ORGANIZAREA ACTIVITATII DE MANAGEMENT LA NIVELUL UNEI SOCIETATI BANCARE

ORGANIZAREA ACTIVITATII DE MANAGEMENT LA NIVELUL UNEI SOCIETATI BANCARE

11. Niveluri de organizare a managementului bancar

Managementul bancar reprezinta procesul de conducere si gestionare al unei societati bancare, prin care se urmareste utilizarea resurselor existente pentru atingerea obiectivelor fixate.

In banci regasim trei niveluri pe care este organizata activitatea de management:

managementul superior;

managementul de nivel mediu;

managementul operational.

Managementul superior se ocupa cu trasarea "liniilor de forta' privind activitatea pe termen lung a societatii bancare, cu stabilirea strategiilor de urmat si a modalitatilor de punere in practica a acestora.

Atributiile persoanelor care se afla pe aceasta treapta de management includ:

elaborarea strategiei bancii pentru perioada urmatoare;

stabilirea bugetelor anuale;

coordonarea proiectelor de mare amploare (de exemplu, programe de restructurare, reproiectarea organigramei bancii prin aparitia unor noi departamente si renuntarea la altele vechi);

supravegherea activitatii bancii la nivel zonal.

In bancile din Romania, persoanele din managementul superior sunt: membrii consiliilor de administratie, presedintii si vicepresedintii, directorii executivi si consilierii presedintelui.

Managementul de nivel mediu se ocupa de ducerea la indeplinire a sarcinilor specifice, pe termene medii, pentru a participa la realizarea obiectivelor pe termen lung ale bancii.

Activitatile care definesc misiunea managerilor de nivel mediu se desfasoara in sucursale sau in departamentele si diviziile specializate din centrala bancii si cuprind:

contributii la elaborarea bugetelor sucursalelor sau diverselor departamente ale bancii;

definirea si organizarea activitatilor saptamanale si lunare;

pregatirea si elaborarea rapoartelor transmise catre conducerea superioara a bancii;

monitorizarea veniturilor, cheltuielilor si a altor elemente care tin de evaluarea performantelor realizate la nivel de sucursale sau departamente;

activitati specializate, de exemplu analiza financiara sau audit intern.

La acest nivel de management regasim directorii si directorii adjuncti ai sucursalelor ori conducatorii departamentelor specializate din centrala bancii.

Managementul operational este responsabil cu activitatea cotidiana a persoanelor care se ocupa cu operatiunile primare ale bancii. Activitati specifice managementului operational:

coordonarea persoanelor care lucreaza in "front office' sau "back office';

pregatirea si perfectionarea activitatii subordonatilor;

planificarea situatiilor privind necesarul de personal, concediile sau perioadele mai incarcate care necesita personal suplimentar;

rezolvarea problemelor personalului din subordine.

1.2. Elaborarea strategiei bancii comerciale

Prin strategie intelegem un plan de realizare a obiectivelor pe termen lung ale bancii. Poate viza atingerea unui anumit nivel de performanta, obtinerea unui avantaj competitiv fata de bancile concurente, adaptarea la mediul extern, etc.

Pentru a formula corect o strategie trebuie avute in vedere mai multe elemente:

stadiul prezent de dezvoltare al bancii;

nivelul resurselor existente; obiectivele ce urmeaza a fi realizate;

factorii care ar putea sa impiedice realizarea obiectivelor;

o modalitate de implementare a strategiei.

I. Prima etapa care trebuie atinsa este fixarea obiectivelor. Cele mai frecvente obiective urmarite sunt:

profitabilitatea

valoarea actiunilor;

cota de piata a bancii;

calitatea produselor sau serviciilor oferite clientilor.

Profitabilitatea

Un astfel de obiectiv urmareste maximizarea profitului in raport cu cifra de afaceri sau cu fondurile proprii ale bancii; in special raportul profit/ capitaluri proprii este relevant pentru actionari pentru ca arata cat de eficient a fost utilizata investitia lor.

Valoarea actiunilor

Urmareste mentinerea valorii prezente a actiunilor sau chiar majorarea acesteia.

- Unele banci platesc dividende actionarilor pentru a-i multumi pe acestia si pentru a-i stimula sa pastreze in proprietatea lor actiunile bancii, chiar daca nivelul profitului este scazut. O astfel de situatie, insa, poate aduce banca intr-o stare de faliment, mai ales daca pierderile se perpetueaza de la un an la altul.

Cresterea preturilor actiunilor este un obiectiv care poate fi indeplinit numai in masura in care activitatea bancii este perceputa ca prospera. Cresterea cererii pentru actiunile bancii va determina cresterea valorii de piata a actiunilor. in acest mod actionarii realizeaza castiguri in raport cu investitia initiala. Mai mult,potentialii investitori isi vor spori interesul fata de banca intr-o astfel de situatie.

Cota de piata a bancii

Un astfel de obiectiv urmareste atragerea unui segment cat mai mare din clientela bancilor. Lucrul acesta se poate obtine numai daca serviciile oferite de banca au o calitate superioara in raport cu serviciile similare oferite de alte banci.

Este posibil insa majorarea cotei de piata, manifestata prin cresterea numarului de clienti sa afecteze calitatea portofoliului de credite al bancii. De aceea este indicat ca riscul pe care-1 implica majorarea cotei de piata sa fie atent evaluat si monitorizat.

imbunatatirea serviciilor oferite clientilor

Bancile fac, de regula, din oferirea unor servicii de inalta calitate unul din obiectivele lor primordiale. in masura in care se reuseste asigurarea unui standard inalt al serviciilor de piata este de asteptat sa creasca profitabilitatea si cota de piata a bancii.

II. O a doua etapa vizata este prognozarea rezultatelor activitatii si determinarea diferentelor fata de obiectivele fixate. Aceasta etapa presupune planificarea pe baza de scenariu a activitatii pe termen lung la nivelul bancii. Aceasta trebuie sa aiba in vedere identificarea solutiilor importante din mediul economic si estimarea impactului pe care il vor avea acestea asupra bancii. Aceste evolutii sunt anticipate cu un oarecare grad de incertitudine, insa stabilirea scenariilor legate de activitatea bancii este importanta pentru a mari capacitatea de intelegere a posibilitatilor viitoare de actiune.

III. O a treia etapa se refera la evaluarea strategiei, care are doua componente:

o evaluare externa bancii - presupune examinarea mediului in care banca isi desfasoara activitatea, evaluarea gradului de concurenta intre banci (se vor identifica oportunitatile de actiune pentru banca si se vor estima riscurile potentiale);

o evaluare interna - presupune identificarea punctelor tari si a celor slabe din activitatea bancii; de asemenea o astfel de evaluare presupune si stabilirea limitarilor care exista in activitatea bancii. Spre exemplu: gradul de adecvare a capitalului.

IV. A patra etapa este formularea strategiei. Pentru cresterea performantelor bancii se pot lua in calcul unele optiuni strategice:

optimizarea volumului de credite acordate;

cresterea volumului de depozite atrase;

extinderea gamei de operatiuni;

concentrarea pe un anumit segment al pietei, in momentul formularii strategiei pe termen lung,

conducerea bancii trebuie sa aiba obligatoriu in vedere raportul existent intre expunerea la risc si eventualele rezultate pozitive ce vor fi obtinute.

O strategie reusita trebuie sa aiba in vedere:

asigurarea unei pozitii competitive unice bazata pe diversitatea de servicii oferite. O astfel de pozitie ii confera bancii o situatie distincta fata de concurentii sai;

desfasurarea tuturor activitatilor sa fie in consonanta cu strategia stabilita. Strategia trebuie sa fie sustinuta de intreg ansamblul de activitati ci nu de parti ale acestuia;

imbunatatirea eficientei operationale - se poate realiza prin programe de crestere a calitatii sau prin reproiectarea procesului de activitate.

V. Etapa a cincea este implementarea strategiei.

Obiectivele generale sunt transpuse in planul de masuri care sa permita departamentelor functionale ale bancii conturarea activitatii ce urmeaza a fi desfasurate.

Personalul bancii trebuie sa inteleaga exact ce are de facut pentru a-si indeplini rolul din cadrul planului strategic.

Un lucru deosebit de important este evaluarea periodica a stadiului de indeplinire a obiectivelor fixate. Este nevoie deci de monitorizarea si controlarea permanenta pentru a se constata daca au fost indeplinite obiectivele. Daca rezultatele obtinute sunt deficitare, inseamna fie ca strategia aleasa a fost incorecta, fie ca implementarea acesteia a fost nereusita. Pentru perioada urmatoare se vor face corectiile care se impun.