ROLUL LIDER-ULUI IN INSTITUTIILE PUBLICE - Procesul de lidership

ROLUL LIDER-ULUI IN INSTITUTIILE PUBLICE

Procesul de lidership

Lidership-ul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, prezentand o specificitate aparte, avand o influenta majora asupra organizatiei.

Lidership-ul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.

Michael FRANK^[1] defineste lidership-ul ca fiind un proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop.

Jaques E. si Clement S.^[2] defineste lidership-ul ca fiind procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

La baza lidership-ului se afla spiritul de echipa - starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si de a se comporta in vederea realizarii unui scop comun.

In teorie, orice membru al organizatiei publice poate sa exercite o influenta asupra celorlalti. In practica insa, unii sunt in pozitii mai bune decat altii si de aceea devin lideri. Pot sa apara si liderii informali, care nu au autoritate formala si trebuie sa se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesionala de care se bucura spre a exercita o anumita influenta.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii urmatoarelor procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivare puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

Spiritul de echipa este definitoriu pentru lidership deoarece fara el lidership-ul nu exista. In procesul de realizare a scopului liderul este urmat de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente si active care determina obtinerea rezultatelor scontate.

In prima jumatate a secolului XX se considera ca poseda lidership numai persoanele care s-au nascut cu el. Lidership-ul fiind asociat marilor personalitati. In a doua jumatate a secolului XX conceptiile teoretice si abordarile pragmatice ale lidership-ului s-au schimbat substantial. Chiar daca lidership-ul presupune unele calitati native, totusi printr-o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui lidership eficace.

Optimismul referitor la lidership se bazeaza pe faptul ca, desi lidership-ul presupune anumite calitati native, printr-o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui lidership eficace.

Warren BENNIS, presedintele Institutului de Lidership din California de sud, in lucrarea sa Becaming a Lider, afirma "Liderii se fac, nu se nasc".

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea lidership-ului depind de o serie de factori determinanti, precum:

* caracteristicile native ale persoanei sau liderului;

* pregatirea primita de lider;

* situatia in care se afla liderul;

Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezinta un prim determinant. Inteligenta si in special inteligenta nativa, se reflecta in capacitatea liderului de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti, in capacitatea sa de a stabili modalitatile optime de atragere a altor persoane la atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, in sesizarea acelor argumente care, odata prezentate, atrag si conving pe ceilalti sa se implice in derularea activitatilor.

Carisma reprezinta o alta calitate si poate sa fie definita ca fiind abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urmati in realizarea idealurilor si a actiunilor demarate de un mare numar de persoane.

R. M. STOGHILL^[3], care a examinat 163 de studii consacrate lidership-ului, a stabilit si alte calitati: ambitia, hotararea, insistenta si aservitatea.

Pregatirea primita de lider in raport cu aportul sau la dezvoltarea lidership-ului este studiata pe trei niveluri:

A pregatirea generala - prin care se construieste baza comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in plan comunicational;

A pregatirea de specialitate - confera competenta si prestanta personala de mare importanta in relatiile cu cei din jur;

A pregatirea manageriala - care are in vedere ca o componenta principala atat dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza lidership-ul, cat si formarea si amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor persoane.

Rezultatul acestor procese de pregatire il constituie abilitatile sociale, cunostintele de specialitate, capacitatea decizionala si comunicationala.

Situatia in care se afla sau se plaseaza liderul a fost pe larg studiata atat din punct de vedere contextual de ansamblu, cat si ca o conditionare situationala.

Conditionarea contextuala de ansamblu reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei publice. Calitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele existente si care pot sa fie atrase, strategia si caracteristicile decizionale reprezinta factori care au un impact important asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale lidership-ului. Existenta unei compatibilitati intre personalitatea si abordarea liderului si contextul organizational implicat este o foarte importanta.

Conditionarea situationala a lidership-ului este de natura strict manageriala datorita rolurilor pe care le exercita liderul in cadrul organizatiei publice.

Liderul modern

Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la sporirea eficientei unei organizati publice, de aceea persoanele care ocupa o pozitie importanta trebuie sa fie dotate cu o serie de aptitudini:

* sa fie vizionar, adica sa fie capabil sa atraga si sa mobilizeze oamenii prin conturarea unei noi viziuni a proceselor si fenomenelor economico-sociale;

* sa realizeze o comunicare optima intre membrii grupului ;

* sa stie sa delege puterea si sa o partajeze cu subordonatii sai, astfel incat realizarea obiectivelor si strategiilor sa fie motivata de satisfactia personalului;

* sa se cunoasca si sa se inteleaga pe sine insusi, eficienta sa constand in delimitarea propriilor puncte forte precum si a slabiciunilor, dar mai ales in ambitia de a-si depasi carentele.

Pornind de la ideea ca lidership-ul este un proces care consta in conturarea unei viziuni proprii despre procesele si fenomenele economico-sociale si in posibilitatea de a transpune in practica aceasta viziune, putem spune ca modul in care un lider ii influenteaza pe altii, depinde in mare masura de puterea si de talentul sau de a comunica cu cei din jur.

Teoreticienii contingentei in materie de lidership, urmaresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici si comportamente ale managerilor, sa releve eficienta intr-o situatie data.

Se disting patru variabile de contingenta susceptibile de a influenta comportamentul unui lider:

1) - caracteristici personale proprii;

2) - caracteristici ale subordonatilor;

3) - caracteristici ale grupului;

4) - structura grupului, departamentului sau organizatiei^[4].

asa cum se observa din figura nr. 1, cele patru variabile se completeaza una pe alta pentru a influenta stilul comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile simpliste (precum: 'conducatorii democratici conteaza mai mult pe subordonatii sai decat conducatorii autocrati') nu au nici o utilitate.

FRED FIEDLER si discipolii sai au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingente^[5]. MODELUL DE CONTINGEN|{ AL LUI FIEDLER se diferentiaza de modelele trasaturilor de caracter si de cele ale comportamentului conducatorului, deoarece specifica faptul ca performanta realizata de un grup este dependenta atat de motivatia comportamentului liderului cat si de masura in care acesta stapaneste si influenteaza situatia. Cele trei variabile de contingenta utilizate de acest model - ambianta grupului, structura activitatii si forta pozitiei liderului - figura nr. 1 - daca se combina unele cu altele conduc la 8 situatii.

Figura nr.1 Principalele variabile ale contingentei care afecteaza

comportamentul unui lider

Ambianta grupului reflecta gradul de acceptare a liderului de catre grup. Liderul care este acceptat de membrii grupului si care le inspira un sentiment de loialitate nu are nevoie sa-si invoce rangul pentru a obtine de la colaboratorii sai realizarea unei activitati. Cand liderul si colaboratorii sai se inteleg bine impreuna, exista foarte putine frictiuni in cadrul grupului. In interiorul grupurilor care-si resping liderul, problema fundamentala care se pune este aceea de a veghea pentru ca sa nu apara un scurt circuit sau pentru ca activitatea sa nu fie sabotata.

Ceea ce se numeste structura activitatii, este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activitati executate de catre subordonati. Este probabil ca o activitate rutiniera care va avea obiective clar definite, sa nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind usor de supravegheat si se va derula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizata in detaliu si se va putea verifica daca rezultatul este bun.

La cealalta extremitate se situeaza activitatea care nu are nimic rutinier. In aceasta situatie seful nu stie mai bine decat subordonatii cum se executa lucrarea. intr-o afacere de acest tip, in care obiectivele vor fi neclare, vor exista totusi multiple maniere de a conduce bine; activitatea nu poate fi realizata 'la voia intamplarii'.

Cand se vorbeste de forta pozitiei de lider, se desemneaza puterea acestuia in materie de recompensa si de coercitie, ca masura a legitimitatii sale. In multe intreprinderi, pozitia pe care o ocupa conducatorii le rezerva o putere solida; ei au autoritatea necesara de a recruta personalul, de a impune disciplina, de a licentia salariatii. In cele mai multe organizatii care fac apel la lucrul benevol, in comisiile si organizatiile cu vocatie sociala, conducatorii au in general o putere redusa.

Figura nr.2 Continuitatea celor trei variabile de baza ale lidership-ului

Modelul contingentei al lui FIEDLER prezinta mai multe probleme^[6]. In particular, criticile se refera la utilitatea CMPA, sustinand ca ar fi nevoie de unul dintre cele mai bune instrumente pentru a masura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subintelege faptul ca indivizii puternic motivati in realizarea unei activitati nu se intereseaza de relatiile dintre membrii grupului, si vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaza ca modelul lui FIEDLER, nu tine cont de faptul ca liderii pot sa influenteze atat structura activitatii cat si ambianta grupului, prin cunoasterea situatiei. Astfel spus, activitatea poate sa fie modificata de catre lider, si in consecinta nu este mai mult decat o variabila a modelului in discutie.

Natura activitatii, cea perceputa de subordonati, poate sa fie determinata, in mai mare sau mai mica masura, de stilul conducatorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaza o activitate lipsita de structura poate sa utilizeze stilul sau pentru a da o anumita structura activitatii.

Cu toate aceste critici, modelul de contingenta al lui FIEDLER prezinta patru implicatii importante in materie de management. In primul rand, liderii motivati prin aspectele relationale ale functiei lor si cei care sunt motivati de realizarea unei activitati lucreaza bine si unii si altii, in anumite situatii, dar nu in toate.

Managerii remarcabili, care la un moment dat, au facut proba calitatilor exceptionale pot sa esueze dupa ce au fost promovati la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exigentelor noii situatii. Spre exemplu, o societate poate sa fie mirata atunci cand reprezentantul sau este foarte eficient, recent promovat sef de vanzari, acesta esueaza in exercitarea noii sale functii.

Modelul de contingenta permite concluzionarea faptului ca esecul unei persoane nu indica o lipsa de aptitudine sau de motivatie, ci doar o neadaptare a stilului sau de conducere la noua situatie: daca activitatea sa anterioara era relativ structurata, noua sa activitatea este probabil mult mai putin structurata.

Pornind de la principiul ca forta pozitiei unei persoane si acceptarea sa de catre grup nu a fost schimbata, modelul de contigenta preconiza ca aceiasi persoana trebuie sa adopte un stil de conducere diferit in fiecare din aceste doua situatii diferite; altfel spus, acest cadru trece de la o situatie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situatie care necesita un stil motivat mai mult pe relatie.

In al doilea rand, va fi inexact sa se spuna ca liderii sunt intotdeauna buni sau intotdeauna slabi; de fapt, ei se descurca foarte bine in anumite situatii si mai putin bine in altele. Cazul unui excelent sef de atelier care se prezinta mediocru in noua sa functie de director de productie poate fi luat drept exemplu.

Managerul de productie are puterii foarte mari (putere de recompensa si de coercitie, puteri derivate din legitimitatea si din competenta sa) dintre care el trebuie sa aleaga pentru a-si indeplini misiunea. Mai mult, cand o persoana care stie foarte bine sa explice subordonatilor cum functioneaza o masina, este adesea investit cu responsabilitatile sefului de productie, deoarece trebuie sa dea instructiuni unui personal numeros, ceea ce ii va afecta modul de percepere a structurii activitatii.

In al treilea rand, performanta liderilor depinde atat de motivatiile de baza cat si de situatia lor. In consecinta, o organizatie poate sa influenteze natura conducerii prin schimbarea sistemului de recompense pus la dispozitia managerului sau modificand situatia de fapt.

In al patrulea rand, liderii pot sa-si influenteze propria situatie. Se lasa sa se inteleaga faptul ca se pot invata conducatorii sa devina cei mai buni dintre cei buni.

Adaptarea liderului este o metoda de auto-invatare care utilizeaza un text de pregatire/program, menit sa-l invete pe individ cum se poate adapta coeficientul sau CMPA la o situatia data. Aceasta adaptare necesita o actionare energica si prompta asupra situatiei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o noua pozitie in sanul organizatiei.

Stiluri de lidership

Luand in considerare caracteristicile manageriale si psihosociale ale liderilor se pot delimita urmatoarele stiluri de lidership:

A autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor, fluxurile informationale sunt directionate preponderent de sus in jos, insuflarea de teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control;

A birocratic - comunicarea se realizeaza, intr-o masura apreciabila, in scris, liderul pune un accent deosebit pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control al activitatilor, descurajeaza initiativa si afecteaza frecvent, in mod negativ moralul colaboratorilor;

A laissez-faire - in cadrul unor directii generale de actiune se da libertate de actiune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul;

A democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicatiile bune ascendente, descendente si orizontale, spiritul de deschidere si atmosfera prieteneasca din cadrul organizatiei publice.

Agentii neutralizanti ai lidership-ului sunt factori prezenti in cadrul profesional care reduc posibilitatile liderului de a-si exercita influenta.

Substituentii pentru lidership sunt factorii din cadrul organizatiei publice care pot lua locul unui lidership activ, facandu-l redundant.

Pe cand factorii neutralizanti reduc eficacitatea tentativelor de lidership, substituentii ii reduc necesitatea

Lidership-ul participativ

Axioma - nu exista lideri buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze - reprezinta esenta lidership-ului, care se poate sintetiza in urmatoarele faze:

pregatirea liderului pentru a-si exercita lidership-ul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii volitionale si afective pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un comportament specific;

manifestarea, de catre lider, a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa idei si emotii la potentialii participanti la realizarea obiectivului urmarit;

conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor liderilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti. La inceputul fazei poate sa existe diferente sau chiar opozitii de puncte de vedere intre lider si colaboratori;

determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale liderului;

realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare obiectivelor urmarite.

Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind de disponibilitatea si de inteligenta persoanelor care-l inconjoara pe lider, cum ar fi:

A persoane care nu pot si nu doresc sa se implice;

A persoane care nu pot, dar doresc sa se implice;

A persoane care pot, dar nu doresc sa se implice;

A persoane care pot si doresc sa se implice.

In functie de categoria de persoane intalnita, liderul foloseste diferite tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele din prima categorie se recomanda apelarea la puterea coercitiva de care dispune ca sef, pe cand pentru persoanele din ultima categorie, apte si doritoare sa se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert.

Pentru exercitarea lidership-ului se utilizeaza o serie de metode, tehnici si modalitati:

definirea precisa a obiectivelor de realizat prin lidership;

transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere, inspirare, actionare a colaboratorilor in cadrul unor sedinte si intalniri individuale;

programarea sarcinilor liderului si subordonatilor in functie de obiectivele lidership-ului;

apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si autoritatii;

mentoratul constituie o tehnica specifica de promovare a lidership-ului si consta in realizarea de intalniri periodice dintre lideri si colaboratorii sai, in cadrul carora discuta despre potentialul si evolutia sa profesionala prin prisma oportunitatilor organizatiilor publice. In cadrul acestor discutii se contureaza, pentru colaborator, o abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avansare cat mai rapida in ierarhia organizatiei publice. Periodic, se examineaza evolutia subordonatului in corelare cu cea a organizatiei, stabilind modificarile necesare in realizarea dezvoltarii sale si a carierei sale.

negocierea cu liderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea lidership-ului;

apelarea la diverse metode de diminuare a stres-ului liderului bazate pe relaxare;

realizarea de coalitii cu anumiti subordonati de natura sa opreasca puterea liderului, in vederea realizarii scopurilor urmarite.

Lidership-ul transformational si carisma

Lidership-ul pe care l-am studiat anterior este un lidership tranzactional, bazat pe un schimb direct intre lider si colaboratorii sai. Acest tip de lidership este constructiv, deoarece, daca liderul foloseste un stil participativ, atunci colaboratorii sai vin cu idei bune pentru acre sunt recompensati.

Un mare neajuns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, in sensul ca el este indreptat, in special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la obiectivele organizatiei publice.

In cazul in care liderul schimba radical si decisiv convingerile colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organizatiei publice, ne confruntam cu un lidership transformational.

Lidershipul transformational consta in punerea la dispozitia colaboratorilor a unei noi viziuni care sa le insufle o reala angajare.

In cadrul acestui tip de lidership un rol important il are stimularea intelectuala, care contribuie, in mare parte, la aspectul de noua viziune, bazata pe creativitate, deoarece oamenii sunt stimulati sa se gandeasca la probleme, aspecte si strategii intr-un mod nou.

Consideratia individualizata implica tratarea colaboratorilor ca indivizi distincti, aratand preocupare pentru dezvoltarea lor personala si servind ca mentor atunci cand este cazul. Se urmareste satisfacerea nevoilor persoanei respective in contextul obiectivelor generale ale organizatiei publice.

Carisma, ca aspect al lidership-ului transformational reprezinta abilitatea de a obtine o loialitate puternica si devotament de la adepti, astfel incat sa se exercite o puternica influenta asupra lor.

Carisma este un termen derivat din greceste, dintr-un cuvant cu sensul de daruit sau favorizat.

Colaboratorii tind sa ceara devotiune si loialitate, ceea ce inspira o daruire entuziasta si un mare efort indreptat spre indeplinirea misiunii aleasa de lider, chiar uneori se identifica cu liderul carismatic si internalizeaza valorile si obiectivele acestuia.

Carisma ofera suportul emotional pentru lidership-ul transformational, de ceea ea evolueaza in mai multe stadii:

in primul stadiu, liderul evalueaza atent statu quo-ul pentru a vedea posibilitatile de schimbare, acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor colaboratorilor si constrangerilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta sau chiar provoaca deficiente starii curente a lucrurilor.

in cel de al doilea stadiu, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune in discutie situatia curenta si corespunde, intr-o anumita masura nevoilor si aspiratiilor secondantilor.

in stadiul al treilea, de aparitie a carismei, liderul ii face pe colaboratori sa realizeze noua viziune, adesea dand exemplu de autosacrificiu sau expunand cu ostentatie o expertiza neconventionala pentru a construi increderea colaboratorilor. Liderul va lucra peste program, va risca sa-i provoace pe acei membrii ai organizatiei publice care ii ameninta viziunea si va sugera solutii neobisnuite, dar fezabile.

Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi etc.

Partea negativa a carismei se observa atunci cand liderul carismatic abuzeaza de puterea sa din ratiuni pur personale, exploatand nevoile colaboratorilor pentru a realiza obiective nesabuite. Ca de exemplu, marii dictatori - Hitler, Stalin etc.