ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional

Subsistemul decizional - reuneste ansamblul deciziilor adoptate si implementate in cadrul firmei corespunzator obiectivelor urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale[1]. Integrata in metodologia de analiza manageriala a firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoasterea componentelor acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de catre manageri intr-o perioada data, a felului de structurare a autoritatii in cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum si a rolului organismelor de management participativ.

Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza componentelor procesului decizional prin evidentierea punctelor slabe din domeniul elaborarii, fundamentarii si respectarii criteriilor de rationalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectarii etapelor procesului decizional precum si a rolului si a competentei subiectilor decizionali etc. In acest scop este necesara:

Ø      analiza subiectilor decizionali, respectiv a componentei organismului de conducere participativa, a managerilor in general, si evidentierea concordantei intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;

Ø      urmarirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate in raport cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata;

Ø      analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalitate impuse deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate in perioada pentru care se face analiza se va urmari daca acestea au fost fundamentate stiintific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii si nu in ultimul rand, daca au fost luate la momentul potrivit si si-au dovedit eficienta (tabelul nr. 1);

Tabelul nr. 1

Analiza critica a cerintelor de rationalitate ale deciziilor manageriale

Ø      analiza respectarii etapelor procesului decizional, respectiv identificarea si definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, alegerea si aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2

Analiza critica a etapelor de derulare a procesului decizional

Elementele de analiza evidentiate in studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management se concretizeaza in intocmirea sinopticului principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale. In tabelul nr.3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia, procesul decizional si subiectii decizionali.

Tabelul nr. 3

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat

In mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidentiate de analiza acestora sunt sintetizate in tabelul urmator:

Tabelul nr. 4

Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat

Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate[2].

Datele prezentate in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor au evidentiat mai multe aspecte ce se constituie ca baza de analiza a celor doua componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formala si organizarea informala.

Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune[3]:

Ø      analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii organizatorice. Desi aceste principii sunt cerinte esentiale pe care trebuie sa le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arata numeroase abateri si incalcarea unora dintre ele (tabelul nr. 5);

Tabelul nr. 5

Analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare a structurii organizatorice

Ø      analiza critica a componentelor formale ale structurii organizatorice. In urma analizelor efectuate pot fi delimitati principalii factorii care determina evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe ale organizarii formale privita atat din punct de vedere procesual sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini, cat si din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. Factorii care influenteaza negativ organizarea formala sunt: mentinerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele functii (dispecer sef tura), dimensionarea necorespunzatoare a unor compartimente functionale in detrimentul celor operationale (biroul contracte-vanzari fata de atelierul de exploatare chimica); centralizarea puternica a autoritatii la nivelul sefilor de sectii prin mentinerea unor proceduri stricte regasite in instructiuni scrise etc.;

Ø      analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor. Pornind de la strategia firmei este necesara o permanenta orientare a structurii formale in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu activitati. Analiza acestora permite evidentierea unei situatii a obiectivelor si activitatilor firmei, prezentate in tabelul nr.6:

Tabelul nr. 6

Situatia obiectivelor si activitatilor firmei

Ø      studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezinta deficiente referitoare la: neconcordanta dintre organigrama, regulamentul de organizare si functionare si celelalte documente organizatorice, enunturi vagi ale unor atributii si sarcini in cadrul unor fise de posturi etc. Aceste deficiente au drept cauza proiectarea lor necorespunzatoare dar si neadaptarea structurii organizatorice la mutatiile din mediul extern firmei si chiar la insasi dinamica ei;

Ø      analiza critica a componentei informale a structurii organizatorice este facuta prin prisma elementelor constitutive de baza, respectiv indivizii, relatiile interpersonale si grupurile. Astfel, se evidentiaza o convergenta intre structura formala si cea informala, datorata in primul rand organizatiei sindicale. Cu toate acestea, angajatii, mai ales cei din structura operationala, tind sa se structureze in grupuri, respectiv bisericute, care se intalnesc frecvent si in afara orelor de program. Aparitia acestor grupuri se datoreaza unor cauze care tin de lipsa de siguranta a locului de munca in conditiile restructurarilor viitoare din industria energetica, de mentinerea unui stil autoritar al sefilor de sectie, preocupari extraprofesionale comune etc.

Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizational se concretizeaza in intocmirea unei situatii a principalelor puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si implicatiile lor. In tabelul nr.7 este prezentata sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele doua componente ale subsistemului organizational, respectiv structura formala si structura informala.

Tabelul nr. 7

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat

In mod similar, punctele forte ale organizarii formale si informale sunt sintetizate in tabelul nr.8:

Tabelul nr. 8

Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat

3. Analiza diagnostic a subsistemului informational

Subsistemul informational - este constituit dintr-un ansamblu de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei[4]. Analiza subsistemului informational are in vedere faptul ca rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informatiei.

Aceasta analiza are scopul de a efectua un studiu asupra: activitatilor si fluxurilor informationale existente; volumului de informatii prelucrate; ariei de cuprindere a sistemului informational si a dotarii acestuia cu tehnica de calcul. Acest studiu evidentiaza punctele forte, limitele si deficientele actualului sistem informational care trebuie avute in vedere pentru perfectionarea acestuia in viitor.

Un astfel de studiu presupune[5]:

Ø      analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational. Conceperea si implementarea acestui subsistem este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maxima eficienta a functiilor sale specifice fapt pentru care este necesara o evidentiere a nerespectarii acestora (tabelul nr. 9);

Tabelul nr. 9

Analiza critica prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informational

Ø      analiza modului in care au fost respectate cerintele de rationalizare a informatiilor, respectiv daca acestea sunt sintetice si concise, precise si sigure, reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 10);

Tabelul nr. 10

Analiza critica a cerintelor de rationalizare a informatiilor

Ø      analiza graficului de circulatie a documentelor, a continutului acestora precum si a celorlalti suporti informationali care au rolul de a colecta informatiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptarii deciziilor, a coordonarii si a controlului. Analiza graficului de circulatie a documentelor evidentiaza ca cele mai incarcate circuite informationale se regasesc intre serviciul aprovizionare, transport, depozite si biroul contabilitate, respectiv intre serviciul investitii si biroul financiar;

Ø      analiza componentei informatice a subsistemului informational atat din punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor si al dispozitivelor conexe, cat si din punct de vedere al celei software adica setul de programe, documente, proceduri si rutine asociate activitatilor de operare. Desi majoritatea compartimentelor functionale sunt dotate cu tehnica electronica de calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate si a unor specialisti in domeniu care sa creeze programe informatice specifice, se evidentiaza faptul ca suportii informatici de date sunt inca slab utilizati in multe compartimente si pentru documentele netipizate s-ar putea crea o retea Intranet care sa preia si functiile de stocare si centralizare a datelor.

Din punct de vedere informational, firma are conturate principalele componente - de la date si informatii la mijloacele de tratare a informatiilor cu toate acestea, in functionarea acestui subsistem de management se inregistreaza inca destule deficiente cele mai importante fiind prezentate in situatia centralizatoare din tabelul nr.11:

Tabelul nr. 11

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informational analizat

In mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informational evidentiaza si unele aspecte pozitive ale organizarii acestuia care pot constitui un punct de plecare in procesul de ameliorare a functionarii acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 12).

Tabelul nr. 12

Sinteza punctelor forte ale subsistemului informational analizat

4. Analiza diagnostic a subsistemului metodologic

Subsistemul metodologic - desemneaza ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul unei firme . Mutatiile importante care au loc in mediul intern si extern al firmelor determina echipa manageriala sa apeleze la sisteme, metode si tehnici specifice activitatii manageriale care sa fie permanent actualizate. Frecvent, modernizarea acestora presupune declansarea procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management.

Astfel, evaluarea completa a acestui subsistem porneste de la analiza principalelor sisteme, metode si tehnici de management utilizate, modalitatile de antrenare a angajatilor in procesul schimbarilor metodologice, precum si a etapelor parcurse in reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidentierea punctelor slabe si punctelor forte ale acestuia, ca baza de fundamentare a ameliorarii lui viitoare. Aceasta implica :

Ø      analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor, metodelor si tehnicilor utilizate in activitatea manageriala pentru determinarea eficientei folosirii acestora. Aceasta analiza vizeaza in principiu un punct de plecare in ameliorarea portofoliului de sisteme, metode si tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente si inlocuirea lor cu altele moderne;

Ø      evidentierea rolului factorului uman in functionarea eficienta a subsistemului metodologic de management. Pentru identificarea atitudinii angajatilor in acest proces se urmaresc urmatoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua si chiar anula factorii de rezistenta ai angajatilor fata de implementarea unor sisteme, metode sau tehnici de management moderne; parghiile de antrenare a angajatilor in implementarea eficienta a instrumentarului metodologic. Astfel, se evidentiaza o rezistenta a angajatilor la schimbarile propuse de manageri pentru rationalizarea subsistemului metodologic si, in unele cazuri, o slaba preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne ;

Ø      analiza respectarii etapelor procesului de implementare a unor sisteme si metode moderne de management. Aceasta analiza urmareste delimitarea caracteristicilor, modalitatilor si instructiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa, efectuarea de adaptari pentru implementarea optima a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale, implementarea propriu-zisa si evaluarea functionarii acestora (tabelul nr.13):

Tabelul nr. 13

Analiza critica a etapelor de implementare a unor sisteme, metode si tehnici de management

Elementele evidentiate in studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin intocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte si puncte slabe ale acestuia, impreuna cu cauzele care le genereaza si efectele potentiale (tabelele nr.14 si nr.15).

Tabelul nr. 14

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat

Fara indoiala ca elementele mentionate ca puncte slabe nu epuizeaza gama deficientelor ce caracterizeaza subsistemul metodologic, dar cunoasterea si eliminarea acestora, pe de o parte, si identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de alta parte, constituie punctul de plecare in ameliorarea lui. Desi putine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate in perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr. 15).

Tabelul nr. 15

Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat

Pentru o planificare a activitatilor de diminuare si lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management in analiza diagnostic se poate face o esalonare pe ani, respectiv trimestre pana in anul N+1, in functie de complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. Centralizarea acestor perioade (tabelul 16), arata ca este posibila eliminarea lor pana cel tarziu la sfarsitul anului N+1. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea unor elemente de metodologie manageriala adecvate si evoluate si a unor instrumente moderne de optimizare a deciziilor. Perioada cea mai scurta, respectiv pana la sfarsitul anului N-1 poate fi folosita pentru rezolvarea unor probleme legate de stabilirea unor obiective si criterii decizionale mai complete, folosirea delegarii de sarcini indeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii si superioare, utilizarea cu maxima eficienta a sistemelor informatice si introducerea Internetului in mai multe compartimente etc.

Tabelul 4.6

Situatie centralizata privind perioada de esalonare a eliminarii punctelor slabe

In ultima perioada, in literatura de specialitate[7] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.

In ultima perioada, in literatura de specialitate[8] se arata ca analiza diagnostic a activitatii manageriale pe subsisteme de management trebuie completata cu analize asupra viabilitatii in domeniul calitatii si chiar a aspectelor privind managementul mediului, datorita importantei si a efectelor pe care le au asupra activitatii manageriale in general si asupra sistemului de management in special.

O provocare a ultimilor ani pentru echipa manageriala o reprezinta managementul calitatii care se constituie ca parte integranta din managementul firmei avand rolul de a organiza, controla si directiona resurse pentru atingerea obiectivelor calitatii. In acest context, este evidenta importanta diagnosticarii acestui domeniu pentru a se putea evalua performantele firmei. In acest sens in tabelul 17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate performantele realizate in domeniul calitatii. Astfel, se observa ca cel mai mic punctaj se datoreaza faptului ca in cadrul firmei analizate nu exista un compartiment distinct care sa se ocupe cu problemele de management al calitatii, desi la nivelul activitatii productive si in cadrul serviciului de investitii exista, intr-o faza incipienta de dezvoltare, echipe sau cercuri de calitate, (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atributiile restranse care le revin nu compenseaza rolul unui compartiment specializat. Punctele maxime obtinute revin criteriilor privind cunoasterea de catre echipa manageriala a reglementarilor privind calitatea productiei de energie electrica si termica, aspect foarte important deoarece ameliorarea calitatii energiei electrice este o obligatie a furnizorului, fapt pentru care acesta trebuie sa faca o analiza a indicatorilor de calitate a energiei electrice . Obtinerea unui procent de 65% din punctajul maxim stabilit pentru evaluarea performantelor calitative, arata o slaba preocupare a echipei manageriale in rezolvarea problemelor privind, in special, crearea unei infrastructuri compartimentale care sa promoveze implementarea unui management al calitatii performant.

Tabelul 17

Criterii stabilite pentru evaluarea performantelor calitative

Deoarece industria energetica in general si in mod special termocentralele trebuie sa se conformeze masurilor de ordin juridic, ecologic, economic si constructiv implementate pentru mentinerea echilibrului mediului ambiant, analiza diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie in mod obligatoriu completata si cu evaluarea unor criterii ecologice specifice. Ponderea de 75% a procentajului obtinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 18) se datoreaza in mare parte investitiilor facute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire si racire, investitii implementate la toate termocentralelor din tara. Acest punctaj a fost determinat de specialisti in probleme de mediu din cadrul compartimentelor de coordonare a acestei activitati si nu se datoreaza in mod special echipei manageriale din cadrul firmei analizate care desi acorda importanta acestui tip de probleme, fapt demonstrat de inexistenta amenzilor percepute de institutiile abilitate in domeniu (valoare maxima a punctajului obtinut pentru acest criteriu) nu creeaza conditiile infiintarii unui compartiment privind managementul mediului si se rezuma la mentinerea unor atributii in acest sens si incadrarea unui singur specialist in ingineria mediului.

Tabelul 18

Criterii stabilite pentru evaluarea viabilitatii ecologice