ANTRENAREA - MOTIVAREA

ANTRENAREA - MOTIVAREA

Poate cea mai mare incercare pe care trebuie sa o treaca managerii este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adica de a-i determina sa doreasca sa faca ceea ce este necesar si nu sa actioneze mecanic.

Antrenarea subalternilor nu este usor de infaptuit, intrucat ea presupune ca sefii sa aiba priceperea de a influenta comportamentul oamenilor, lucru complicat si de mare subtilitate.

1. FUNCTIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA - FUNDAMENT AL ANTRENARII

Functia de antrenare raspunde la intrebarea: cum pot fi oamenii determinati sa munceasca mai bine?

Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care salariatii organizatiei sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate pe baza luarii in considerare a factorilor motivationali.

Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprima, conceptual, actiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.

Scopul antrenarii este, deci, sa implice intr-o masura cat mai profunda, concreta si eficace personalul de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin si prin aceasta la existenta si expansiunea firmei.

Fundamentul antrenarii (baza sa psihosociologica) il reprezinta motivarea.

Motivarea se defineste ca "ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intentii, idealuri) care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, comportamente" (Dictionar de psihologie sociala, 1981).

Motivarea reprezinta suma fortelor, energiilor care initiaza si dirijeaza comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesitati).

Motivarea exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intentii, afecte, idealuri, care justifica realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentala in psihologie. Nu sunt necesare demonstratii pentru a dovedi ca nimic nu intra in constiinta daca aceasta nu este animata de un oarecare interes, daca lipseste motivatia. Actele de conduita nu se produc niciodata mecanic, gratuit. Variabila motivationala explica "de ce" se produc anumite manifestari psihice si constituie fundamentul comportamentelor si activitatilor pe care le presteaza indivizii.

Motivarea pune problema "manevrarii" comportamentului, determinarii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivationali) in directia necesara infaptuirii unei actiuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaza pe certitudinea ca el va obtine (executand o munca in conditiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Asadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), constientizate de individ ca scopuri.

Motivarea izvoraste, deci, din nevoi, din trebuinte. Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica si activa motivele (nevoile) salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta.

Pentru ca un manager sa poata schimba sau ameliora comportamentul in munca al subordonatilor, motivandu-i inteligent, trebuie mai intai sa identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obtinut. Oamenii sunt diferiti, urmaresc scopuri diferite si se comporta diferit in actiunile pentru atingerea acestor scopuri. Multi manageri au descoperit, ca nu pot folosi aceleasi tehnici de conducere cu toti subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul.

Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substantial la identificarea nevoilor (motivelor) care influenteaza comportamentul. Folosind aceste cunostinte, un manager poate adapta activitatea pentru a satisface nevoile personalului si a-l influenta pentru a-si indeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivatiei - folosirea activitatii ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O buna motivare este aceea care asigura corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Iar forma superioara a motivatiei se produce atunci cand activitatea, rolul profesional, devin ele insasi o necesitate.

Cand nu sunt satisfacute nevoile oamenilor, apare demotivatia, materializata cel mai frecvent in frustrare, care afecteaza sensibil comportamentul, generand: apatie si indiferenta fata de munca; nerespectarea orarului de munca si absenteism; exagerarea dificultatilor intalnite in diverse probleme, dispute si reclamatii; lipsa de cooperare in rezolvarea problemelor; calitate necorespunzatoare a produselor; indispozitie; inflexibilitate; rezistenta nejustificata la schimbari. Toate acestea indica faptul ca lucrurile nu merg cum trebuie. In acest caz obiectivul managerului este acela de a a impiedica aparitia frustrarii. Cand aceasta apare totusi, cel mai adesea se iau masuri de imbunatatire a comportamentului, desi acesta nu reprezinta decat un simptom si nu cauza frustrarii. Problema este de a sti de ce comportamentul celui in cauza s-a inrautatit. Pentru a afla raspunsul, conducatorul trebuie sa descopere care sunt nevoile nesatisfacute ale subalternului. Trebuie precizat, ca pentru intelegerea corecta a sensului motivarii, managerul trebuie sa cunoasca trei lucruri esentiale:

Pentru a motiva personalul nu exista mijloace formale si nici retete universal valabile. Fiecare individ are viata sa proprie, nevoi si obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan in armonie cu scopurile productive ale intreprinderii. Motivarea este mai mult o cautare decat un rezultat.

Nu poti motiva, in mod direct, pe nimeni; toate motivarile sunt auto-motivari. Singura motivare care functioneaza este auto-motivarea. Sarcina principala a managerului va fi de a crea un mediu in care oamenii sa se motiveze singuri, pentru a-si schimba modul de a gandi si comportamentul in cadrul postului ocupat de la "trebuie sa" la "vreau sa".

Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui sa depuna un anumit efort pentru a le afla, dar daca va descoperi ceea ce angajatii sai vor, atunci ii va putea face sa munceasca temeinic, intrucat oamenii muncesc mult mai bine daca stiu ca prin munca vor obtine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i anima.

Motivarea individuala este unul din elementele cheie ale reusitei intreprinderilor, arata Peters si Waterman in lucrarea "Pretul excelentei". Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaza spre experimentari neincetate, intreprinderile au inteles treptat importanta motivarii, evaluand efectele negative ale lipsei de motivare.

Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una din prioritati pentru multe organizatii, deoarece ele o considera o parghie a performantei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este sa utilizeze cu pricepere si discernamant aceasta parghie.

Triada motivare - calitatea muncii - performante exprima importanta motivarii in antrenarea fiecarui salariat pentru a-si utiliza integral potentialul de cunostinte, experienta si creativitate in munca depusa, ceea ce va avea efecte benefice asupra calitatii muncii si asupra performantelor individuale si de grup.

Actiunea de antrenare (motivare), pentru a declansa adeziunea, nu se poate realiza decat pornind de la un numitor comun al aspiratiilor, unde satisfacerea nevoilor persoanei este perceputa ca facand pereche cu dezvoltarea intreprinderii. Esential este ca aceste eforturi sa produca o dinamica in care fiecare sa gasesca ratiunea implicarii sale.

2. COMPONENTELE MOTIVATIEI

Studiile privind comportamentul uman in munca au stabilit ca motivatia individuala este alcatuita din urmatoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivationali (stimulentele); atitudinile; satisfactiile.

a)           Motivele sunt expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Ele sunt personale si produc anumite tensiuni.

Nevoile sunt lipsurile, dorintele sau trebuintele fiziologice si psihice pe care le resimte individul la un moment dat.

Asteptarile sunt sperantele indivizilor in existenta unor sanse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului si al performantei.

Realizarea unei motivari eficace necesita cunoasterea de catre manageri a sistemului de nevoi si asteptari ale personalului.

Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat cateva caracteristici:

sunt foarte diferite (ca tip si intensitate) de la un individ la altul;

constituie rezultate ale modificarilor interioare ale individului;

nu sunt intotdeauna constientizate;

sunt puternic influentate si conditionate in manifestarea lor de experienta si mediul de munca;

influenteza comportamentul si performantele umane.

Nevoile individuale sunt foarte diferite, intrucat oamenii sunt diferiti. Exista numeroase modalitati de clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificari, imparte nevoile in doua mari categorii:

Nevoile fiziologice (primare sau de baza): hrana, odihna, adapost - aflate la baza cerintelor vietii si a caror satisfacere asigura supravietuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor difera de la un individ la altul.

Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai putin explicite, intrucat sunt aspiratii psihice, intelectuale, tinand de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvolta la varsta maturitatii: stima de sine; simtul datoriei; autoafirmarea etc.

In viata cotidiana, nevoile imbraca forma unor obiective pe care indivizii si le propun pentru anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-si indeplini aceste obiective, individul este dispus sa-si asume sarcini si responsabilitati.

Teoriile motivationale argumenteaza ca nevoile nesatisfacute sunt "energizantele" comportamentului uman, care propulseaza individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 1.).

	Nevoi nesatisfacute

Fig. 1. Relatia nevoi - comportament - satisfactie.

In mediul organizational este necesara o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de munca si ale firmei. Pentru a obtine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:

material - pecuniare, care sunt limitate ca volum si structura;

psiho - afective, care sunt practic nelimitate si evidentiaza capacitatea managerului de a conduce oamenii.

Aceste instrumente se regasesc in cadrul organizatiilor sub forma unor factori motivationali (stimulente).

b)           Factorii motivationali (stimulentele).

Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munca realizat de manager in scopul orientarii (mobilizarii) spre o munca performanta.

In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi, factorii motivationali (stimulentele) sunt ierarhizati in:

factorii motivationali economici, in care se includ: salarii; prime; participarea la profit; facilitati pentru achizitionarea unor bunuri (credite pentru locuinta, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizeaza orientarea instrumentala catre munca si performanta.

factorii motivationali intrinseci, in care se includ: satisfactiile oferite de natura muncii; interesul fata de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesionala; recunoasterea muncii bine facuta. Prin aceste stimulente de natura psiho-intelectuala se poate realiza o orientare personala a individului fata de munca.

factori motivationali relationali, care cuprind satisfactiile legate de prietenie, munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relationala a individului fata de munca.

c)           Atitudinile afecteaza motivatia individuala. Atitudinile sunt predispozitii de acceptare sau respingere a unor actiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoana care are o atitudine pozitiva fata de ea insasi, avand incredere in propriile forte, va munci mai bine pentru ca spera sa atinga scopurile fixate. O persoana care considera ca munca pe care o presteaza este nedemna va avea o motivatie scazuta si performante minime.

d)           Satisfactiile

Satisfactia exprima starea de multumire resimtita atunci cand o dorinta este indeplinita.

Motivatia constituie, deci, suportul antrenarii in drumul spre un rezultat, iar satisfactia este legata de scopul (rezultatul) obtinut.

3. FORME DE MOTIVATIE

Formele motivatiei reprezinta diversele modalitati si mijloace prin care managerii organizatiilor influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si al grupurilor de munca. Principalele forme de motivatie sunt prezentate in continuare.

3.1. MOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVA

In functie de modul de conditionare a satisfactiilor distingem: motivatia pozitiva si motivatia negativa.

a)   Motivatia pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului in participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii integrale a sarcinilor atribuite in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majoritatii executantilor. Managerul trebuie sa stabileasca un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului intreprinderii, depasirea lor atragand amplificarea recompenselor acordate si a satisfactiilor.

Prin motivatia pozitiva se urmareste o relationare directa si proportionata a comportamentului promovat si a rezultatelor obtinute cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care il au: lauda; recunoasterea muncii de calitate; recompensele; acordarea increderii; un tratament al subalternilor bazat pe respect si consideratie.

b)   Motivatia negativa este un sistem primitiv de motivare, bazat pe amenintari si pedepse, in care managerul nu-si exercita rolul de lider, intrucat subordonatii executa totul de frica.

Motivarea negativa se sustine pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor in cazul cand nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al carui nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date pentru o mare parte a executantilor. Managerul stabileste sarcini ridicate, inaccesibile majoritatii personalului, nerealizarea lor determinand o scadere a veniturilor (satisfactiilor) prestabilite.

3.2. MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECA

In functie de provenienta sursei care o genereaza, motivatia poate fi intrinseca si extrinseca.

a)   Motivatia intrinseca (sau directa) izvoraste din surse interne subiectului motivatiei (din nevoile si trebuintele sale) sau din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect de care este interesat sau practica un sport de care se simte atras, reprezinta o motivatie intrinseca.

b)   Motivatia extrinseca (sau indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu o persoana frecventeaza salile de spectacole si expozitiile pentru a-si crea imaginea unei persoane cultivate iar o alta persoana practica un sport pentru a-si mentine forma fizica - acestea constituie forme ale motivatiei extrinseci.

In cadrul organizatiei, promovarea intr-un post, apreciat doar ca o sursa de venituri suplimentare - este o motivatie extrinseca.

3.3. MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVA

O alta clasificare a formelor de motivare este realizata in functie de trebuintele imediate ale indivizilor. Astfel, identificam motivatia cognitiva si motivatia afectiva.

a)   Motivatia cognitiva este determinata de nevoia de a sti, de a cunoaste. Ea se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, prin toleranta ridicata fata de risc si prin dorinta de a  realiza ceva nou si diferit.

Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a sti, a explica si a rezolva probleme, ca scopuri individuale in sine.

b)   Motivatia afectiva izvoraste din nevoia omului de a obtine apreciere si recunoastere din partea celorlalti si de a se simti bine in compania lor.

Performantele sportivilor amatori sunt generate de motivatia afectiva. Copiii care invata bine din dorinta de a pastra afectiunea parintilor sunt antrenati tot prin acest tip de motivatie.

In organizatie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini sau posturi dificile din dorinta de a nu fi considerati refractari la propunerile sefilor si a nu pierde respectul si aprecierea acestora.

*

Cunoasterea acestor forme de motivatii ofera managerilor posibilitatea conectarii corecte a trebuintelor, intereselor si aspiratiilor cu factorii motivationali adecvati.

4. CONCEPTII SI TEORII PRIVIND MOTIVATIA

In domeniul motivarii sunt cunoscute conceptii succesive de tratare a acesteia, cristalizate pe masura evolutiei conceptiilor despre management.

4.1. CONCEPTIA LUI FR. TAYLOR

In conceptia traditionala privind motivarea, apartinand lui Fr. Taylor si scolii clasice de management, motivarea este tratata simplist, prin prisma exclusiva a stimularii materiale.

Teoria managementului stiintific se bazeaza pe presupunerea ca banii reprezinta cel mai important factor motivational. Taylor considera ca banii, dorinta de a avea stimuleaza uniform oamenii si reprezinta aproape singura explicatie a muncii.

Taylor a considerat ca amplificarea eficientei muncii se poate realiza prin doua modalitati:

uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini cat mai simple, repetitive, a unor operatii ce pot fi usor invatate si a unor proceduri de rutina, riguros respectate);

folosirea banilor ca stimulent (factor motivational).

Motivarea salariatilor pentru amplificarea randamentului muncii in conceptia clasica necesita urmatoarele actiuni ale conducerii:

determinarea lucratorilor sa indeplineaasca in modul cel mai eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale (acordarea unor prime de randament lucratorilor care executau mai multe produse decat norma fixata) si pedepse (amenzi, sanctiuni sau chiar concediere pentru cei care nu realizau normale);

supravegherea stricta si controlul subordonatilor;

stabilirea unui nivel rezonabil de productie pe lucrator;

diferentierea platii in functie de productivitate: lucratorii mai productivi sa fie platiti mai bine decat lucratorii mai putin productivi.

Pentru a se putea face o evaluare echitabila a performantelor lucratorilor trebuie sa se stabileasca nivele de productie rezonabile. Un nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul productiei care ar trebui sa fie realizat de un muncitor eficient in timp de 8 ore/zi. De exemplu, daca un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci nivelul standard de productie este de 50 piese/zi. Este important de subliniat ca un nivel rezonabil nu este productia medie/persoana. Nivelul rezonabil se refera la productia muncitorilor eficienti. Managerii trebuie sa stabileasca cu atentie nivelele de productie standard (norme). Acestea trebuie sa fie, in acelasi timp si realiste si competitive.

Odata ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie sa elaboreze un sistem de plata pe doua nivele. Teoria managementului clasic sustine ca muncitorii medii trebuie platiti la nivelul salariului de baza. Daca un muncitor depaseste nivelul de productie, atunci el va fi platit cu o baza de plata care va fi mai mare, la care i se va adauga si un bonus pentru fiecare unitate produsa peste nivelul de productie standard (norma).

	Exemplu de stabilire a platii: Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/ora Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 /ora + 1 pentru fiecare piesa care depaseste nivelul de productie standard (norma).

Acest model motivational a fost acceptat si aplicat cu rezultate bune in industria americana. El poate fi aplicat in intreprinderile din tarile cu economii in tranzitie, unde lucratorii urmaresc cu prioritate satisfacerea nevoilor materiale si pecuniare.

4.2. MOTIVATIA IN CONCEPTIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivatiei au fost indreptate spre cunoasterea nevoilor oamenilor care muncesc intr-o organizatie si determinarea influentei satisfacerii acestora asupra antrenarii la realizarea in bune conditii a obiectivelor fixate.

Inspirate direct din ideile scolii relatiilor umane, lucrarile lui Abraham Maslow, reiau ideea ca orice individ actioneaza intrucat este motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le imparte in cinci grupe, ierarhizate in ordinea crescanda a importantei (fig. 2.).

V

IV

III

II

I

Fig. 2. Ierarhia nevoilor (dupa A. Maslow)

Ierarhia nevoilor realizata de Maslow prezinta o structura - cadru prin care un manager poate intelege mai bine factorii care influenteaza motivarea angajatilor. Aceasta piramida a nevoilor explica faptul ca banii nu sunt singurul factor motivational pentru angajati, existand si alti factori care ii motiveaza.

Dupa cum se observa in figura 2. motivatia individuala este influentata de mai multe nevoi (factori motivationali):

Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste nevoi sunt de baza, simple, primare; ele asigura supravietuirea fizica a persoanei (hrana, imbracaminte, adapost etc.). Managerul poate indeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneratii care sa asigure cheltuielile necesare vietii de zi cu zi.

Nevoi de securitate/siguranta. Sunt nevoi legate de securitatea persoanei, de siguranta fizica si materiala a acesteia: garantarea locului de munca; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurari; protectie impotriva amenintarilor, pericolelor etc.

Managerul poate sa asigure aceste nevoi urmarind plata la timp a salariilor, asigurand un mediu de munca lipsit de amenintari si teama si garantand siguranta locului de munca a angajatilor valorosi, chiar in perioade instabile din punct de vedere economic.

Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare (apartenenta la un grup, stabilirea de relatii umane, acceptarea de catre grup, afectiune). Angajatii resimt aceste nevoi prin dorinta de a face parte din viata sociala a organizatiei, de a avea prieteni la locul de munca.

Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizand un cadru amiabil de lucru, incurajand cooperarea, intalnirile de lucru, intrajutorarea si coresponsabilitatea.

Nevoi de statut social si stima. Se refera la nevoia de prestigiu, statut, insemne, pozitie in societate, dobandirea stimei, recunoasterii si aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfacute prin castigarea unei pozitii mai importante in cadrul organizatiei. Indivizii care se simt motivati prin satisfacerea acestor nevoi, doresc sa aiba o contributie la succesul firmei. Daca conducerea permite angajatilor sa participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi usor satisfacute. Bineanteles, trebuie monitorizata cantitatea si calitatea participarii acestora. Insa implicarea judicioasa a angajatilor in luarea deciziilor poate fi un instrument eficace pentru cresterea eficientei generale a firmei.

Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a potentialului propriu, de perfectionare, de realizare profesionala si personala, pentru a ajunge ceea ce crezi ca esti capabil sa fii.

Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurand perfectionarea pregatirii profesionale a personalului, oferind sanse de promovare lucratorilor performanti, delegand sarcini si acordand responsabilitati stimulative.

A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecand de la o lege in sociologie care ne invata ca orizontul dorintelor omului se muta continuu. Mai direct: din ce ai tot ai mai vrea.

Teoria lui Maslow se sustine pe cateva idei de baza:

Oamenii nu sunt niciodata deplin satisfacuti: dorintele lor pleaca de la ceea ce au la un moment dat. In organizatie angajatii sunt mult mai motivati prin ceea ce doresc decat prin ceea ce au dobandit deja.

Nevoile care motiveaza sunt cele nesatisfacute. O nevoie nesatisfacuta creaza tensiuni care activeaza persoana si determina un anumit comportament. Aceasta este functia energizanta a nevoii (de exemplu, o persoana infometata va cauta hrana, iar un om singur va cauta prietenie, acceptare sociala).

Fiecare nevoie il motiveaza pe individ, determinandu-l sa actioneze corespunzator, pana in momentul in care este satisfacuta.

Dupa ce o nevoie inferioara este satisfacuta, ea nu mai constituie motivatorul prioritar si incepe sa se manifeste nevoia de ordin superior; aceasta nevoie nu poate fi activata daca nevoia precedenta nu este satisfacuta suficient.

Cand satisfacerea unei nevoi nu este mentinuta, (chiar daca este de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritara. (Spre exemplu, o persoana care si-a satisfacut nevoile de ordin social, in clipa in care isi pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).

Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, in functie de educatie, cultura, nivel de pregatire. Pentru unii oameni pot avea prioritate nevoile de securitate, iar pentru altii nevoia de statut social.

Oameni avand aceleasi nevoi pot opta pentru comportamente, cai diferite de a le satisface.

Cateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent (hrana, adapost, somn). Odata ce satisfacerea acestora functioneaza continuu si corect, oamenii isi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Nici o persoana nu ramane doar la nivelul nevoilor de baza (fiziologice), oamenii avand tendinta de a-si satisface mai ales nevoile de ordin superior.

Teoriei ierarhizarii nevoilor, emisa de A. Maslow, i s-au adus o serie de critici:

nevoile umane nu se manifesta, in toate cazurile, potrivit ierarhiei prezentate;

pe masura ce oamenii avanseaza in rang in cadrul organizatiei, primele doua grupe de nevoi scad in importanta, iar ultimele trei isi amplifica importanta;

lasa nelamurite o serie de probleme legate de comportamentul uman.

Cu toate aceste critici, aceasta teorie este importanta pentru management deoarece:

ofera managerilor o baza pentru intelegerea complexitatii motivatiei;

ilustreaza nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor (in conditiile unei societati dezvoltate) manifestand nevoi care acopera toata gama nevoilor ierarhizate de Maslow;

constituie un model general ce poate fi aplicat in orice mediu organizational, insa aplicarea lui este dificila deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate si ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoi asteapta diferite satisfactii, obtinute printr-o multitudine de stimulente;

cunoscand ca aceeasi nevoie variaza in limite largi de la un om la altul, managerii trebuie sa tina seama de conceptele acestei teorii numai in contextul situational concret al organizatiei pe care o conduc;

daca nu exista stimulente suficient de puternice pentru a genera performante inalte, atunci comportamentul si rezultatele obtinute in munca vor tinde sa regreseze ferm, la un nivel minim.

4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizarii nevoilor, Clay Alderfer emite teoria E.R.G. a nevoilor, conform careia exista trei grupe de nevoi umane de baza:

Nevoi de existenta (Existence) care privesc asigurarea existentei umane, supravietuirea, incluzand cerintele fiziologice, de natura materiala, de siguranta ce sunt satisfacute prin: hrana, apa, imbracaminte, locuinta, salariu, conditii de lucru acceptabile, siguranta locului de munca etc.

Nevoi de relatii cu oamenii (Relatedness) care privesc legatura omului cu mediul social. Prin ele se urmaresc obtinerea afectiunii, apartenentei la grup, stima, relatii bune cu oamenii: cu familia, prietenii, colegii, sefii, subordonatii. Aceste nevoi sunt satisfacute prin relatii interpersonale.

Nevoile de dezvoltare, de crestere (Growth) care isi au geneza in nevoia intima de implinire, de devenire a omului prin amplificarea potentialului individual. Aceste nevoi cuprind autoapreciarea si autoactualizarea si sunt satisfacute printr-o munca atractiva, cu caracter creativ sau cu contributii productive deosebite, care valorifica talentele si capacitatile personale.

Alderfer sustine, la fel ca Maslow, ca cu cat nevoile de existenta si nevoile de relatii umane sunt satisfacute mai putin cu atat vor fi dorite mai mult.

Teoria E.R.G. (Existence - Relatedness - Growth) imbogateste modelul lui Maslow prin cateva idei:

cu cat nevoile de relatii umane sunt satisfacute mai putin, cu atat nevoile de existenta vor fi folosite mai mult;

cu cat nevoile de crestere sunt satisfacute mai putin cu atat nevoile de relatii umane vor fi dorite mai mult;

la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi (salariul, patrunderea intr-un grup elitist si valorizarea capacitatii individuale; sau salariul, locuinta, stima ca urmare a unei munci deosebite etc.);

daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.

Spre deosebire de teoria lui Maslow - care sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe - teoria E.R.G. afirma ca acest proces nu are neaparat o evolutie progresiva. In procesul muncii poate aparea frustrarea sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relatii cu oamenii, sau de existenta se reactiveaza, devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul incearca sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

Teoria E.R.G. sugereaza o cale alternativa de a motiva comportamentul angajatului atunci cand nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfacute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar un alt post nu-i ofera posibilitati de implinire profesionala), managerul trebuie sa incerce sa-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea la un grup (satisfacerea nevoii de relatii sociale) sau sa-i ofere un salariu mai mare care ii poate satisface mai multe nevoi de existenta.

4.4. TEORIA BIFACTORIALA A LUI FR. HERZBERG

Aceasta teorie, numita si "teoria factorilor duali" cauta sa releve legatura stransa intre motivatie si satisfactia in munca, elemente care se potenteaza reciproc.

Teoria lui Frederick Herzberg a avut la baza rezultatul intervievarii a peste 200 de economisti si ingineri din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfactie sau insatisfactie si a impactului acestor stari asupra muncii lor.

Prin raspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua grupe de factori care influenteaza motivatia si munca individuala: factori de igiena si factori motivatori. (fig. 3.)

Fig. 3. Modelul Herzberg al motivatiei

Spre deosebire de conceptia traditionala care considera ca fiecare factor motivator al activitatii profesionale poate determina atat satisfactii, cat si insatisfactii, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un tip de factori motivatori (sau de satisfactie), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti factori de igiena.

Factorii de igiena, au fost numiti astfel prin analogia cu termenul medical. Ei sunt factori de ambianta, extrinseci muncii, nu sunt legati direct de natura si continutul muncii, insa apartin mediului muncii. Ei actioneaza, in esenta, negativ asupra motivatiei. Daca sunt satisfacuti, nu motiveaza, ci produc o reactie neutra. insa, cand sunt nesatisfacuti, sunt o sursa de motivatie negativa, chiar de conflicte.

Factorii motivatori (sau de satisfactie) sunt intrinseci muncii, legati direct de continutul muncii. Acesti factori motiveaza, declansand interesul personal pentru munca si se reflecta in dinamica si calitatea productiei. Satisfactiile produse de acesti factori sunt recompense interioare pe care individul le are in procesul muncii, care la randul lor realimenteaza motivatia.

Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existenta a doua categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs de conditiile mediului de munca) si nevoi generate de tendinta omului de a se autorealiza.

Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la simplificarea exagerata a relatiei dintre satisfactia in munca si motivatie. De asemenea este criticat faptul ca nevoile, factorii motivationali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt inclusi in categoria celor care produc satisfactie.

Importanta acestui model motivational pentru managementul organizatiei poate fi rezumata in cateva concluzii:

releva specificul motivatiei in contextul mediului de munca;

pe baza identificarii si evaluarii prezentei celor doua categorii de factori se pot constitui structuri motivationale adecvate;

factorii de igiena (insatisfactie) trebuie satisfacuti pentru a avea un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;

suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performantele obtinute in munca;

managerii trebuie sa urmareasca asigurarea unui nivel calitativ corespunzator al factorilor de igiena (de ambianta) pentru a nu da nastere unui mediu de munca tensionat, inconfortabil si generator de insatisfactii.

4. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA MOTIVATIEI

David Mc. Clelland a propus in 1960 o teorie despre nevoile umane care se dezvolta pe parcursul vietii active a individului, prin invatare si acumulare de experienta in mediul organizational.

Mc. Clelland arata ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea prin munca:

Nevoia de afiliere, care exprima dorinta de relatii interpersonale, prietenie, colaborare.

Nevoia de putere, constand in dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor.

Nevoia de realizare (de reusita) arata dorinta de succes, de a reusi, a excela intr-un domeniu sau o activitate.

Nevoia de realizare este individuala, spre deosebire de celelalte doua, orientate interpersonal.

In functie de experienta de viata, aceste nevoi se manifesta diferit, influentand comportamentul fiecarui individ. Cand o anumita nevoie se manifesta intens la o persoana, atunci efectul va consta in motivarea persoanei de a adopta un comportament care il va conduce la satisfacerea ei, astfel:

Indivizii care resimt nevoia de afiliere cauta in organizatie prieteni noi si satisfactii pe baza relatiilor dintre oameni. Ei sunt motivati prin faptul ca munca le ofera posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii si stabilirea de legaturi, prietenii. Acesti indivizi tind sa fie cooperanti si sa lucreze in echipa. Ei sunt preocupati de mentinerea unor relatii interpersonale placute, amiabile si agreeaza sentimentul intimitatii si bunei intelegeri. Sunt dispusi sa-si ajute colegii aflati in situatii dificile.

Se recomanda ca aceste persoane sa nu fie plasate in locuri de munca izolate de contactele interpersonale. Sunt recomandati pentru posturile de supraveghetori sau pentru posturile in care relatiile interpersoanle bune si calitatile de bun coleg conteaza mai mult decat priceperea de a lua decizii.

Indivizii cu o inalta nevoie de putere urmaresc sa ocupe posturi inalte de conducere in cadrul organizatiei si sunt motivati prin preocupari ce vizeaza atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifesta preocupari deosebite de a exercita influenta si control asupra celorlalti, de a le influenta si schimba comportamentele si cauta cu insistenta sa castige o pozitie superioara si un statut inalt in organizatie.

Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenti, practici si revendicativi. Le place sa-i invete pe altii sa-si realizeze sarcinile, agreeaza rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor in public.

Cercetarile au aratat ca oamenii cu inalta nevoie de putere nu reusesc, totusi, sa o obtina intotdeauna.

Autorul acestei teorii identifica doua tipuri majore de putere: unul negativ si altul pozitiv.

Puterea negativa inseamna folosirea puterii in scop personal si recurgerea la constrangere, pedepse si amenintari pentru a obtine rezultatele scontate. Acesta forma de putere are consecinte contraproductive pentru grup si organizatie.

Puterea pozitiva este utilizata in scop social. Ea promoveaza forta creativa a grupului si interesul pentru teluri de grup (teluri care motiveaza si mobilizeaza). Oamenii sunt deseori motivati prin activitati care dau membrilor grupului sentimentul fortei si competentei de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor teluri. Realizarea unor obiective dificile le cauzeaza aceasta traire, iar obiectivele prea usor de atins sau imposibil de realizat nu-i fac sa se simta competenti.

Managerii care folosesc puterea pozitiva (sociala) pot fi cei mai eficienti deoarece:

pentru ei organizatia este mai importanta decat indivizii ce o alcatuiesc;

le place disciplina muncii, care asigura ordinea managementului;

sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei;

promoveaza corectitudinea, considerand ca oamenii trebuie sa aiba un tratament egal.

Oamenii caracterizati de o inalta nevoie de realizare (de reusita) manifesta o intensa dorinta de succes. Ei sunt motivati intr-o masura mai mare de succes decat de profit.

Acesti oameni prezinta urmatoarele caracteristici:

isi propun teluri dificile si complexe (nu imposibile) si muncesc cu ambitie, folosindu-si talentul, aptitudinile si experienta pentru realizarea lor;

manifesta o intensa teama fata de esec;

sunt atrasi de noutate, de actiuni care implica inovarea, schimbarea si riscul;

isi asuma riscuri moderate, calculate si responsabilitati personale;

urmaresc sa cunoasca in permanenta rezultatele actiunilor lor si cum au fost apreciate (controlul performantelor);

sunt in permanenta activi, preocupati de scopurile urmarite si nu intra in panica in cazul unui insucces temporar.

Oamenii cu o inalta nevoie de succes sunt potriviti pentru pozitii de top-manageri, mai ales in domenii puternic concurentiale.

Cercetarile facute de autor au evidentiat faptul ca intreprinzatorii prezinta, in general, o foarte ridicata nevoie de realizare si putere, dar o nevoie scazuta de afiliere. In general si managerii manifesta nevoi ridicate de realizare si putere si scazute de afiliere, dar mai putin intense ca intreprinzatorii.

Schema motivatiei, data de cele trei nevoi, difera in raport cu marimea organizatiei (firmei). Daca in firmele mici, top-managerul are o foarte inalta motivatie pentru realizare, in firmele mari aceasta motivatie ii caracterizeaza pe managerii de pe pozitii medii si apropiate de varful piramidei ierarhice.

Mc. Clelland a ajuns la concluzia ca nevoia de realizare, performanta, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivati si directionati spre performanta si succes. Nevoia de reusita poate fi stimulata si insusita. Pentru aceasta este necesar ca managerii:

sa depuna eforturi insistente de a identifica si colabora cu oamenii care au o inalta motivatie pentru realizare;

sa valorifice, prin delegare, abilitatea angajatilor de a stabili teluri ambitioase si dorinta de responsabilitate;

utilizarea talentelor angajatilor care dovedesc motivatii de realizare;

evidentierea sistematica a succeselor angajatilor care au obtinut rezultate bune;

modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care acestia sa se vada ca persoane care au nevoie de schimbare si succes.

Am prezentat in acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute teorii asupra motivatiei. Fiecare poate furniza managerilor intelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere si pe aceasta baza sa cultive un climat favorabil automotivarii, in care oamenii sa-si gaseasca implinirea nevoilor ce-i motiveaza si prin acestea sa ajunga la realizarea obiectivelor organizatiei.

PRINCIPIILE MOTIVARII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea personalului sa respecte simultan cateva principii:

Sa fie complexa

Un mediu favorabil automotivarii trebuie sa fie complex, adica sa asigure, combinat, atat stimulentele materiale cat si psihosociale, pe baza cunoasterii si luarii in considerare a principalilor factori motivationali implicati.

Sa fie diferentiata

Aceasta cerinta rezulta din faptul ca fiecare individ este un unicat, cu trebuinte, interese si idealuri proprii. Factorii motivatori si modul lor de folosire trebuie sa tina seama de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui grup de munca, astfel incat sa se obtina maximum, de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Altfel spus, motivatia trebuie sa fie dimensionata, structurata si adaptata in functie de caracteristicile fiecarei persoane si grup de munca.

Conducatorii performanti isi cunosc colaboratorii si pe aceasta baza isi pot diferentia motivatiile materiale si psihosociale de la individ la individ.

Sa fie graduala

Motivarea trebuie sa fie graduala, adica sa satisfaca treptat, succesiv, necesitatile personalului si in stransa corelatie  cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, tinand cont de interdependentele dintre diferite categorii de necesitati.

Caracterul gradual al motivarii este impus si de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare.

Managerii trebuie sa urmareasca permanent aplicarea corecta a acestor principii pentru a obtine o angajare prin implicare a lucratorilor, adica sa-i determine sa indeplineasca bine si din proprie vointa sarcinile incredintate si nu prin teama sau prin puterea statutului oficial al managerului. Iar semnele motivatiei nu vor intarzia sa apara:

performanta si rezultate constante;

energie, entuziasm si hotararea de a reusi;

cooperare nelimitata in depasirea dificultatilor;

dorinta indivizilor de a-si asuma responsabilitati;

acceptarea schimbarilor si adaptarea la acestea etc.

Toti managerii trebuie sa constientizeze ca motivatia este vitala pentru ca un individ sa dea tot ce are mai bun. Presupunand ca angajatii au pregatirea necesara si sunt capabili de performanta, eficienta lor depinde de motivatie. Orice om poate reusi o performanta superioara cu conditia de a fi antrenat (motivat) corespunzator. Dupa cum trebuie stiut ca nu exista progres in nici un domeniu daca se elimina competitia si se reprima aspiratiile individului, daca se elimina motivatia.