de nesiguranta³.

O parte a acestor speculatii este teama ca individul va pierde ceva valoros in urma acestei adaptari⁴. In functie de natura adaptarii, o preocupare obisnuita este teama ca el va avea o pierdere de tip economic sau de securitate. Mai clar, oamenii se tem ca-si vor pierde pozitia in ierarhie, salariile sau chiar posturile. Pentru aceia care fac parte din organizatie de multa vreme rezistenta cauzata de teama probabil ca va fi imediata si puternica. Adesea, in paralel cu teama de pierderi economice se manifesta teama de pierdere a puterii si influentei in organizatie. Restructurarea sistemului de aprovizionare a unei organizatii poate fi vazuta ca o pierdere de control asupra resurselor vitale. Rezistenta datorata perceperii pierderii controlului este, de obicei, mare intre liderii subordonati ai organizatiei. De obicei, puterea si influenta se obtin intr-o perioada mai mare de timp si prin urmare nu se predau cu mare usurinta.

Un argument similar poate fi dat pentru teama pierderii pozitiei din organizatie. Cercetarile au aratat ca, cu cat structura organizatiei este mai ierarhizata, cu atat mai mare este rezistenta la adaptare.

La nivelul indivizilor, adaptarii I se poate rezista si pentru ci modul anterior de functionare a fost inadecvat. Aceasta poate constitui o amenintare asupra autorespectului. Desi asemenea preocupari nu dureaza, nu este neobisnuit ca membrii sa simta ca adaptarea sugereaza ca ei nu functionau la nivelul optim⁵.

O alta reactie individuala mai personala la adaptare este teama de a nu fi exploatat. Aceasta apare atunci cand adaptarea este introdusa si exprimata in termeni care sugereaza o lupta pentru performanta in organizatie. O asemenea abordare poate sugera membrilor organizatiei ca intr-adevar ei nu sunt importanti pentru organizatie⁶.

O alta cauza pentru rezistenta individuala este teama ca nu vor fi capabili sa invete noile deprinderi si comportamente care li se vor cere. Toti oamenii au o limita in abilitatile lor. Unii pot invata rapid noi indemanari si pot sa se adapteze cu usurinta la situatia in schimbare, in timp ce altii nu invata atat de repede. Ultimii vor rezista, chiar daca, intr-un fel, adaptarea este benefica pentru ei.

Rezistenta personala la adaptare poate fi un rezultat al absentei perceperii unei anumite nevoi. Membrii organizatiei pot fi in dezacord cu nevoia de adaptare deoarece ei vad situatia dintr-un punct de vedere diferit de cel al liderului.

De asemenea, indivizii pot rezista adaptarii datorita experientelor trecute. Daca experienta trecuta de adaptare acceptata a dus la consecinte neanticipate si negative liderul poate fi sigur ca anumiti membri nu vor accepta cu usurinta incercarile suplimentare de modificare a status-quo-ului. Rezistenta in acest caz nu are nimic de-a face cu climatul organizatiei. Poate fi doar un raspuns la o adaptare anterioara nereusita.

Cand subordonatii sunt nemultumiti de incercarea de adaptare in organizatia lor este probabil ca se vor comporta intr-o maniera care nu este favorabila adaptarii. Ei vor manifesta rezistenta printr-o schimbare in atitudine, o micsorare a ritmului de munca sau o reducere in calitatea performantei lor. In cazul cel mai simplu liderul va trebui sa aloce mult timp si efort organizational pentru discutarea adaptarii propuse si pentru inlaturarea suspiciunilor individuale. In cazurile extreme indivizii pot merge atat de departe incat sa obstructioneze progresul sau sa rupa complet legaturile cu organizatia, parasind-o. mesajul lor este clar: ei sunt nemultumiti de alterarea status-quo-ului si astfel vor sa-si faca cunoscute sentimentele liderului.

Gradul de rezistenta poate varia de la o situatie la alta, in functie de cat de multi membri apreciaza status-quo-ul. De exemplu, daca membrii unei organizatii li se spune ca datorita planurilor de dezvoltare vor trebui sa se mute din birourile destul de placute, intr-un loc mai putin placut, ne putem astepta la o forma blanda de rezistenta. Totusi, daca ei simt ca vor fi concedieri masive datorita unor dezvoltari tehnologice, ne putem astepta la o rezistenta considerabila, in mod sigur daca locurile de munca sunt dificil de obtinut si pastrat. In esenta, cu cat o nevoie este mai importanta pentru viata noastra, cu atat va fi mai mare rezistenta la orice adaptare incompatibila cu aceasta.

2. Rezistenta colectiva la adaptare

2.1. Rezistenta grupului

Multe din cele prezentate sub titlul rezistentei individuale pot fi aplicate si la grupuri. Ca si indivizii, grupurile pot sa se teama de pierderi economice, de pierderea puterii si a influentei etc. Exista doua motive principale care fac grupurile sa reziste adaptarii. Primul implica nevoia umana de apartenenta (unul din motivele pentru care oamenii se aduna in grupuri), iar al doilea implica o amenintare la adresa normelor stabilite ale grupului.

Grupul permite membrilor organizatiei sansa de a-I apartine, ceea ce le asigura confortul psihologic. In plus, grupul ii ofera individului sabloane predictibile de comunicare si intelegere. Aceste sabloane fac munca mai placuta si permit dezvoltarea unor raporturi prietenesti⁷. Apartinand unui grup, membrii organizatiei isi pot estima directiile principale ale existentei lor. Este deci de inteles ca oricarei schimbari care ameninta sa modifice integritatea grupului I se va opune rezistenta.

Grupurile au norme care servesc ca reguli informale pentru conducerea si influentarea comportamentului membrilor grupului. Cu cat grupul este mai coeziv, cu atat mai mare este influenta asupra membrilor sai. Atunci cand adaptarea este vazuta ca o amenintare la adresa normelor grupului va apare rezistenta, astfel spus cu cat este mai mare coeziunea, cu atat mai mare este rezistenta.

2.2. Rezistenta intregii organizatii

Rezistenta la adaptare pe scara mai mare, de exemplu, la nivelul organizatiei, poate fi atribuita unuia din urmatorii trei factori: timp, traditie si timp de organizare. Adaptarea necesita adesea anumite ajustari, cum ar fi invatarea noilor proceduri si deprinderi. Aceste ajustari presupun timp, care este o resursa pretioasa a organizatiei. O organizatie, in timpul urmaririi unui scop considerat foarte important, poate fi foarte rezistenta la orice adaptari care vor impiedica indeplinirea scopului. "Dar noi intotdeauna am facut astfel!" este o afirmatie care semnifica faptul ca membrii simt ca adaptarea intentionata se atinge de traditia organizatiei. Traditia este definita ca "un mod de gandire si de comportament urmat continuu de un popor din generatie in generatie". Aceasta definitie evidentiaza ideea de mentinere a ststus-quo-ului. In acest caz, traditia si rezistenta sunt sinonime. Mai mult, cu cat este mai veche si mai traditionala activitatea unei organizatii, cu atat este mai mare rezistenta menifestata. Organizatii cum sunt biserica, universitatile, armata sunt dintre cele mai legate de traditie. Liderii acestor organizatii se schimba periodic. Unii cheltuiesc multa energie incercand sa introduca unele schimbari. Totusi, deoarece aceste organizatii sunt atat de cufundate in traditie, schimbarile li se rezista destul de puternic si, prin urmare, ele apar foarte incet sau deloc. In plus, anumite organizatii, datorita structurii lor, pot fie sa faciliteze adaptarea, fie sa-I reziste. Structurile organizatiilor care au modele de tip matrice sau contingente sunt foarte favorizate pentru adaptare. In schimb, birocratiile sunt cel mai adesea extrem de ineflexibile si chiar prin natura lor sunt rezistente la adaptare. Birocratiile sunt caracterizate prin diviziunea muncii si se bazeaza pe experti specializati; adesea ei lucreaza mecanic, apeland la un set de reguli si reglementari rigide, rareori schimbate in timp⁸.

Faptul ca indivizii, grupurile si organizatiile rezista adaptarii este un fenomen preductibil. Prin urmare, este in interesul liderului sa inteleaga cum se va manifesta rezistenta, pentru a fi pregatit sa ia masurile necesare pentru a o diminua. Adaptarea organizatiei fara o asemenea anticipare poate duce la esec.

3. Depasirea rezistentei la adaptare

Acceptarea schimbarii sau opozitia fata de aceasta depind in mare masura de modul in care liderul le comunica subordonatilor adoptarea unor masuri de transformare in cadrul organizatiei. Daca liderul cunoaste sau poate anticipa sursa de rezistenta si actioneaza pentru diminuarea efectului sau, schimbarea se va produce fara convulsii majore. De obicei insa, este dificil sa anticipezi sursele de rezistenta. Cel mai adesea, daca in organizatie exista o sursa de rezistenta, este foarte probabil ca vor exista si altele. Indiferent de sursa, liderul poate initia cateva actiuni pentru a diminua rezistenta la adaptare. Mai intai, liderul trebuie sa demonstreze ca adaptarea trebuie sa fie dorita deoarece, prin realizarea ei, subordonatii pot avea un beneficiu personal. Ar fi nerealist sa credem ca membrii organizatiei vor sprijini o adaptare din care nu castiga nimic. In acest caz, adaptarea poate fi realizata doar prin transmiterea informatiei catre membrii organizatiei. Cu cat informatia este mai relevanta si mai semnificativa, cu atat mai mare este posibilitatea ca adaptarea sa fie sprijinita. Cercetarile au aratat ca doar educarea subordonatilor in legatura cu efortul de adaptare, inainte ca acesta sa fie instituit, ii ajuta sa aprecieze mai bine nevoia si logica schimbarii⁹.

Informatiile neadecvate si neadevarate creeaza conditiile unei mai mari rezistente individuale si colective la adaptare. Concomitent cu actiunea de educatie, liderul poate sa trateze rezistenta informandu-I pe cei care, in noile conditii, vor avea nevoie de pregatire sau de calificare suplimentara ca o vor primi. Liderul poate trimite un mesaj catre subordonati prin care sa-I asigure ca ei nu trebuie sa se teama pentru siguranta locului de munca, acesta fiind unul din principalele motive ale rezistentei. In al treilea rand, liderul poate da subordonatilor sansa de a participa in procesul de adaptare, astfel ca ei sa aiba sentimentul participarii la obtinerea rezultatelor. Cand oamenii participa, ei sunt mai putin inclinati sa reziste schimbarii sau consecintelor acesteia. Cu alte cuvinte, adaptarea in care s-a intrat si care a fost acceptata de cei afectati este probabil sa aiba sprijinul acestora. Participarea se realizeaza in diferite grade. Participarea totala implica toti membrii organizatiei si pare sa fie cea mai eficienta. Totusi, aceasta nu poate fi intotdeauna realizabila, datorita marimii organizatiei. Urmatoarea alternativa viabila este ca reprezentanti ai grupurilor sa lucreze cu liderul organizatiei pentru a dezvolta si executa adaptarea. Sunt totusi situatii cand timpul sau alti factori nu permit participarea la orice nivel. Putem spune ca cu cat este mai mare participarea celor afectati de adaptare, cu atat mai mica va fi rezistenta in fata ei. In al patrulea rand, opozitia la adaptare poate fi redusa daca liderii responsabili cu adaptarea apartin organizatiei afectate. Adaptarea initiata din interiorul organizatiei este mai putin amenintatoare daca adaptarea care este perceputa ca fiind impusa din afara ei. In sfarsit si de obicei ca ultim mijloc, liderii trebuie sa abordeze problema mai transant. Cand timpul preseaza si liderul are putere considerabila, problema rezistentei la adaptare poate fi abordata prin coercitie. In principal, subordonatilor li se spune, direct sau indirect, sa se adapteze sau vor suferi anumite consecinte care pot include transferul, actiuni disciplinare etc. O astfel de abordare este riscanta, deoarece rezistenta poate deveni mai intensa. Totusi, uneori aceasta abordare poate fi singura care aduce rezultatele dorite. Cand rezistenta este inevitabila, liderii pot concepe schimbarea adaptativa in pasi tolerabili. Sa retinem insa ca rezistenta poate avea si un efect pozitiv. De exemplu, rezistenta poate fi un semnal de alarma pentru lider, un semnal care il poate face sa reevalueze natura adaptarii propuse.