CONCEPTUL DE "REENGINEERING

1. Definierea conceptului

Reengineering-ul (fig.1.) reprezinta un concept de reorganizare radicala a intreprinderii care propune un model de reinventare a intreprinderii. Sustinatorii acestui concept, o combinatie a termenului din limba engleza, "to engineer", si elementul de compunere "re" cu sens iterativ din limba engleza, metode si tehnici de organizare si perfectionare care sa asigure functionarea organizatiei in cele mai bune conditii corespunzator exigentelor pietelor si tehnologiilor actuale si chiar viitoare - renuntand astfel la o parte din cele folosite in ultimii 20 ani.

Fig. 1. Conceptul de reeingineering

In opiniile sustinatorilor acestui nou concept, managerii trebuie sa aiba o gandire de ruptura-disruptiva, sub raport organizatoric, abandonand regulile perimate si postulatele care au fost mostenite din deceniile anterioare si care inhiba functionarea actuala, adoptand unele noi care sa creeze conditiile necesare obtinerii unor performante superioare.

Fig. 2. Sinonimele reingineriei

Explicarea conceptului de reinginerie trebuie sa tina cont de toate interpretarile posibile (fig. 1.2.) si chiar de definirea a ceea ce nu este reingineria. Reingineria nu este un proces de schimbare sau un program de imbunatatire a calitatii si nici un proiect de imbunatatire tehnologica sau de motivare a salariatilor.

Conducatorul de intreprindere - Managerul General si-ar putea insusi expresia lui Bergson:

	"Trebuie sa gandesti ca un om de actiune si sa actionezi ca un om al gandirii"

Observarea directa si atenta a celor mai buni conducatori de intreprinderi ne duce la concluzia ca exista o anumita forma de gandire, o regularitate si o similitudine in demersul lor intelectual. astfel, gandirea strategului si a "reengineristicianului" este:

INOVATOARE

bazata pe analiza si experienta, gandirea strategica si reinginereasca nu este prizoniera lor. Ea se alimenteaza din multiple surse de informatii si cauta legaturi si relatii pana atunci neobservate intre idei disparate si concepte noi straine. Ca si in alte domenii ale creatiei, este adevarat ca noua idee, conceptul inovator pluteste uneori in aer, dar aceasta nu diminueaza meritul celui care il adulmeca primul. Gandirea strategica si reinginereasca poate si chiar vrea sa fie incomoda prin vointa de a nu accepta ca va mai fi ceea ce-a fost si ca nu poate fi ceea ce n-a fost.

SISTEMICA

gandirea strategica si reinginereasca se leaga de relatiile fundamentale dintre fenomene; se teme de explicatiile unidimensionale si de schemele cauzale prea simple. Ea procedeaza la o intelegere holistica a intreprinderii si a organizatiei; intensa experienta si pasiune care o alimenteaza dau gandirii strategice un caracter configural si eliptic, care capata adesea un aspect de fler si intuitie.

PRACTICA

gandirea strategica si reinginereasca nu consta in salturi periculoase in conjucturi; deschisa si eliberata de prejudecati si conventii, se distinge de futurologia dezlantuita printr-o ancorare in posibil si printr-un dur test de reabilitate pe care si-l impune. Ea stie sa recunoasca si sa tina seama de mostenirea trecutului si de ritmul de schimbare propriu institutiilor si indivizilor. Strategul nu trebuie sa viseze decat cu un singur ochi si sa se asigure ca planurile sale, parafrazand o frumoasa zicala a lui Napoleon, sunt cladite pe visurile personalului care va trebui sa le indeplineasca.

RADICALA

gandirea strategica si reinginereasca are ca fundament reproiectarea radicala ceea ce inseamna a merge la radacina lucrurilor: nu a face modificari superficiale sau variatiuni la ceea ce deja exista, ci a actiona prin indepartarea aceea ce este vechi. In reengineering, a reproiecta in mod radical inseamna ignorarea completa a procedurilor si structurilor existente si inventarea unor cai absolut noi de desfasurare a activitatii. Reenginering inseamna reinventarea firmei, nu imbunatatirea, dezvoltarea sau modificarea activitatii.

Multe articole referitoare la reegineering lasa impresia ca acest concept este echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordari intalnite insa in literatura anglo-saxona si in cea italiana permit sa se creada ca acest concept este de acum clarificat. El se refera la reproiectarea proceselor strategice si cere ca intreprinderea sa fie vazuta ca un proces care ofera valoare pentru client si nu ca o suma de activitati singulare. In acest fel intreprinderea trebuie regandita pornind de la procesele interne, deoarece multe intreprinderi sunt conduse dupa legile lui Taylor in care munca era divizata in activitati simple. Astfel, reengineering reprezinta un moment de ruptura fata de vechile practici, intreprinderea fiind vazuta ca o suma de procese, iar in abordarea intreprinderii trebuie sa se ia in considerare sistemele din organizatie si centrele decizionale, Reorganizarea aceasta consta, in final, ot in optimizarea procesului de productie.

Model conceptual si actional nou in lumea dinamica si diversificata a afacerilor, adica in activitatea economica in general, reeingineering-ul (RE) este un raspuns sau, pentru unii specialisti mai reticenti, o incercare de raspuns la o realitate evidenta a zilelor noastre - schimbarile tot mai profunde, uneori radicale, si accelerate, care marcheaza evolutia societatii. Aceste schimbari au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor si managementului firmei, dar nu isi gasesc corespondenta in schimbari pe masura, deci tot atat de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Pentru initiatorii acestui nou concept exista o anumita inertie, daca nu chiar un imobilism in organizarea si managementului firmelor care le impiedica sa se adapteze rapid la schimbarile produse, sa raspunda eficace provocarilor lansate de aceste schimbari. Iesirea firmelor din aceasta stare care dauneaza, in masura semnificativa, competitivitatii lor, modului in care fac fata concurentei in noile conditii determinate de schimbari, se poate face prin "reinventarea" activitatii lor, prin asezarea acesteia pe baze cu totul noi, radical schimbate in raport cu cele vechi.

Schimbarea din temelii a organizarii si managementului firmei, abandonarea vechilor principii, reguli si norme pe baza carora va functiona aceasta sunt vocatia si finalizarea RE! Combinatia dintre stiinta managementului si forta reingineriei poate sa contribuie la punerea conducerii intreprinderii pe baze stiintifice pentru a-si atinge obiectivele urmarite cu minimum de cheltuieli si maximum de profit.

Astfel, "Reingineria ca mijloc managerial pentru obtinerea performantelor de exceptie" ofera o noua viziune asupra modului cum trebuie sa fie organizate si conduce intreprinderile daca doresc sa fie competitive. Iata numai cateva din ipotezele date de reigineria intreprindeirlor (fig. 3):

Fig. 3. Ipotezele Reingineriei

Prin reinginerie, managementul organizatiei isi propune sa transforme toate procesele intreprinderii in procese "BEST-IN-CLASS" ceea ce inseamna ca prin metodele reingineriei se descopera cele mai bune procese pentru performanta productivitatii.

Multe articole puncteaza faptul ca reingineria si managementul industrial trebuie sa aiba sprijinul top-managementului doritor de a conduce schimbarea.

Ideea de baza a conceptului de Business Process Reengineering consta in a proiecta activitatile desfasurate de o firma plecandu-se de la regula "foii albe" adica facand abstractie de procedurile / tehnicile urmate anterior; altfel spus "operatiunile dispersate" ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienti. In plus, reproiectarea activitatilor derulate de firma trebuie sa vizeze dublarea performantelor si nu o crestere cu 5-10% a unor indicatori de eficienta.

Reengineering-ul, propunand un model de schimbare radicala a intreprinderii, de reinventare a acesteia, sustine ca NOUA INTREPRINDERE trebuie sa fie astfel proiectata incat:

sa aiba o organizare destul de flexibila, pentru a se putea adapta rapid la evolutiile pietei,

sa fie destul de lejera pentru a putea invinge concurentii in domeniul preturilor,

sa fie destul de inventiva pentru a putea pastra avansul fata de competitori,

sa fie destul de motivata pentru a asigura clientelei produse si servicii la un nivel calitativ superior,

sa fie inteligenta, pentru a putea deveni "best-in-class".

Reconfigurarea companiei prin reengineering trebuie sa tina cont in principal de trei forte care influenteaza direct rezultatele, si anume:

CLIENTI

CONCURENTA

PROCESELE DE SCHIMBARE

Remodelarea companiei trebuie sa tina seama de faptul ca are loc un proces de ascutire a concurentei, aceasta devenind mult mai dura. Odata cu liberalizarea schimburilor concurenta se face puternic simtita in toate tarile, ceea ce impune adoptarea de catre intreprinderi a unor strategii specifice, concurentiale, pe unele piete primand argumentul preturilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile post-vanzare. O alta cerinta care impune remodelarea intreprinderii prin reengineering o constituie cerinta asigurarii unui proces de schimbare continuu. Acest proces trebuie sa inregistreze un ritm accelerat, in conditiile mondializarii economiei, a cresterii numarului de concurenta si a fortei acestora, a lansarii de catre intreprinderi pe piata a unor noi produse cu un ritm rapid de inovare, in conditii de calitate superioara si la preturi mai reduse.

Numai realizarea unui proces de SCHIMBARE RADICALA bine gandit face posibila asigurarea durabilitatii intreprinderii si obtinerea unor performante superioare.

FACTORII CHEIE ai schimbarii in cadrul reingineriei companiei sunt cei prezentati in fig.4,

Fig.   Factori cheie ai schimbarii in contextul reingineriei

Prin urmare, trebuie avute in vedere

notiunea de proces

accentuarea lucrarilor complexe

importanta subordonatilor decidenti

pregatirea multivalenta

recompensele functie de rezultate

cerinte noi: abilitati

notiunea de valoare

rolul managerilor de indrumatori

structuri ierarhice aplatizate

sefii devin lideri

Procesul de reinginerie pune ca o conditie de baza asigurarea caracterului radical al schimbarilor ce trebuie realizate (fig. 1.13.). Aceasta inseamna ca acest proces trebuie sa puna in discutie toate structurile si procedurile existente pentru a putea propune sau reinventa modalitati complet noi de realizare a activitatilor. Caracterul radical al procesului depaseste cadrul unei imbunatatiri, intariri sau modificari a unor procese, imbunatatirile superficiale necaracterizand acest proces.

Fig. 5. Definirea schimbarii in contextul reingineriei

Schimbarea totala este diferita de notiunea de schimbare, diferenta conceptuala constand in termenul de "spectaculos", adica se refera la realizarea unor salturi remarcabile in performantele intreprinderii, diferenta fiind cuantificata prin nivelul costurilor, al profiturilor si ai altor indici de performanta.

Managementul reingineriei intreprinderii si reingineria mangementului intreprinderii

Desi s-a analizat intr-o anumita masura procesul de reeingineering, toti cei care s-au implicat sunt inca la inceput. Reengineering-ul este inca o noutate. Numeroase intrebari importante despre management si reengineering nu au inca raspunsuri definitive. Incertitudinile legate de reeingineering nu pot fi totusi folosite ca o scuza pentru a renunta la ceea ce trebuie facut. Corporatiile mondiale de varf din aproape toate domeniile au inceput deja procesul de reeingineering. Pe masura ce din ce in ce mai multe firme isi aduc procesele principale la niveluri mai inalte de performanta optiunea de reengineering va deveni o necesitate concurentiala pentru ceilalti din acelasi domeniu. Reengineeringul aplicat la un singur participant important, pe o piata, creeaza o noua stacheta pe care trebuie s-o atinga toti ceilalti concurenti.

In acest context, este absolut necesar sa definim doua notiuni care - la prima vedere - ar parea un simplu joc de cuvinte, si anume:

- Managementul reingineriei intreprinderii

si

- Reingineria managementului intreprinderii

In realitate, managementul reengineriei intreprinderii si reingineria managementului sunt doua concepte total diferite si care sunt formate din aceleasi cuvinte (fig.6.).

Fig. 6. Definirea celor doua concepte:

Managementul Reingineriei Intreprinderii si Reingineria Managementului

Prima notiune indica faptul ca reingineria intreprinderii nu se poate face la intamplare si de oricine:

Reenginering-ul presupune desemnarea unor persoane care sa o organizeze, sa o conduca si sa o puna in aplicare. Experienta intreprinderilor care au conceput si aplicat reengineering-ul a pus in evidenta necesitatea organizarii procesului de reinginerie (fig. 1.15.), prin:

desemnarea unui lider si a unui responsabil al procesului operational,

constituirea unei echipe de reengineering si a unui comitet de pilotaj, fiecare avand atributii precise,

desemnarea unui capitan al reengineering-ului

LIDERUL - este de regula un cadru de conducere destul de influent pentru a sfatui si convinge personalul intreprinderii sa accepte schimbarile radicale impuse de reengineering si de a trece la realizarea acestuia. El trebuie sa aiba calitati de vizionar, sa dovedeasca pasiune pentru reinventarea intreprinderii si sa aiba putere de convingere asupra salariatilor in acest scop. investit cu aceasta functie, el trebuie sa dea dovada de energie si entuziasm pentru antrenarea personalului intreprinderii in scopul dorit.

Fig. 7. Organizarea activitatii de reinginerie industriala

RESPONSABILUL PROCESULUI - este persoana desemnata pentru remodelarea unui anumit proces operational. De regula este un cadru cu experienta profesionala care a exersat responsabilitati operationale. spre deosebire de lider, care urmareste ansamblul activitatilor legate de reenginering, responsabilul procesului trebuie sa asigure remodelarea procesului operational pana in cele mai mici detalii. El este desemnat de lider dupa precizarea procesului care trebuie remodelat, trebuind sa formeze la randul lui echipa cu care va lucra. Un responsabil al procesului trebuie sa se bucure de respect si apreciere profesionala din partea salariatilor, sa fie receptiv la schimbare si sa stie sa lucreze in echipa.

ECHIPA DE REENGINERING se constituie cu un numar de 5 pana la 10 persoane. Ea are rolul de a emite ideile de remodelare a procesului, de a elabora planurile necesare si de a le pune in practica.

COMITETUL DE PILOTAJ, putand avea un caracter facultativ, este format din cadre de conducere superioare din randul carora fac parte si responsabilii proceselor operationale care trebuie reconsiderate. Acest comitet este prezidat de lider, avand rolul de a stabili strategia globala a realizarii reenginering-ului, de a stabili prioritatile in reconfigurarea diferitelor procese, de a stabili resursele care pot fi folosite si de a rezolva problemele care se ivesc, care depasesc competentele sau atributiile celorlalte persoane sau echipe implicate.

CAPITANUL DE REENGINERING este seful de stat major al liderului. El trebuie sa ajute si sa sustina responsabilii proceselor operationale si echipele constituite pentru remodelarea proceselor, sa coordoneze si sa sprijine buna desfasurare a tuturor lucrarilor implicate de reenginering si sa asigure agrearea eforturilor intreprinderii pentru realizarea activitatilor de reconfigurare si remodelare. Potrivit rolului pe care il are el trebuie sa urmareasca masura in care echipele constituite actioneaza in mod corespunzator potrivit scopului propus de a facilita sau accelera conditiile de infrastructura necesare punerii in aplicare a proceselor remodelate.

Toate aceste organe sunt chemate, sub o forma sau alta, sa asigure modelarea proceselor operationale existente. Aceasta activitate de remodelare presupune creativitate in stare pura, punerea sub semnul intrebarii a diferitelor reguli, proceduri sau valori care au fost in vigoare si folosite pana in prezent. Organele desemnate cu aplicarea reengineering-ului isi desfasoara activitatea in cadrul unor reuniuni de remodelare. In cadrul acestor reuniuni se porneste de la o analiza foarte atenta a proceselor operationale care trebuie remodelate, urmarindu-se remodelarea acestora in vederea obtinerii unor performante spectaculoase. Aceasta presupune luarea in considerare a principiilor care definesc esenta reengineering-ului si aplicarea celor mai potrivite pentru cazul dat, reconsiderarea executarii mai performante a procesului prin renuntarea la metodele, tehnicile si ideile vechi si utilizarea celor mai noi tehnologii si programe informatice pentru redefinirea procesului.

A doua notiune se refera la faptul ca insusi managementul unei intreprinderi trebuie supus reegineering-ului.

In contextul managementului intreprinderii, reegineering-ul a devenit o abordare actuala, pentru imbunatatirea prestatiei. In "Financial Times" se aprecia, de altfel, ca putine concepte de management, inclusiv excelenta si calitatea, sa-u impus atat de rapid si intr-o maniera atat de directa ca reegineering.

Managementul industrial a avut inca de la inceput drept scop identificarea cailor de realizare a eficientei activitatilor industriale, dar el devine cu adevarat performant atunci cand aplica metodele reingieriei.

Aceste constatari permit enuntarea urmatoarei definitii:

Boston Consulting Group (BCG) vede in reengineering o terapie de soc, impulsionand multe intreprinderi sa incerce imbunatatiri fundamentale care nu se pot obtine cu programele traditionale de reducere a costurilor pe activitati si nici cu TQM. In ultimii ani au fost destule schimbari in organizare: de exemplu, trecerea de la structura functionala la cea matriceala sau organizarea orientata pe produs. Ele insa nu au dus decat la modificari in responsabilitatea managerilor. Insa reeingineering nu este un termen nou pentru o actiune veche, ci se refera la mecanisme mai profunde ale organizatiei, localizandu-se pe procesele ce au loc in intreprinderi.

In conceptia noua data de reenginering prin PROCES OPERATIONAL se intelege o suita de activitati care, plecand de la una sau mai multe intrari (inputs) produc un rezultat (output) care reprezinta o anumita valoare pentru client.

Proces: Un ansamblu de activitati si operatii care impreuna produc un rezultat cu o valoare pentru client - de exemplu dezvoltarea unui produs. Este caracterizat de intrari si iesiri si de activitatea de transformare a intrarilor si iesirilor.

Fig. 8. Definirea procesului

Procesul fiind o colectie, o succesiune logica de activitati care preiau una sau mai multe tipuri de intrari, creeaza ceva la iesire, ceva ce are valoare pentru client. Aceasta definire subliniaza faptul ca diferitele activitati ale procesului care revin ca sarcini individuale de realizat de catre executanti sunt importante, dar fiecare dintre ele nu valoreaza in ochii clientului daca procesul operational, luat in ansamblul sau nu functioneaza cum trebuie, respectiv daca nu mai asigura valoarea ceruta de client. Ca exemple de astfel de procese operationale pot fi date cele privind dezvoltarea unor produse sau servicii, cele de livrare a bunurilor comandate de clienti, de acordare a creditelor catre clienti.

In cadrul unei firme se pot identifica numeroase procese (fig. 1.3.) reingineria proceselor industriale - RPI se concentreaza insa numai asupra proceselor esentiale, cele care potrivit lui Michael Porter, se inscriu in fluxul principal al activitatii de ansamblu a firmei primary activities" sau "core business process", adica a acelora care au cea mai semnificativa contributie la crearea de valoare, deci la asigurarea si cresterea competitivitatii firmei, precum si asupra proceselor de sprijin - support business process al celor esentiale.

Fig. 9. Clasificarea proceselor intreprinderii

Delimitarea intre procesele din fluxul principal si procesele suport trebuie facuta atent, riguros, pentru a delimita precis "campul operator" al reingineriei si a-i spori astfel sansele de reusita. Astfel, daca in categoria proceselor suport este inclusa cea mai mare parte a activitatii financiare, contabile si de personal, in schimb instruirea personalului /clientilor care folosesc produsele implicate, privitoare la exploatarea produselor achizitionate se inscrie in procesele din fluxul principal, intrucat presupune relatii nemijlocite cu clientul; aceeasi ratiune sta la baza inscrierii in categoria proceselor din fluxul principal al activitatii firmei a acordarii de catre firma clientilor ei a unor facilitati la achizitionarea produselor/serviciilor folosite (rate, reduceri de preturi si tarife, acordarea de imprumuturi, deschiderea unor linii de credit, etc.)

In concluzie, actiunea de REENGINEERING trebuie sa indeplineasca patru conditii de baza, si anume

1. sa aiba un caracter fundamental

2. sa fie un proces de schimbare radicala

3. sa asigure obtinerea unor rezultate spectaculoase

sa se concentreze pe reconfigurarea proceselor operationale

Remodelarea companiei prin reengineering trebuie sa aiba ca obiect repunerea pe prim plan a problemelor fundamentale care conditioneaza si influenteaza asupra obtinerii unor performante superioare. Aceasta inseamna ca trebuie pornit de la misiunea intreprinderii - sub raportul a ceea ce trebuie sa se faca. Urmarindu-se asigurarea acestei conditii, se impune ca sa identifice acele principii sau reguli care se dovedesc a fi invechite, eronate sau neadaptate rezolvarii problemei.

3. Metode ale reengineering-ului

3.1. Etapele implementarii reingineriei

Etapele necesare pentru implementarea reingineriei in cadrul intreprinderii sunt cele prezentate in continuare in fig.10.:

Fig. 10. Etapele reingineriei industriale

Lansarea actiunii de reinginerie

Schimbarile profunde pe care le antreneaza reproiectarea proceselor de afaceri din cadrul unei firme nu se vor infaptui potrivit noii conceptii daca personalul care va suferi aceste schimbari nu este pregatit in mod adecvat pentru a intelege radicalismul si dimensiunile lor. Pregatirea se realizeaza printr-un amplu si tenace efort de convingere a salariatilor asupra necesitatii schimbarilor, determinata de cerinta supravietuirii firmei prin intarirea fortei ei competitive, ceea ce presupune, implicit, definirea unor obiective de atins.

Efortul trebuie sa aiba la baza doua documente prin care conducerea firmei comunica tuturor detinatorilor de interese ai acesteia mesajele esentiale privind ratiunile si efectele RE - cerinta de schimbare si ce trebuie sa devina firma. Primul document ar putea fi denumit "Motivarea actiunii" si este destinat explicarii in termeni clari si convingatori a consecintelor neangajarii firmei pe calea reingineriei. Al doilea document s-ar putea denumi "Declaratia de viziune strategica" si are menirea sa defineasca obiectivele actiunii de RE, cu alte cuvinte sa prefigureze conditia viitoare a firmei dupa finalizarea actiunii de reinginerie.

Stabilirea hartii de procese a firmei

Sunt necesare cateva precizari in legatura cu etapa de stabilire a hartii de procese a firmei si anume:

ratiunea esentiala a construirii hartii de procese a firmei este aceea de a descrie modul esentializat de desfasurare a activitatii de ansamblu a firmei si nu de a reflecta organizarea structurala a acesteia; potrivit ratiunii mentionate harta ofera o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de ansamblu a firmei, marcand fluxurile esentiale din cadrul acesteia si legaturile ei exterioare cu toti detinatorii de interese.

harta cuprinde procesele esentiale cele care reflecta ratiunea de a fi a firmei si modul in care ea se integreaza in mediul de afaceri specific; numarul restrans al proceselor de afaceri esentiale si de sprijin din cadrul firmei corespunde ideii ca activitatea de ansamblu a acesteia este mult mai simpla decat s-ar crede la o analiza superficiala si, in consecinta, posibilitatile de imbunatatire pot fi identice mai usor.

filozofia de constructie a hartii rezida in orientarea intregii activitati a firmei, implicit a proceselor de afaceri care o compun, catre piata si client, deci catre beneficiarii iesirilor finale din procesele de afaceri.

harta cuprinde numai procesele de nivel inalt si nu toate procesele la care ne-am astepta ca se regasesc in cadrul unei firme; de exemplu, procesul de productie nu este individualizat, ci considerat ca reprezinta un subproces al "executiei comenzilor", specificata in figura 1.10. - decuplajul proceselor de afaceri intr-o firma prelucratoare.

Stabilirea proceselor care vor fi supuse reingineriei

Profunzimea schimbarilor pe care le determina reingineria industriala face imposibila remodelarea simultana a tuturor proceselor de afaceri care vor fi supuse transformarii. Astfel devine necesara stabilirea unor prioritati si acestea fiind in functie de cateva criterii.

Aceste criteriile mentionate, respectiv al disfunctionalitatii, importantei si riscului trebuie utilizate judicios de catre managementul intreprinderii in stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri, luarea deciziei in acest sens urmand sa se bazeze si pe alte considerente cum ar fi cele prezentate in fig. 11.

Fig. 11. Elemente de care decidentii tin seama pentru

stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri

Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus reingineriei

Procesul industrial selectat pentru a fi supus reingineriei trebuie inteles de echipa responsabila cu reproiectarea lui. Astfel trebuie urmarita schimbarea radicala a procesului si nu analiza lui critica in scopul imbunatatirii sau ajustarii mai mult sau mai putin importante ale acestuia. Imaginea de ansamblu asupra procesului trebuie conturata in termenii integrarii procesului in fluxul amplu al intrarilor si iesirilor prin care acesta este conectat la mediul relatiilor de afaceri industriale al intreprinderii. Echipa trebuie sa se "plaseze" in pozitia clientilor, deci in cea de receptare a iesirilor din proces. Intelegerea cererilor clientilor faciliteaza si intelegerea schimbarilor profunde care trebuie operate in procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioara a acestor cereri.

Reingineria procesului de afaceri

Reproiectarea principala a procesului de afaceri reprezinta faza in care trebuie sa se manifeste cel mai puternic forta creativa a echipei insarcinate in acest sens, imaginatia membrilor acesteia si capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale.

Aceasta etapa nu tine de efectuarea unor pasi stricti sau proceduri clare deoarece este vorba de inscrierea procesului pe coordonate total noi si totul depinde de inspiratia membrilor echipei de reproiectare.

Desigur, in functie de complexitatea activitatii si prioritatile intreprinderii aceste etape, inclusiv ordinea lor, pot fi modificate.

3.2. Metode manageriale in aplicarea reingineriei

Proiectul privind procesul radical schimbat trebuie aplicat pe baza unui program esalonat de realizare ce cuprinde actiunile si resurselor necesare "pas cu pas".

Decupajul proceselor intr-o firma prelucratoare este prezentat in fig.12. si cuprinde urmatoarele:

Fig. 12. Decupajul proceselor de afaceri intr-o prelucratoare

Fiecare dintre aceste procese pot fi caracterizate prin intrarile, respectiv iesirile specifice. In mod succint, aceasta caracterizare poate fi prezentata in felul urmator:

1. Dezvoltarea strategiei firmei (fig. 1.), adica definirea liniei de evolutie viitoare a acesteia, tinand seama de:

cererile pietei si de

capacitatea firmei de ale satisface.

Presupune efectuarea unei analize temeinice a mediului de afaceri al firmei care prezinta oportunitati si amenintari pentru aceasta, cat si analiza ei interna, pentru a identifica punctele forte si slabiciunile pe care le prezinta.

Fig. 13. Procesul de dezvoltare a strategiei firmei

2. Dezvoltarea produsului/serviciului (fig.1), respectiv conceperea realizarii acestuia incat sa raspunda cererilor clientilor la un nivel tehnic, functional si calitativ cat mai inalt si in conditii de eficienta pentru firma.

Fig. 1 Procesul de dezvoltare a produsului/serviciului

3. Proiectarea individualizata a produsului (fig.15.) potrivit cerintelor specifice ale fiecarui client (prin adaptarea la aceste cerinte a produselor standard ale firmei) si asistenta acordata acestuia - instruire pentru utilizarea produsului, service post vanzare, reciclarea unor componente, etc.

Fig. 15. Proiectarea individualizata a produsului

si asistenta acordata acestuia

Executia comenzilor, fig.16., adica realizarea in activitatea de productie a produselor/serviciilor comandate firmei

Fig. 16. Executia comenzilor

5. Dezvoltarea capacitatilor de productie, fig. 17., potrivit coordonatelor de dezvoltare viitoare a firmei definite prin strategia acesteia

Fig. 17. Dezvoltarea capacitatilor de productie

6. Comunicarea cu clientii (fig.18.), adica angajarea si consolidarea relatiilor stranse si continue cu acestia in vederea cunoasterii cerintelor lor si a modului in care se apreciaza produsele/serviciile firmei.

Fig. 18. Comunicarea cu clientii

Din modul in care au fost conturate procesele de afaceri specifice unei firme, care pot constitui obiectul unor ample actiuni de reinginerie, se desprinde clar ideea orientarii acestor procese spre cerintele clientilor, satisfacerea in conditii superioare a cerintelor respective si cresterea competitivitatii firmei.

Pe de alta parte, in reingineria acestor procese trebuie avute in vedre anumite prioritati, care sunt determinate de cativa factori, pe care I-am denumit facotri de identificare (Fig. 19):

Fig. 19. Criterii de identificare a proceselor supuse reingineriei

DISFUNCTIONALITATEA - Procesele disfunctionale, adica cele care genereaza cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficienta si contributia redusa la asigurarea competitivitatii sunt prioritare in abordarea reingineriei. aceste procese se caracterizeaza prin:

valoarea adaugata redusa;

fragmentarea nerationala a operatiilor si activitatilor inlantuite in mod logic;

supraincarcarea sistemului informational aferent ca urmare a culegerii paralele si repetate de date;

finalizarea cu mari intarzieri a produsului activitatilor respective;

controalele excesive care nu reusesc totusi sa asigure sporirea valorii adaugate;

stocurile excesive;

repetarea frecventa a multor operatii;

complexitatea excesiva si inutila, ca urmare a repetatelor modificari ale procesului efectuate in scopul rezolvarii unor probleme aparent singulare.

IMPORTANTA - Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele esentiale si orientate spre satisfacerea cerintelor clientilor si contribuie cel mai semnificativ la adaugarea de valoare. cele mai importante cerinte ale clientilor - cum ar fi cele privind:

costurile produselor,

nivelul calitativ al produselor,

furnizarea produselor la timp,

oferirea unor facilitati de plata,

diversificarea produselor,

adaptarea produselor la anumite cerinte specifice,

pot constitui repere semnificative pentru identificarea proceselor de afaceri cu adevarat importante ale firmei, adica a acelora cu cele mai substantiale contributii la satisfacerea cerintelor mentionate.

RISCUL - probabilitatea de succes al reingineriei - Procesele pentru care sansele de reusita ale reingineriei sunt mai mari vor fi, logic, cele care se vor situa pe primele locuri ale unei liste de prioritati ale proceselor pentru care se initiaza reproiectarea lor radicala. Probabilitatea de succes depinde de

dimensiunile procesului - cu cat acesta este mai simplu cu atat sansele de reusita sunt mai reduse, dar si amploarea reusitei este mai mare;

costurile actiunii de reproiectare - cu cat eforturile investitionale vor fi mai mari cu atat obstacolele care vor fi intalnite vor fi mai greu de surmontat;

calitatea echipei de specialisti care realizeaza actiunea;

nivelul de profesionalism

implicarea responsabilului de proces

Fara indoiala in ansamblul din ce in ce mai complex, sofisticat si performant de elemente manageriale ce caracterizeaza organizatiile competitive, sistemele, metodele si tehnicile manageriale exercita un rol crescand. Cateva metode din cele mai utile reingineriei sunt enumerate in continuare:

Benchmarking (fig.20)

Fig. 20. Definirea conceptului de Benchmarking

Benchmarking-ul provine din S.U.A., fiind considerat un nou si performant instrument managerial. Definirea acestui concept, prezentat in Fig. 20., vizeaza clarificarea si intelegerea lui. Este o metoda a managementului modern menit sa conduca la cresterea performantelor intreprinderii prin "observarea" mediului inconjurator si stabilirea performantelor care trebuie egalate. Practica manageriala mondiala utilizeaza Benchmarking-ul (fig. 21.) functie de circumstantele specifice ale organizatiei iar domeniile in care firmele au utilizat mai frecvent benchmarking-ul au fost: activitatile de procesare, achizitiile, logistica si in cea mai mare proportie firmele care aplicau Benchmarking-ul erau firme direct competitoare.

Fig. 21. Utilizarea Benchmarking-ului

Etapele procesului de benchmarking (Tabelul 1.) nu reprezinta un tip unic de Benchmarking generalizat care sa poata fi aplicat si sa conduca la rezultate certe, insa este mai degraba o varianta aplicabila pentru situatii diverse ale intreprinderilor. Benchmarking-ul nu este o metoda de imbunatatire a performantelor in sine, ci un procedeu prin care informatiile asupra performantelor pot fi colectate, sistematizate adecvat, in scopul utilizarii si prin care pot fi descoperite si adoptate cele mai bune practici manageriale.

ETAPELE BENCHMARKING-ULUI

Tabel 1.

In fig.22. sunt prezentate cateva caracteristici ale Benchmarking-ului care permit intelegerea metodei manageriale si eliminarea neclaritatilor. Iata un exemplu - cel al firmei ISUZU MOTORS - fabrica japoneza de automobile isi stabileste obiectivele de cost pentru componentele pe care le produce, pe baza metodei Benchmarking, prin studii comparative asupra produselor concurentei. Yoshihiko Sato - specialist in managementul costurilor - explica metoda pe care fabricantii japonezi o aplica, si anume analiza prin demontare. In cel mai simplu mod ia trei pixuri diferite pe care le demonstreaza, asezand piesele componente pe o masuta. "Asta facem noi cu produsele competitorilor. Analizam din ce material este facut, cum este matritat, cum este asamblat. Prin aceasta metoda de demontare stabilim costul potential al produsului". Dupa aceea conducerea firmei poate adopta cel mai scazut dintre costurile potentiale ca obiectiv de cost pentru propriile sale componente.

(sursa: Matragerul Total-Charles Coates, pag. 169)

Puncte de plecare

Alegerea unui element/domeniu/activitate preluarea comenzilor/serviciul de expedieri, depozitarea marfurilor, transportul marfurilor, gestiunea stocurilor, etc.

Culegerea de date din domeniul de interes:

analiza informatiilor 3-5 ani in acel domeniu

identificarea articolelor/surselor externe din rapoarte, reviste, ziare, brosuri

Consultarea specialistilor

Analiza studiilor de specialitate

Vizite la parteneri recunoscuti

Participari la seminarii, conferinte, simpozioane

Urmarirea activitatilor de afaceri (furnizori, clienti)

Indici

Se cere un anumit nivel de curiozitate si creativitate

Sursele de informatie sunt limitate doar de imaginatia fiecaruia

Benchmarkingul este un instrument de investigare si de documentatie asupra celor mai bune practici in domeniu care permit indeplinierea obiectivelor propuse

Se concentreaza asupra metodelor si practicilor

Analiza Comparativa si identificarea oricarui decalaj de performanta pozitiv, negativ sau la paritate

Decalajul creeaza bazele unui obiectiv de urmarit - eliminarea decalajului sau valorificarea unuia pozitiv

Constatarile rezultate in urma aplicarii benchmarkingului trebuie dovedite, in mod clar si convingator, corecte, bazate pe informatii substantiale

Practicile in domeniu sunt in continua schimbare, de aceea are in vedere o eventuala readaptare

Maturitatea este atinsa atunci cand cele mai bune practici in domeniu sunt integrate in procesele firmei si cand metoda devine un instrument permanent

Sa invata de la ceilalti, se invata de la cei mai buni

Benchmarkingul reflecta straduinta de a dobandi excelenta in orice actiune

Exista activitati ale partenerilor dvs. de afaceri (clienti sau furnizor) pe care firma dvs. le-ar putea executa intr-un mod mai eficient? Dar invers?

Fig. 22. Cateva caracteristici ale Benchmarking-ului

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats)

Pentru a se dezvolta, o firma trebuie sa gaseasca echilibrul intre oportunitatile pietei si propriile sale abilitati si resurse. Ea trebuie sa-si armonizeze resursele, capacitatile si obiectivele cu conditiile mediului existent. Pentru a raspunde la intrebarile care apar, conducerea intreprinderii trebuie sa evalueze care sunt starea si pozitia sa in sine si in raport cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a raspunde la aceste intrebari este Metoda SWOT. Semnificatiile sunt urmatoarele: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, adica puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari - FSOA, (fig.23).

Fig. 23. Metoda SWOT

Model SWOT

3. Analiza PARETO

Diagrama Pareto se utilizeaza pentru identificarea problemelor mai importante (fig. 2) - defecte, costuri, etc. - asupra carora se va indrepta efortul de imbunatatire a calitatii. Se utilizeaza atunci cand tipurile defectelor sau cauzele acestora sunt bine cunoscute, pentru a se identifica categoria de defecte asupra careia trebuie actionat cu prioritate. Metoda Pareto este o metoda de programare, selectare, analiza, grupare a contributiei componentelor unui sistem cercetat, care da posibilitatea adoptarii deciziilor in functie de ponderea pe care o detine fiecare in efectul analizat.

Diagrama Pareto este o reprezentare grafica a cauzelor defectelor in domenii de activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora in functie de importanta lor. Analiza poarta numele inventatorului diagramei, economistul italian Pareto (1848-1923) care a notat ca in timpul sau, 80% din bogatii erau detinute de 20% dintre indivizi. Analiza a fost introdusa in domeniul calitatii de profesorul Juran, care a constatat ca 80% din defecte provin din 20% actiuni necorespunzatoare.

Utilizare  Reguli

Fig. 2 Expresii oferite de Diagrama Pareto

In general, se observa adesea acest tip de repartitii puternic dezechilibrate si care se numeste legea 80/20. Este o activitate riguroasa care usureaza munca in grup. Forta sa rezida din vizualizarea unui fenomen, a evolutiei sale dar si a castigurilor obtinute; este o metoda puternic motivanta pentru un grup care constata el singur progresele. Obiectivele majore ale acestui instrument sunt vizualizarea si luarea deciziei.

Analiza Pareto este aplicabila practic in toate domeniile cotidiene. Se utilizeaza in special pentru:

a determina efectul principal al problemei

a verifica cauzele determinate de o diagrama cauze - efect, a vizualiza evolutia lor

a vizualiza progresele datorate aplicarii solutiei retinute

Fiecare manager trebuie sa analizeze periodic ritmul vanzarilor si in mod deosebit cel al produselor esentiale. Pareto a enuntat legea 20x80, potrivit careia 20% din numarul clientilor furnizeaza 80% din cifra de afaceri. Aceeasi lege se aplica si in materie de produse: 20% din colectia de produse asigura 80% din cifra de afaceri. Un raspuns clar, la un minim de intrebari standard, puse in cursul analizei, poate conduce pe manager la concluzii care sa fundamenteze o reactie prompta. Iata cateva din aceste intrebari:

Cifra de afaceri a sectorului vanzari a scazut sub plafonul normal, in mod accidental sau se repeta de catva timp?

Vanzarile unui produs sunt in scadere pentru prima data de la inceputul anului sau de mai multe luni?

Produsele noastre sau unele dintre ele, sunt atacate de concurenta?

Produsele sunt destinate unei clientele mai putin solvabile in momentul de fata?

Daca da, in ce proportie si cu ce urmari?

Produsele noastre sunt suficient de bine cunoscute de reprezentantii nostri de vanzari?

Unele dintre el nu au fost cumva deja uitate?

Functioneaza in mod satisfacator coordonarea intre echipa de vanzari si restul compartimentelor?

Aceste intrebari nu epuizeaza subiectul, chiar daca situatia vanzarilor este multumitoare, ca urmare a analizei periodice pot apare si alte oportunitati sa se accelereze vanzarea produselor sau sa se puna necesitatea lansarii unei operatiuni comerciale.