Astfel se pot identifica mai multe tipuri de Benchmarking:

* Benchmarking intern: consta in a compara operatiile sale cu altele similare in aceeasi organizatie (intre filiale, intre tari etc.). Consideram ca ameliorarea care este posibila de obtinut este de 10%.

* Benchmarking competitiv: comparatie specifica cu concurentii asupra produsului, metodei sau a procesului. Castigul care poate fi scontat este de 20%. Un asemenea benchmarking este evident delicat de realizat, caci nu actioneaza pe baza unui spionaj industrial si "benchmark" se face deschis si cu acordul ambelor parti.

* Benchmarking functional: sunt comparari ale functiilor similare intre intreprinderi neconcurente ale aceluiasi sector de activitate pentru a dezvalui tehnici inovatoare. Castigul poate fi considerabil si poate atinge 35%, caci oricine care exercita activitati analoage fara a fi concurent isi poate dedica destul timp si inteligenta pentru a deveni performant intr-o activitate cheie in domeniul sau.cea mai productiva, ea poate sa conduca la castiguri de 35% sau mai mult.

Asa ca, dupa datele ce vor fi furnizate putem spune ca vom realiza un Benchmarking competitiv, care are ca obiectiv realizarea unui studiu (de competitivitate si eficienta) la santierul naval DAEWOO HEAVY INDUSTRY MANGALIA.

AXA FINANCIARA

Capitalul social este de 103,9 mil. USD si cuprinde:

aport in natura aferent " SN 2 MAI MANGALIA" in proportie de 49% in valoare de 50,9 mil USD

aport in numerar aferent "Daewoo" in proportie de 51% in valoare de 53 mil USD

Investitiile au avut o valoare de 53 mil. USD si cuprinde:

mijloace fixe 30 mil. USD

know-how 23 mil.USD

Investitiile referitoare la mijloacele fixe s-au realizat pe o perioada de 5 ani. Cheltuielile de transport si asigurare pentru utilaje, echipamente si scule sunt incluse in valorile de investitii. Conform Legii 71/1994 investitiile sunt scutite de taxe vamale. Achizitionarea know-how-ului s-a realizat in primii doi ani de la asocierea celor doua parti.

Cheltuielile de infiintare au avut o valoare de 500 mii USD.

BILANT

mil. USD

Costuri

mil. USD

Costurile totale cuprind:

materiale directe;

materiale indirecte;

brokerage pentru materiale;

cheltuieli proiectare nave;

cheltuieli cu personalul;

cheltuieli cu servicii executate de terti;

cheltuieli cu utilitati ( energie electrica, combustibil, apa );

cheltuieli cu intretinere si reparatii;

amortizari;

cheltuieli de scolarizare;

brokerage pentru marketing;

cheltuieli cu echipamente de protectie si pentru utilitati;

cheltuieli financiare;

cheltuieli administrative;

taxe si impozite locale;

fond de rulment;

profitul si impozitul pe profit.

Materiale directe

Pentru constructii nave

Acestea s-au determinat pe baza consumurilor de materiale si a preturilor practicate pe piata mondiala. Aceste preturi includ si cheltuieli de transport si asigurare.

Pentru reparatii:

Au fost prevazute urmatoarele procente din preturile de reparatii:

an 3-------22%

an 4-------23%

anii 5-10 ---25%

Aceste cresteri s-au datorat faptului ca se estimeaza pe linga lucrari de reparatii nave si lucrari de reparatii nave si lucrari de conversii incepand din anul 5 cand si pretul reparatiei creste de la 150 mii USD la 200 mii USD.

Materiale indirecte

S-a detrminat pentru primii 4 ani prin aplicarea a 1% la veniturile din exploatare, iar pentru anii 5-10 prin aplicarea 0,3% la veniturile din exploatare.

Cheltuieli proiectare nave

Costul desenelor pentru navele:

handy sunt de 1 mil.USD/nava ( folosirea desenelor la doua nave )

panamax sunt de 1,2 mil USD/nava ( folosirea desenelor la doua nave )

Conditiile de plata sunt:

la contractare 20%

pe durata debitarii 70%

dupa doua luni debitare 10%

Cheltuieli cu personalul

Mil USD

Numarul de personal roman este de 3400 pe toata durata analizata.

Salariu de baza este pentru anul 2003 este de 200 USD.

Sporurile de salarii sunt de 10% pentru primii ani si de 20% pentru urmatorii.

Contributiile la sigurarile sociale si somajul reprezinta 33% din salariu.

Cheltuieli cu utilitati

Mii USD

Aceste s-au determinat pe baza consumurilor anuale si a preturilor actuale si a preturilor din aceea perioada. Din anul 1998 s-a efectuat o crestere de 3% a preturilor in fiecare an.

Cheltuieli cu intretinere si reparatii

Mii usd

Cheltuielile cu intretinere si reparatii au fost determinate in concordanta cu reviziile si reparatiile necesare iar materialele consumabile si sculele au fost determinate in functie de productia realizata.

Amortizari

Este prezentat in  tabelul urmator structura amortizarilor din intreaga societate. Pentru imobilizarile corporale durata de amortizare este:

cladiri si sonstructii speciale - mai mare 30 ani cu o cota de 2%

masini utilaje, echipamente 4-8 ani cu o cota de 17%

masini utilaje, echipamente 8-12 ani cu o cota de 10%

Pentru know-how durata de amortizare este egala cu durata de folosire a acestuia, iar pentru cheltuielile de infiintare durata de amortizare a fost considerata de 5 ani.

Mil. usd

Societatea ofera posibilitatea specializarii personalului. Aceste cheltuieli suportate de firma va sunt prezentate mai jos.

Mii usd

Cheltuieli cu echipamente de protectie

Mii usd

Aceste date cuprind cheltuieli cu echipamente de protectie pentru muncitori in valoare de 30,40,50 usd/muncitorpentru anii 94-97, apoi s-a efectuat o crestere de 3% pe an, cheltuielile cu echipamentele de lucru pentru tot personalul in valoare de 30 usd/an/persoana apoi din 1994 s-a efectuat o crestere de 3% pe an. In ceea ce priveste cheltuielile cu masa, acestea au suferit o crestere de 3% pe an.

Cheltuieli administrative

Mii usd

Aceste cheltuieli cuprind cheltuieli pentru delegatii, comisioane, telecomunicatii, materiale comsumabile de birou in valoare de 8% usd/an pentru fiecare persoana excluzand muncitorii. Cheltuieli pentru inchirieri si diverse alte cheltuieli.

Venituri din exploatare

Mil. usd

Profitul. Impozitul pe profit.

Profitul s-a determinat ca diferenta intre veniturile din exploatare si costurile din exploatare inclusiv veniturile financiare si cheltuielile financiare.

Din profitul brut inainte de impozitare s-au constituit rezerve in proportie de 5% anual care nu depasesc 20% din capitalul social.

Impozitul pe profit s-a calculat incepand din anul 2001 pentru primii 7 ani societatea mixta fiind scutita de plata impozitului conform legii nr. 71/1994. Cota de impozit este de 25% din profitul brut. Din profitul brut s-au repartizat dividente incepand din anul 1998 cand profitul net cumulat devine pozitiv, im primii 4 ani societatea mixta inregistrand pierderi cumulate.

Centralizator indicatori economici

Mil. usd

1.Indicatori de masurare a rezultatelor financiare

1.1Rezultatul financiar venituri financiare- cheltuieli financiare

1.2Rezultatul net rezultatul curent - participarea salariatilor la profit- impozitul pe profit

1.3Rezultatul curent rezultatul din exploatare + rezultatul financiar

2.Indicatori de masurarea performantei financiare

2.1Rata rentabilitatii comerciale rezultatul net / cifra de afaceri

2.2Rata rentabilitatii economice = rezultatul din exploatare / activ economic total

2.3Rata rentabilitatii resurselor consumate = rezultatul net / cheltuieli

3Indicatori de performanta ai activitatilor si proceselor

3.1Productivitatea muncii cifra de afaceri / numarul de salariati

3.2Rata de modernizare a activelor comerciale amortizarea cumulata /  imobilizari corporale

3.3Rata  utilizarii activelor cifra de afaceri / active totale

4 Indicatori ai echilibrului financiar

4.1 Rata globala de indatorare datorii totale / pasiv total

4.2 Rata de indatorare la termen datorii pe termen lung / capital propiu

.3 Solvabilitatea patrimoniala capital propriu / pasiv total

Fond rulment

Mil. usd

Fond rulment = active circulante - datorii pe termen scurt

Rata interna de rentabilitate este de 8,9%.

Valoarea pragului de rentabilitate este de aprox. 47% pentru anii 2000-2003.

Durata de recuperare a investitiei este > 10 ani ( reiese din tabelul amortizari).

Situatia financiara este relativ stabila. Societatea are sume de incasat pentru comenzile in lucru. Astfel sumele de incasat sunt urmatoarele:

• contractul nr. 863: 3 366 185 la sfarsitul anului 2002
• contractul  nr. 853: 67% din pretul de contract ( 2 250 000 USD ), la livrarea acestei nave, fara 3% garantie
• contractul nr. 484: aceeasi situatie cala 853 dar pretul de contact al acestei nave este de 1 321 913 USD in valoarea actuala ramasa 680 339 USD
• contractul nr. 864: mai sunt de platit 7 939 400
• contractul nr. 965: 8 813 000

AXA PROCESELOR INTERNE

Productie

Organizarea generala a santierului

Principalele tipuri de nave ce vor fi construite de societatea DMHI-CT sunt:

Handy size bilukcarrier

deadweigt 44 000tdw

tonaj brut 26 200 trb

tonaj brut compensat 15.720 tbc

Panamax bulkcarrier

deadweigt 70 000tdw

tonaj brut 38 000 trb

tonaj brut compensat 19 000 tbc

Petrolier handy size - carena dubla

deadweigt 40 000tdw

tonaj brut 26 200 trb

tonaj brut compensat 15.720 tbc

Pentru referinta, sunt prezentate dimensiunile si caracteristicile acestor nave:

Petrolier Handy 41.461 tdw

lungime maxima.......181,61 m

lungime intre perpendiculare...172, 00 m

latime...........30,00 m

inaltime de constructie......18,40 m

pescaj...........11,75 m

tonaj brut............25.800

deadweight.........41.461 t

motor principal...........9700 CP

viteza de serviciu.........14,5 N

Handy bulk carrier - 45.000 tdw

lungime maxima.......184,53 m

lungime intre perpendiculare...176,00 m

latime...........32,00 m

inaltime de constructie......16,00 m

pescaj...........11,318 m

tonaj brut............25457

deadweight.........44.950 t

motor principal...........9400 CP

viteza de serviciu.........14,3 N

Panamax bulk carrier - 70.000 tdw

lungime maxima.......225,00 m

lungime intre perpendiculare...217,00 m

latime...........32,26 m

inaltime de constructie......18,3 m

pescaj...........12,2 m

tonaj brut............36.559

deadweight.........70.213 t

motor principal...........11.500 CP

viteza de serviciu.........14,0 N

Santierul este impartit in urmatoarele compartimente:

compartimente productive, sectorul constructii nave este acatuit din:

departamentul constructii corp

departamentul armare

sectia vopsire

Se vor prezenta mai jos fiecare departament in parte.

1.Departamentul constructii corp este alcatuit din:

sectia confectii otel

sectia asamblare corp-nave

sectia montaj

Sectia confectii otel are in componenta:

atelier descarcare, depozitare si pregatire semifabricate

atelier debitare - fasonare semifabricate

Sectia asamblare corp nave are in componenta:

atelier asamblare sectii plane

atelier asamblare sectii curbe

atelier asamblare sectii diverse

atelier asamblare blocsectii mari

Sectia montaj are in componenta:

atelier premontaj

atelier montaj doc

2.Departamentul armare cuprinde urmatoarele sectii:

sectia confectii

sectia armare compartiment masini

sectia armare corp

sectia electrica/probe

Se va prezenta fiecare sectie in parte:

Sectia confectii are in componenta urmatoarele:

atelier confectii tubulatura

atelier acoperiri metalice

ateleir lacatusarie

atelier tamplarie

Sectia armare compartiment masini are in componenta urmatoarele:

ateleir mecanic

atelier montaj masini principale si auxiliare

atelier armare compartiment masini-1

atelier armare compartiment masini-2

Sectia armare corp are in componenta urmatoarle:

atelier armare corp - 1

atelier armare corp - 2

atelier probe masini- sisteme

atelier probe insatlatii electrice

3. Sectia vopsitorie cuprinde:

1. atelier vopsitorie blocsectii-1

2. atelier vopsitorie blocsectii-2

3. atelier vopsitorie corp nave -1

4. atelier vopsitorie corp nave -2

Precum se poate observa in obiectul de activitate al firmei aceasta efectueaza si lucrari de reaparatii nave. Organizarea sectiilor in vederea indeplinirii acestui obiect de activitate este urmatoarea:

sectia corp

sectia mecanica

sectia armare tubulatura

sectia vopsitorie

sectia operare doc

Pe langa compartimentele mai sus prezentate se mai adauga compartimentele auxiliare si de servire care sunt 3 la numar:

a)      departamentul intretinere si reparatii care cuprinde atelier energetic, atelier reoaratii utilaje si atelier intretinere utilaje grele

b)      magazii si depozite

c)      laboratoare

Organizarea tehnologica in procesul de productie

In ceea ce priveste constructia de nave organizare tehnologica se bazeaza pe un flux tehnologic ordonat - lucru usor, rapid, sigur, ceea ce va duce in final la maximizarea productivitatii.

Maximizarea productiei se realizeaza in primul rand prin nebalansari  intre capacitatile din fiecare stadiu de productie si a pierderilor de procesul de productie, printr-o stabilire a cursului optim a procesului de productie, minimizarea lucrarilor de schelarie si transport si minimizarea revopsirilor.

Procesul tehnologic pentru constructii nave

Compartimentul masini si pupa

1. asamblare sectii in hala

2. asamblare blocsectii

3. prearmare sub punti

4. sablare vopsire blocsectii

5. premontaj si prearmare punti

6. remedieri vopsire

7. montaj

2. Bordaj + tanc superior + tanc de gurna

asamblare sectii in hale

asamblare blocsectii si prearmare

premontaj si prearmare

sablare- vopsire blocsectii

montaj

3. Dublu fund

asamblare sectii in hala

asamblare blocsectii si prearmare

sablare -vopsire blocsectii

montaj

4. Punte principala si perete transversal

asamblare sectii in hala

prearmare

sablare-vopsire blocsectii

premontaj

remediere vopsire

montaj

5.Punte principala ( in cazul petrolierelor

asamblare sectii in hala

asamblare blocsectii si prearmare

sablare-vopsire blocsectii

premontaj si prearmare punte

remediere vopsire

montaj

6.Prova

asamblare sectii in hala

asamblare blocsectii si prearmare

vopsire blocsectii

premontaj si prearmare

remediere vopsire

montaj

Suprastructura si cos de fum

asamblare sectii in hala

prearmare sub punti

sablare - vopsire blocsectii

premontaj si prearmare

remediere vopsire

montaj

Impartirea in bloc sectii a navelor din programul de productie

1) Bulk carrier de 44 000tdw

Numar bloc sectii 200 ( greutate medie: 34 tone )

Blocuri montaj 63 ( greutate medie 160 tone )

CM si pupa - 5 blocuri mari

Magazii 7 blocuri inelare

Prova 2 blocuri mari

Suprastructura si cos de fum 2 blocuri mari

2)Bulk carrier de 70 000 tdw

Numar blocsectii 246 ( greutate medie 34 tone )

Blocuri montaj 85 ( greutate medie 160 tone )

CM si pupa 5 blocuri mari

Magazii 10 blocuri inelare

Prova 2 blocuri mari

Suprastructura si cos de fum 2 blocuri mari

3) Petrolier de 40 000 tdw

Numar blocsectii 213 ( greutate medie 34 tone )

Blocuri si montaj 40 ( greutate medie 195 tone )

CM si pupa 6 blocuri mari

Tancuri marfa 6 blocuri inelare

Prova 2 blocuri mari

Suprastructura si cos de fum 2 blocuri mari

Santierul produce o gama variata de produse, competitive cu piata externa,gradul de folosire a capacitatii de productie fiind de 90%. Santierul foloseste utilaje flexibile cu inalt grad de automatizare acordand o mare importanta capacitatii de modernizare si retehnologizare.

Organizare/personal si managementul firmei

Organizare: societatea este impartita in 10 compartimente si 54 de sectii. Tipul de organizare este orizontal, toata competenta este indrepata spre directorul general, desi exista directori de compartimente. Sarcinile se subimpart pe individ.

Conducerea personalului muncii: societatea are un numar de angajati de 3399 de persoane. Grupare este simpla, pe functia postului si meserie. Acelasi sistem se aplica si pentru ingineri: functionari si muncitori.

Tipul de organizare este orizontal, toata competenta este infreptata asupra Directorului General. Modul de transmitere al informatiilor este prezentat in schema urmatoare:

Manager general

Manager de departament

Sef sectie

Maistru principal

Sef echipa

Muncitori

Managementul firmei

Aria de cuprindere a functiei

Centralizator de personal TESA

Salariile: acestea se bazeaza pe un sistem care detine denumirea nivelului meseriei. Nivelul de salarizare se va decide in conformitate cu grupa din functia postului si a meseriei avand in vedere evaluarea rezultatului performantei de realizare a sarcinilor care-i revin unei persoane. Diferentele de salarizare sunt mici intre grupele de meserii.

Cresterea salariilor se face printr-o suma care va fi stabilita prin negociere cu sindicatul la inceputul anului. Salariile marite se solicita de la 1 iunie (salariu negociat ). Exista o corelare intre nivelul salariului si sistemul de preturi. Salariile cresc saau se micsoreaza in functie de fluctuatia de preturi conform hotararii guvernamentale. Marirea salariului se face si cu ajutorul sporurilor ( 15 sporuri exceptand sporul de ore suplimentare ).

Promovarea se face numai cu conditia existentei unui post vacant din cele superioare, promovarea se va face din cadrul postului inferior ales si calificat, din aceste considerente sansele de promovare sunt mici.

In ceea ce priveste forta de munca feminina aceasta este urmatoarea:

17% functionari/ingineri

37% birouri

Timpul de lucru:

5 zile lucratoare pe saptamana

zile de sarbatoare 8 zile pe an

8 ore timp normal pentru lucru

limita valabila pentru ore suplimentare 640 ore/an

timp admis pentru overtime: 120ore/an cand se cere acest lucru

concedii platite 21-30 zile + concedii pentru ocazii speciale (2-5 zile, max. 12 zile )

concedii neplatite 22- 60 zile

in cazul in care cineva nu-si ia concediul nu exista nici o forma de compensatie

Conducerea muncii

Exista patru sindicate in prezent:

AXA CLIENT

Industria constructoare de nave din tara noastra are capacitati de a construi practic orice tip de nave fluviale sau maritime cu capacitati pana la 200 000 tdw. Cererea este practic inexistenta pentru aceasta categorie de nave.

Santierul DMHI are o cota de piata de 30%, iar prin politicile pe care le practica in prezent a reusit sa-si imbunatateasca imaginea firmei si a produselor sale, acordand o mai mare importanta publicitatii si reclamei si alocand pentru acestea sume mai mari in fiecare an.

Serii mari, au fost realizate din urmatoarele tipuri de nave:

vrachiere de 55 000 tdw, 65 000 tdw si 165 000 tdw.

petroliere de 35 000 tdw, 85 000 tdw si 150 000 tdw.

cargouri de 4 500 tdw, 5000 tdw, 7 500 tdw si 15 000 tdw.

motonave fluviale, dragi, barje, salande.

remorchere si impingatoare.

In ceea ce priveste calitatile generale generale, navele construite in Romania sunt comparabile cu cele realizate pe plan mondial cu unele particularitati provenite din diferentele existente intre regulile diferitelor societati de clasificare sau cerinte ale armatorilor.

Trebuie subliniat faptul ca navele se construiesc numai pe baza unor comenzi ale armatorilor, care impun si majoritatea conditiilor tehnice pe care trebuie sa le indeplineasca nava in functie de modul si zona de utilizare a acesteia.

Din acest motiv, este destul de dificil de facut o comparatie tehnica corecta intre doua nave care au aceasi destinatie, dar apartin unor beneficiari diferiti.

Prin faptul ca santierul construieste produse (nave) de o calitate deosebita si care indeplinesc anumite conditii tehnice impuse de clienti face ca acestia sa devina fideli si fiind foarte multumiti de calitatea produselor sa apeleaze si a doua oara la DMHI.

Pana in prezent s-au inregistrat putine reclamatii sau obiectii din partea clientilor privind nerespectarea clauzelor contractuale sau calitatea produselor, ceea ce imbunatateste si mai mult imaginea firmei in ochii viitorilor clienti.

Referitor la calitatea echipamentelor, acestea au o importanta deosebita in stabilirea calitatii unei nave si a pretului acesteia. Nu de putine ori, beneficiarii externi au conditionat cumpararea navelor de montarea unor echipamente recunoscute, din import.

In constructiile de nave se folosesc o diversitate de tehnologii si de ecipamente tehnologice specifice.

In vederea reducerii manoperei si cicului de fabricatie, precum si cresterea calitatii de executie a navelor, santierele navale din tara noastra au fost dotate cu liniile tehnologice, utilaje si procedee de mare productivitate si eficienta, in toate fazale de realizare a navei, la nivelul anilor 1970.

Pe langa liniile tehnologice pentru debitarea automata a tablelor si profilelor, asamblarea si sudarea automata a sectiilor plane, sudarea profilelor compuse, prefabricarea tubulaturilor, in santierele navale s-au mai realizat: linii tehonologice pentru si sudarea automata a sectiilor de volum, linii pentru sudarea automata a sectiilor si profilelor curbe, sisteme modulare de schele, sudare completa a sectiilor si blocsectiilor din faza de premontaj, ,modulizarea si agregatizarea echipamentelor in compartimentul masini, asamblarea motorului principal in hala speciala si apoi montarea lui pe nava, executia suprastructurilor in sistem modulizat, executia modulizata a amenajarilor si cabinelor, etc.

Pe plan mondial, in anii 1980, au avur loc reale progrese in fabricatia de nave in ceea ce priveste: automatizarea, flexbilitatea si integrarea calculatoarelor in liniile de fabricatie, controlul de produs si controale de proces.

Cresterea automatozarii si robotizari procesului de productie a determinat reducerea pana la 60% a manoperei in santierele navale japoneze in deceniul trecut.

Toate dotarile cu utilaje specifice conducatoare, care in perioada dezvoltarii santierelor erau considerate de varf, in prezent sunt invechite moral, dau un randament scazut, din lipsa pieselor de schimb nu au putut fi reparate la timp si eficienta lor este sub 50%.

In aceasta situatie se afla:

instasatiile de sablare-pasivizare care din lipsa de grund si vopsele de calitate nu dau eficienta scontata.

instalatiile automate de debitat table dau erori si deformatii mari, cu margini imprecis prelucrate.

echipamentul de sudare este slab performant, are uzura avansata si consumuri mari de energie.

Volumul productiei si dinamica acesteia in ultimii ani

Dotarile si tehnologiile permit un grad mare de adaptabilitate la cerere, permitand constructia si reparatia oricarui tip de nava in anumite game de dimensiuni, in functie de calele si docurile din dotare, pana la 200 000 tdw.

Acest element a permis o parcurgere relativ mai usoara a modificarilor fundamentale in structura de productie.

Anul 1999 este marcat de urmatoarele evolutii:

reducerea dramatica a cererii interne, ca urmare a faptului ca societatile de navigatie, care pana atunci primeau fonduri pentru investitii de la buget, au trebuit sa si le constitue din realizari propii. Aceasta a condus la anularea contractelor ce trebuiausa intre in lucru, lipsa unor noi comenzi pentru intern si neasigurarea resurselor de finantare pentru continuarea lucrarilor si finalizarea navelor aflate in diverse stadii de executie pentru armatorii interni.

desfiintarea pietei CAER care absoarbea 80% din exportul de nave.

inceperea unor actiuni de reorientare a productiei spre piata vest-europeana.

Anii 1992 si 1993 vin sa confirme tendinta de relansare a activitatii santierelor navale care ajung in medie la aproape 80-85,5% din productia anului 1989. Relansarea a avut ca baza cresterea ponderii la export, care ajunge sa reprezinte la sfarsitul perioadei in medie cca. 70,5% din productie.

Pe tot acest interval, agentii economici au actionat in directia corelarii numarului de personal a fost in aceasta perioada de 24%.

Anul 1994 marcheaza continuarea cresterii productiei datorita volumului tot mai mare de comenzi de export. Comenzile de export provin aproape in exclusivitate din tarile vest-europene, principalii partenerii fiind Olanda, Grecia, Norvegia si Belgia.

Se remarca. de asemenea, continuarea procesului de modificare a structurii de productie in sensul reducerii comenzilor de nave complete si crestere celor de nave incomplete si corpuri de nave.

Explicatia acestei tendinte este urmatoare:

criza santirelor navale vest-europene care, in pofida unor subventii gurvernamentale in media de 9%, nu pot face fata concurentei Japoniei si Republicii Korea, costurile lor nivelul preturilor internationale, determinandu-le sa recurga la introducerea tarilor est-europene in sistemul lor de subcontractori.

absenta unor mecanisme perfectionate de finantare si de garantii bancare, deoarece cresterea complexitatii navelor impune folosirea de echipamente performante si sofisticate care nu se fabrica in tara, fiind necesara importarea lor de catre santier sau punerea la dispozitie de catre armator.

In ceea ce priveste reparatiile de nave, acestea s-au mentinut la un nivel mediu de cca 20% din volumul total al activitatii santierelor navale; si aici se remarca cresterea ponderii exportului la 60-65% din totalul volumul de reparatii.

Dezvoltarea panelului de clienti

In conditiile unor legaturi economice tot mai stranse intre economiile nationale, a unei cresteri a interdependentei pe plan international dintre cei care detin materiile prime, cei care le prelucreaza si cei care absorb produsele finite fabricate, transportul naval acopera cca. 2/3 din totalul volumului mondial transportat-resimte imediat si fidel, prin intermediul fluxului comercial de marfuri si servicii, vigoarea sau dificultatile economiei mondiale dintr-o anumita perioada.

Flota mondiala a inregistrat in 1994 o crestere de 1,4% ajungand la 673,8mil tdw la sfarsitul anului 1994. Aceasta rata de crestere este cea mai mica din 1989 (1,3%) si urmeaza unei cresteri de 1,9% in 1993.

Flota mondiala a crescut din 1988 cu 77 mil.tdw. Cea mai mare crestere din 1994 a avut loc in sectorul navelor procontainere, anume 10,7% fata de 1933, ceea ce reprezinta 38,7mil.tdw.

Structura flotei comerciale mondiale era la sfarsitul anului 1994 urmatoarea:

tancuri petroliere 307,1 mil tdw --------45,6%

vrachiere 238,1 mil tdw----- ----- ---------35,3%

cargouri 89,8 mil tdw ----- ----- -----------13,3%

portcontainere 38,7 tdw----- ----- ----------5,8%

Piata constructiilor de nave este dominata de Japonia si Coreea. Japonia si-a recastigat pozitia de cel mai mare constructor de nave din lume dupa ce o pierduse temporar in 1993 in favoarea Coreei. Aceasta detinea la sfarsitul anului 1994 (31.12.1994) 21,1mil tone tdw uramata de Coreea cu 19,8 mil tdw.

Santierele vest-europene continua criza inceputa in urma cu cativa ani, nivelul comenzilor scatand de la 12,27 mil. tdw in trimestru II 1990 la 6,24 mil. tdw la sfirsitul anului 1994. Cauza principala a acestei evolutii o constitue tendinta generala de scadere a preturilor pe plan international datorita productivitatii extrem de ridicate in santirele din Asia de Sud-Est, suprapusa pe evolutia monedelor nationale si costul ridicat al manoperei.

Previziunile pentru perioada urmatoare anticipeaza o evolutie oscilanta a flotei mondiale cu o rata anuala medie de +/- 1%, cu o tendinta generala de usoara crestere, care, suprapusa insa pe o crestere a volumului de nave dezmembrate ( urmare a atingerii varstei limite de utilizare sau a introducerii unor reglementari extrem de dure privin siguranta transportului maritim si prevenirea poluarii ) conduc la un volum minim anual de noi comenzi de nave de 40 mil.tdw. toate acestea reprezinta oportunitati pentru santierul DMHI-CT.

AXA INVATARE-DEZVOLTARE

In scopul inovarii si dezvoltarii, DAEWOO HEAVY INDUSTRY L.T.D.(DHI), a intocmit un contract de transfer de know-how cu SANTIERUL NAVAL RODAE S.A.(SNR) conform caruia: deoarece DHI a fost angajata in proiectarea, constructia si asamblarea diferitelor tipuri de nave, instalatii si structuri de otel marine si a acumulat tehnologie, informatii tehnice si de know-how privind asambalrea, constructia si fabricarea acestor nave, ea, detinand 51% din capitalul SANTIERULUI NAVAL este de acord sa transfere tehnologia, informatiile tehnice si know-how-ul privind modificarea, asamblarea si vanzarea navelor, instalatii, structuri si alte componente aferente.

Tinand seama de premisele prezentate in contract, partile au cazut de acord privind urmatoarele:

DHI va furniza SANTIERULUI NAVAL gratuit o copie completa a desenelor efectuate pentru fiecare Vrachier tip Handy si tip Panamax ce au fost fabricate de DHI pentru a fi utilizate de SNR.

In ceea ce priveste documentatia tehnica de know-how, aceasta va fi pregatita de DHI cu aceeasi seriozitate ca si pentru propria firma, si pentru indeplinirea totala de catre DHI a tuturor obligatiilor si responsabilitatilor fata de SNR, in acest sens DHI va corecta imediat si gratuit orice eroare, omisiune sau greseala aparuta in documentatia tehnica de know-how a DHI.

In urma informatiilor detinute de DHI, la data semnarii contractului nu exista nici o reclamatie facuta de vreo persoana referitoare la faptul ca insusirea cunostintelor de know-how ale DHI, sau la fabricarea, vanzarea produselor ar incalca vreun drept de poprietate detinut de o asemenea persoana. In cazul in care se intampla sa fie facuta vreo reclamatie sau sa fie inaintat vreun proces, DHI ca partener principal de responsabilitate va respinge o astfel de reclamatie, actiune legala sau proces si va despagubi SNR cu o suma ce reprezinta contravaloarea costurilor si cheltuielilor ce rezulta in urma reclamatiilor.

Conform aceluiasi contract DHI va primi ingineri calificati si/sau mecanici apartinand SNR in santierul DHI in Okopo, Coreea, pentru instruirea si pregatirea la locul de munca si studiu in vederea intelegerii si utilizarii cunostintelor de know-how ale DHI.

Numarul de persoane, perioadele de timp si partea contractuala care va suporta cheltuielile pentru acest program de pregatire si instruire va fi stabilit prin acord comun intre cele doua parti la anumite intervale de timp.

Programul de instruire va fi aplicat pe domenii de activitate, iar durata fiecarui ciclu de pregatire variaza de la un domeniu la altul, astfel unele domenii necesita un ciclu de pregatire de 6 luni, altele 9 luni, iar altele 3 sau 6 luni pe an, dar pe o perioada de 3 ani. Numarul de persoane care vor participa la acest program de pregatire si instruire este de 1324 persoane.

Perioadele de instruire a personalului vor fi de la data plecarii din Romania si pana la data intoarcerii din Coreea, inclusiv duminicile si sarbatorile din Coreea.

Taxele si cheltuielile suportate de DHI sunt:

Taxele de transport in interiorul tarii, pentru persoanele aflate la instruire in Coreea;

Indemnizatii de 100$ pe om si pe luna pe durata de timp petrecuta de acesta in Coreea;

Cazarea persoanelor aflate la instruire in caminele firmei DHI in santierul din Okopo (o camera ocupata de maxim doua persoane) si asigurarea a trei mese pe zi;

Inzestrarea persoanelor aflate la instruire cu materiale didactice, haine de lucru si echipamente personale de protectie.

Pe langa pregatirea personalului in Coreea, societatea a intreprins in ultimii ani actiuni concrete de perfectionare a pregatirii personalului pentru completarea cunostiintelor, precum si pregatirea de specialisti in anumite domenii.

Pentru angajarea si promovarea personalului se practica organizarea de concursuri si testari chiar daca asa cum am mai mentionat se promoveaza in conditii mai "greoaie".

Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si informale, cele mai utilizate fiind: testele psihologice, interviurile, delegarea, metodele intuitive.

Contractele colective de munca prevad actiuni de crestere a competentei profesionale a personalului, actiuni realizate in termene si in bune conditii.

Desi sistemul de recompensare si promovare a personalului in firmele coreene are la baza vechimea, iar salariatii nu sunt prea legati de organizatie ei schimbandu-si locul de munca dintr-o intreprindere in alta, in situatia noastra acest "model" nu se aplica in totalitate, in ultima perioada crescand importanta performantelor ca un criteriu de promovare si recompensare.

Atat pentru angajati cat si pentru santier, promovarea reprezinta un proces foarte important care se realizeaza respectandu-se unele criterii ca vechimea, performantele inregistrate, personalitate, dar si alte criterii preluate din organizatiile coreene cum ar fi realizarea armoniei (inhwa) intre indivizi inegali si o alta valoare specifica si anume koenchanayo care are semnificatia "acesta este suficient de bun".

Santierul si-a stabilit standarde de performanta, care ca element de referinta in aprecierea rezultatelor permite evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile, standarde care stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine si care sunt definite prin urmatorii indicatori:

Cantitate (cat de mult sau cat de multe);

Calitate (cat de bine sau cat de complet);

Cost (care va fi cheltuiala implicata);

Timp (cand va fi realizat obiectivul);

Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);

Mod de utilizare (cum vor fi realizate activitatile).

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatii. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei.

Santierul a initiat programe de perfectionare si pentru majoritatea personalului TESA iar prevederile contractelor colective de munca privind formarea si promovarea competentei profesionale au fost respectate.

Tot in scopul dezvoltarii, santierul desfasoara operatiuni de recuperare a terenului din mare, prin forarea placilor recupereaza materiile prime, eliberandu-se astfel marea si permitand extinderea santierului.

Santierul si-a procurat aparatura de inalta performanta pentru a imbunatati modul de realizare al produselor si pentru a reduce asfel gradul de poluare, fiind in conformitate cu normele si standardele Uniunii Europene privind aceasta problema.

De asemenea santierul dispune de un sistem informatic foarte performant care ii permite receptionarea, dar si transmiterea foarte rapida a informatiilor, lucru ce ajuta la cresterea performantelor.

Anul 2003- scorecard

Interpretare

Asa cum reiese din scorecard-ul prin axe santierul DAEWOO HEAVY INDUSTRY MANGALIA si-a imbunatatit performantele in anul curent fata de anul trecut cu toate ca nota situata la mijlocul intervalului indica faptul ca santierul are unele probleme pe care trebuie sa le rezolve in viitor.

Daca analizam pe fiecare axa in parte putem spune ca santierul si-a imbunatatit performantele atat in ceea ce priveste procesele interne, clientii, partea financiara cat si in ceea ce priveste invatarea si dezvoltarea.

Desi si-a imbunatatit performantele, cauza situarii societatii (in ceea ce priveste punctajul obtinut) la mijlocul intervalului, dupa parerea noastra o constituie importanta acordata fiecarei axe in parte. Santierul a considerat a fi mai importanta partea financiara decat clientii acordand o pondere mai mare pentru axa financiara decat pentru axa clienti. Analog a considerat a fi mai putin importanta invatarea si dezvoltarea concentrandu-si mai mult atentia pe procesele interne.

Indicatorii din cadrul unei axe se influenteaza reciproc, dar si cele patru axe analizate se afla intr-o interdependenta, modificarile in cadrul unei axe influentand una sau chiar pe toate celelalte trei axe.

Analizand axa clienti observam ca santierul a obtinut note maxime pentru imaginea firmei si imaginea produselor ceea ce demonstreaza ca incercarile ei de promovare prin publicitate si reclame au dat roade. Nota maxima a obtinut si pentru respectarea clauzelor contractuale, lucru ce ne indica faptul ca santierul si-a pastrat imaginea de societate serioasa reusind sa respecte toate contractele si sa le onoreze la timp.

De asemenea a raspuns foarte bine la vanzari si obiectii din partea clientilor, marindu-si vanzarile si diminuand numarul de obiectii, de unde rezulta ca santierul a reusit sa produca produse cat mai aproape de cerintele clientilor. In ceea ce priveste actiunile de fidelizare nota obtinuta este aceeasi ceea ce denota faptul ca santierul n-a reusit sa-si faca fideli un numar mai mare de clienti, urmand ca pe viitor sa aplice o strategie prin care sa atraga mai multi clienti si nu numai sa-i atraga ci sa-i faca clienti permanenti.

Prin analiza axei de invatare si dezvoltare observam ca santierul a pus in continuare accent pe perfectionarea si motivarea angajatilor prin formarea unui personal cheie al societatii si prin stimularea angajatilor in vederea dezvoltarii competentelor lor.

Imbunatatirea securitatii muncii si cresterea numarului stagiilor de pregatirea a personalului constituie inca un argument in plus pentru a trage concluzia ca in procesul de invatare si dezvoltare santierul s-a axat mai mult pe inovarea in domeniul resurse umane.

In cadrul axei financiare s-au inregistrat modificari la aproape toti indicatorii, toate modificarile inregistrandu-se in sensul imbunatatirii performantei, astfel santierul a reusit sa produca si sa vanda sau sa repare cat mai multe nave ceea ce i-a adus o crestere a cifrei de afaceri.

Cresterile inregistrate la cifra de afaceri, rezultatul din exploatare, rezultatul net, au avut evident implicatii asupra ratei rentabilitatii comerciale, ratei rentabilitatii economice, ratei rentabilitatii resurselor consumate, santierul inregistrand cresteri la acesti indicatori.

Observand modificarea raspunsurilor pe care santierul le da indicatorilor ce compun axa procese interne putem trage urmatoarele unele concluzii: santierul a avut o activitate constanta in ceea ce priveste productia deoarece el nu si-a modificat gradul de folosire a capacitatii de productie, in schimb si-a imbunatatit calitatea produselor lucru ce a fost posibil prin concentrarea asupra asigurarii calitatii.

Aflandu-se in interdependenta, modificarile din axa financiara privind cifra de afaceri, modificarile din axa de invatare si dezvoltare privind stimularea salariatilor si modificarile din axa proceselor interne au dus la cresterea productivitatii muncii, ceea ce implicit a generat cresterea nivelului salariilor.

O alta modificare se observa la indicatorul "functionare ecologica" nota obtinuta permitandu-ne sa tragem concluzia ca desi santierul producea ecologic in conformitate cu standardele Uniunii Europene a continuat sa se concentreze asupra acestei probleme.

Pentru a-si imbunatati performanta, dupa parerea noastra, santierul ar trebui sa se axeze mai mult pe clienti si pe inovare/ invatare, el inregistrand dificultati in fidelizarea clientilor, dar nu trebuie nici sa neglijeze celelalte axe.

Mentionam ca pentru efectuarea acestei lucrari si-au adus contributia urmatorii studenti: Marin Florian ( axa financiara, axa proceselor interne, balnced scorecard pentru anul 2001 ) si Stefan Ruxandra ( axa clientului, axa invatare, dezvoltare, balanced scorecard pentru 2003 ).

UNIVERSITATEA "VALAHIA" TARGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

ANALIZA BENCHMARKING

STUDENTI: MARIN FLORIAN

STEFAN RUXANDRA

ANUL III

GRUPA II