ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA CALCODEM S.A.

ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA CALCODEM S.A.

CALCODEM1. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

In analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are in vedere faptul ca se manifesta ca factor de productie numai in stare activa si nu sub forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea cantitativa cu forta de munca si eficienta fortei de munca.

Aspectele privind piata muncii, corelatia dezvoltare-populatie, pregatirea fortei de munca sunt abordate la nivelul macroeconomic si fac obiectul altor domenii ale stiintei economice.

La nivelul intreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizeaza atat aspecte cantitative cat si aspecte calitative.

CALCODEM1.1 Dinamica efectivului de personal pe total si pe categorii la SC CALCODEM SA

Dinamica efectivului de personal pe total si categorii are menirea de a pune in evidenta dimensiunea potentialului tehnico-economic legata de acest factor de productie, in raport de realizarile periodice anterioare si necesarul prestabilit. Astfel se stabileste modificarea absoluta pe total categorii si personal.

Dinamica efectivelor de personal

tabelul nr. 15

Comparativ cu perioada precedenta se prevede o reducere a personalului cu 2,70% (7 persoane) in conditiile estimarii unei cresteri a cifrei de afaceri cu 10,25%. O asemenea situatie este urmarea unor masuri preconizate de sporire a eficientei economice. Acest lucru se realizeaza prin modificarile prevazute a se produce in structura personalului.

Cu toate ca aceste modificari nu sunt majore, a scazut mult numarul muncitorilor necalificati.

Pentru muncitorii intreprinderii, dinamica personalului poate fi urmarita in corelatie cu evolutia productivitatii muncii, stabilindu-se astfel o modificare relativa pe baza relatiei:

N N I_q

Astfel comparativ cu perioada precedenta s-a prevazut:

persoane

Realizarile sunt urmatoarele:

persoane fata de perioada precedenta

persoane fata de perioada precedenta

CALCODEM1.2 Analiza productivitatii muncii la S.C CALCODEM S.A.

Pentru calculul economic si a analizei productivitatii muncii se utilizeaza un sistem de indicatori prin care se exprima fie cantitatea de produse obtinute cu o anumita cheltuiala de munca, fie cheltuiala de munca efectuata  pentru obtinerea unei unitati de produs.

In primul caz, productivitatea muncii (W) se exprima ca raport intre volumul productiei (Q) si cheltuieli de munca (T) efectuate[1]:

iar pentru cel de-al doilea se utilizeaza raportul invers:

Pentru calculul productivtatii in unitati valorice la nivel microeconomic se pot folosi indicatorii, cifre de afaceri, valoare adaugata.

In raport cu cheltuielie de munca productivitatea anuala este:

Dinamica productivitatii muncii pe anul 2001

tabelul nr.16

Indicatorii valorici inregistreaza cresteri fata de nivelul prevazut.

CALCODEM1.3 Analiza cheltuielilor unitatii S.C CALCODEM S.A cu forta de munca

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea in vedere mai multe criterii:

Ø     elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protectie sociala, impozite, etc.;

Ø     categoriile de personal: muncitori,economisti, ingineri etc.;

Ø     formele de salarizare practicate;

Ø     localizarea resurselor existente pentru sporirea eficientei cheltuielilor cu salariile.

Eficienta cheltuielilor cu salariile poate fi analizata cu ajutorul indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere

unde: - F_S este fondul de salarii

- CA este cifra de afaceri

In anul 2000 cheltuielile salariale au fost:

iar in anul 2001:

Modificarea cheltuielilor s-a facut din cauza cifrei de afaceri astfel:

b) suma cheltuielilor salariale:

Salariul mediu in unitatea CALCODEM S.A. a evoluat dupa cum urmeaza:

In anul 2000:

In anul 2001:

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adica 29,77%. Aceasta crestere s-a datorat negocierilor repetate a salariilor[2].

Salariile medii ale muncitorilor au evoluat dupa cum urmeaza:

In anul 2001: 

In anul 2000: 

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce reprezinta o crestere cu 36,64%..

Salariul mediu al muncitorilor a crescut in anul 2001 mai mult decat salariul mediu al personalului TESA si a personalului de conducere.

figura nr.4

CALCODEM2 ANALIZA ASIGURARII CU FORTA DE MUNCA

Personalul din cadrul societatii comerciale se prezinta intr-o structura care reflecta faptul ca societatea dispune de personal corespunzator pentru desfasurarea tuturor activitatilor.

CALCODEM2.1 Clasificarea personalului dupa domeniul de activitate

tabelul nr.17

figura nr.5

Se constata ca ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 66,66% iar personalul TESA cu o pondere de 28,40%. Se apreciaza ca aceste proportii sunt rationale la numarul total de angajati si normala pentru o unitate cu un astfel de profil si specific economic.

CALCODEM2.2 Analiza evolutiei numarului de personal

tabelul nr.18

figura nr.6

Se observa scaderea continua a numarului mediu de personal in perioada analizata, astfel incat acest numar inregistrat in anul 2001 reprezinta 84,97% din numarul personalului existent in anul 2000.

CALCODEM2.3 Analiza gradului de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate al fortei de munca este de 96,30%, determinat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

In aceste conditii, analizand vechimea neintrerupta in munca, pe grupe de ani, se constata ponderea majora de 37,86% a categoriei de personal cu vechime cuprinsa intre 11 si 20 ani si ponderi aproape de 30,45% a personalului cu vechime cuprinsa intre 20 si 30 ani.

Trebuie remarcat faptul ca aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului in munca indica un nivel foarte bun de stabilitate si experienta specifica colectivului de salariati.

Structura personalului dupa vechimea in munca

tabelul nr.19

Reprezentarea fortei de munca dupa vechimea in munca

figura nr 7

CALCODEM2.4 Analiza gradului de echilibrare a personalului

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezinta raportul dintre numarul de personal cu varste intre 30-40 ani si total personal, exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 39,92%, valoare care conduce la ideea unei situatii destul de favorabile pentru societate, avand in vedere si ponderea personalului sub 30 de ani, de 13,58% si de conditiile de pensionare a persoanelor peste 50 de ani.

Majoritatea personalului de conducere este cuprins in categoria de varsta de peste 40 de ani.

Structura personalului dupa varsta

tabelul nr.20

figura nr.8

CALCODEM2.5 Analiza pregatirii profesionale a personalului.

Clasificarea personalului dupa studii

tabelul nr.21

figura nr.9

Datele prezentate releva un grad mediu de calificare a intrgului personal datorita ponderii reduse a personalului cu studii superioare si studii generale ce reprezinta o pondere de 30,5%. Personalul de conducere este in totalitate cu studii superioare.

CALCODEM2.6. Analiza personalului dupa sex

Structura personalului dupa sex, in anii 2000 si 2001

tabelul nr.22

figura nr.10

Se observa o pondere usor superioara a personalului masculina atat in 2000 - 56,92% cat si in 2001 - 56,79%.

Comparativ cu 2000 ponderea personalului feminin a crescut de la 43,08 la 43,21.

CONCLUZII SI PROPUNERI

CONCLUZII

Climatul organizational desemneaza "totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul intreprinderii, mediul socio-organizational in care fiecare colectiv de munca isi aduce activitatea".

Climatul se refera la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizatie de altele.

Deoarece climatul organizational este perceput in primul rand de catre salariati, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus oamenii nu se comporta identic in tipuri diferite de climate organizationale. Mai mult adesea, orientarea indivizilor se indreapta instantaneu spre climatul organizatiei si abia apoi spre obiectivele acestei. De exemplu, angajatii din randul somerilor de lunga durata vor reactiona intai.

Climatul organizational este functie de perceptia individuala, de aceea se ridica problema definirii unui bun climat. Ce si, mai ales, in corelatie cu ce se exprima un bun climat?

Un climat bun este cel dorit de catre salariati, eventual sindicate, fie din obisnuinta cu el, fie din aspiratia de a-l inradacina in organizatie.

Un climat bun este cel considerat ca atare de catre managementul firmei judecat dupa efectele activitatii economice sau dupa conditiile de actiune din interiorul leadership-ului.

Un climat bun este cel pe care-l ravnesc lucratorii ce vor sa se angajeze in intreprindere.

Asadar, climatul apare in viziunea oricaruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizatiei, Or, daca ne limitam doar la nivelul aparentei perceptiei, caracterizarea nu este corecta. In schimb, definirea climatului in functie de elementele care conditioneaza perceptia dezvaluie nu numai complexitatea, ci si fidelitatea realitatii.

Ce este perceptia? Modul de observare si de intelegere a vietii organizatiei. Dar care sunt restrictiile perceptiei? Aceleasi care isi pun amprenta si asupra climatului organizationali varsta, structura organizatorica, marimea, profitul activitatii, natura muncii, "personalitatea" factorului uman si, in special, a liderilor modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicatia cu componentele sale, metodele de organizare si conducere adoptate.

Cultura unei intreprinderi tinere se deosebeste de cea a unei societatii cu experienta indelungata in domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleasi acumulari, in sens investitional, ca cea de-a doua, de aceea lucratorii vor fi tentati, intr-un caz, sa-si satisfaca prioritar nevoile inferioare(ravnind la mult amintita marca a automobilului procurat), iar in celalalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. In sens pozitiv, vor fi opuse relatiile personale intre putinii membrii care alcatuiesc organizatia tanara in comparatie cu cele sufocate de traditii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizatiile mature. Aici intervine si marimea intreprinderii. Cu cat o organizatie este mai mare si mai inaintata in varsta, cu atat oamenii vor fi coplesiti de comportamentele mostenite pe baza normelor culturii, la care se adauga relatiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informala se armonizeaza relativ mai usor cu cultura acelor intreprinderi in care valorile traditionale reusesc sa se imbogateasca continuu pe masura ce trec anii si societatea dobandeste o experienta sporita.

Aceste cateva aspecte sunt argumente suficient de convingatoare pentru afirmatia ca nu pot fi stabilite tipare precise de actiune a climatului spre cultura. O intreprindere mica, tanara, prea putin formata, este la inceputul culturii sale, cand abia isi stabileste valorile, principiile fundamentale si normale de baza. Neavand bagajul de povestiri, mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii si acceptiunea simbolisticii individuale, aceasta organizatie cu flexibilitate sporita in creatie isi formeaza comportamentul in situatii care peste anii vor deveni ceremonii si ritualuri. Ceea ce in clipa observatiei apare ca fiind liber si permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Daca, in timp, aceasta intreprindere se va dezvolta, climatul va interactiona intotdeauna cu elementele nevazute ale culturii, fie datorita neconcordantei cu experienta (din cultura), fie din cauza dificultatilor societatii de a se adapta exigentelor momentului.