Aspectele financiare

Noi, liderii, lucram cu viitorul, prin urmare sarcina noastra nu este sa incercam sa facem planuri perfecte. Sarcina noastra este sa cream organizatii suficient de flexibile si adaptabile incat sa ia planurile noastre imperfecte si sa le faca sa functioneze. Iata trasatura de baza a unei organizatii care invata. - Gordon R. Sullivan & Michael V. Harper

Toti liderii trebuie sa se gandeasca la fonduri. Adica ce proiecte trebuie sa deruleze departamentele lor pentru a face bani si a economisi banii organizatiei? In perioadele bune, ignoram problemele financiare, si asteptam momentele de criza pentru a incepe sa ne interesam de aspectele financiare ale afacerilor. Departamentele care nu exprima interes pentru aspectele financiare sunt adeseori primele care tipa cand securea se apropie de trunchi - si asta in primul rand pentru ca irosesc resursele pentru proiecte nepotrivite. Poate ca angajamentul lor de a oferi servicii sau produse de calitate este asa cum trebuie, dar le lipseste simtul prioritatii proiectelor in perioade de crize financiare.

Departamentul vostru trebuie sa joace un rol vital in pastrarea companiei in competitie, indiferent de situatie. In acest sens, trebuie sa identificati impreuna teluri si obiective, sa ajutati angajatii sa capete deprinderile si cunostintele necesare pentru a atinge aceste teluri, sa coordonati indeplinirea telurilor si obiectivelor. Intr-adevar, un departament cu adevarat bun va ajuta organizatia sa "fie in varf" chiar in momente foarte grele.

^{Rata veniturilor din investitii (RVI) -}

Principalul instrument de masura pentru o afacere este RVI, care se exprima astfel:

(e - x) / I

Scadeti cheltuielile (x) din beneficii (e)

Exprimati diferenta ca valoare neta prezenta (dupa plata taxelor)

Impartiti la investitia initiala (i).

Puteti masura asa benficiile "soft", cum ar fi o comunicare mai buna sau moralul angajatilor. Totul este sa existe un rezultat care sa poata fi cuantificat pe baza unor masuratori specifice, cum ar fi mai putine zile de concedii de boala sau o rata mai scazuta de fluctuatie a fortei de munca. Si cum gasirea RVI nu este ieftina, acest calcul se foloseste in general pentru proiecte pe termen lung, de cel putin un an.

RVI poate insemna mai multe lucruri. Pentru unii, are sensul de rata a venitului dintr-o actiune, impartit la costul acelei actiuni. De exemplu, o investitie care a costat 100 USD si aduce 150 USD dupa o perioada scurta de timp are un RVI de 50%. In mediile financiare, RVI inseamna in mod normal "Rata veniturilor din investitii". Cand vi se cere sau cand folositi RVI, intrebati sau explicati exact cum anume se calculeaza.

^{Beneficii tangibile}

Beneficiile anumitor programe sau proiecte nu se masoara cu RVI. De exemplu, daca implementati un nou sistem informatic, trebuie sa formati si persoanele care vor lucra cu el. Nu exista nici un motiv valabil pentru care sa faceti o evaluare RVI a trainingului (dar sa speram ca a fost facuta o astfel de evaluare pentru sistemul informatic). Alt exemplu este dat de legile federale, cum ar fi programele de siguranta, pe care iarasi nu trebuie sa le evaluati cu RVI. Dar, din moment ce astfel de programe se desfasoara continuu, poate este bine sa evaluati "imbunatatirea procesului" pentru ca acesta sa fie eficient si functional.

Alte proiecte care nu necesita RVI - cele pe termen scurt, sub 12 luni, care produc "Beneficii tangibile", de exemplu proiectele de imbunatatire a relatiilor cu clientii, extrem de importante datorita impactului pozitiv pe care il au asupra rezultatelor finale ale organizatiei.

^{Sfantul Graal}

Anumite proiecte sunt atat de puternice incat au un impact profund pozitiv asupra organizatiei: cresterea valorii capitalului, venituri pe termen lung. De exemplu, proiectele de Management al Nivelului de cunostinte, care in mod normal au nevoie de ani de zile pentru o implementare completa, se indreapta intr-una din urmatoarele directii:

Beneficiile lor nu sunt pe deplincunoscute, caz in care este mai bine sa fie amanate pentru un moment mai bun din punct de vedere economic (sau pana cand ati reusit sa intelegeti beneficiile).

Rezultatul finaciar potential este atat de mare incat proiectul nu trebuie sub nici o forma amanat.

Cheia este sa fiti siguri ca voi si managerii vostri stiti exact care va fi rezultatul. Dar pentru crearea de programe care sa primeasca sprijn din partea CEO aveti nevoie de brainstorming creativ!

NOTA - Multe organizatii au lasat Managementul Nivelului de cunostinte in seama departamentului informatic, pentru ca industria soft sustine cu tarie ca MNC este o solutie software. Cu toate acestea, MNC nu este o solutie tehnologica! MNC foloseste capitalul intelectual (cunostintele si experienta angajatului) ca pe o lucru de pret, care este studiat si impartit si cu ceilalti. Angajatii vostri detin acest capital si au fost invatati ca "informatia este putere". Prin urmare, trag beneficii de pe urma a ceea ce stiu si nu sunt dispusi sa lase din mana aceasta putere. MNC se implementeaza prin schimbarea culturii organizationale din "eu" in "colaborare". Iar acest lucru se realizeaza cel mai bine prin agentii de schimbare, si anume prin lideri si specialisti in performanta, care pot fi gasiti in orice organizatie. Iata si procesul:

Identificati o nevoie din companie - ce informatie extrem de profitabila trebuie gasita? Cine va folosi aceasta informatie - clientii, angajatii, managerii?

Implementati metode de strangere si organizare a materialului. Poate fi vorba despre o carte publicata de doua ori pe an sau de un site web pentru distribuirea informatiei.

Recompensati distribuirea informatiilor - creati stimulente. De exemplu, introduceti aceasta activitate ii evaluarea performantei si recunoasteti meritele angajatilor care au contributiile cel mai des utilizate.

^{Cheltuieli de capital}

Cand fondurile intra la apa, managerii vor incerca sa opreasca proiectele care par inutile. Cu toate acestea, acele cheltuieli cu potential de reducere a pretului vor fi pastrate. Cheltuielile de capital sunt acele achizitii care vor fi folosite in perioada curenta dar si in perioade viitoare (cum ar fi echipamentul), fata de cheltuielile de venit, adica achizitii ce vor fi utilizate numai in perioada curenta (ex. rechizitele). Majoritatea organizatiilor isi incep anul bugetar la 1 ianuarie (inceputul anului fiscal). Este bine sa verificati la departamentul contabil legislatia referitoare la cheltuielile de capital.

^{Imbunatatirea eficientei}

Reducerea costurilor este un tel rau, in timp ce imbunatatirea eficientei este un tel bun. Sa va explic de ce. Cand aveti drept tel reducerea costurilor, incepeti sa aruncati tot felul de lucruri. Foarte repede ajungeti sa aveti doar strictul necesar si chiar sa aruncati acele procese care genereaza venituri - aduceti astfel organizatia intr-un cerc vicios, distrugand exact acele lucruri de care are nevoie, si anume procesele generatoare de venituri. Ca lider, trebuie sa folositi toate caile de care dispuneti pentru a convinge mangementul superior ca este o nebunie sa taiati costurile. Este mai bine sa va concentrati in schimb asupra identificarii proceselor, gasirii celor ineficiente, imbunatatirii proceselor, si apoi continuarii ciclului - nu uitati ca este vorba despre un proces continuu de imbunatatire.

^Calaretii

In functie de marimea unei organizatii, aceasta are de obicei proiecte aflate in stadii diferite de implementare. Oferiti pregatirea departamentului vostru pentru implementarea acestor proiecte si veti deveni - voi si departamentele voastre - jucatori cu spirit de echipa. Acestee proiecte finantate va pot oferi sansa de a pune proiectele voastre calare peste proiectele lor, aducand astfel un beneficiu dublu organizatiei - voi ajutati alte departamente, si in acelasi timp acestea va ajuta pe voi. Poate ca suna politic, dar in mediile politice "daca ma scarpini pe spate, te scarpin si eu pe tine". "Calarind" alte proiecte veti ajuta organizatia indiferent daca obtineti sau nu ceva in schimb. Iar daca pe ceilalti nu ii deranjeaza, cu atat mai bine. Telul este sa atingeti nivelul de parteneriat strategic in organizatie, si in acelasi timp sa cresteti valoarea propriului departament.

^{Programele de dezvoltare a angajatilor}

Sunt in general programele cel mai dificil de finantat in situatii de criza financiara. Si asta pentru ca nu se stie exact ce beneficii vor aduce. Cu toate acestea, "crestere" angajatilor ajuta la "cresterea" organizatiei. Implementarea programelor de dezvoltare necesita in general o abordare tri-dimensionala:

Pentru inceput, implementati programe tinand cont de sugestiile de mai sus; asta va dovedi ca sunteti o persoana de incredere, care cheltuieste intelept banii organizatiei.

In al doilea rand, alegeti un program de dezvoltare care sa coincida cu un obiectiv foarte inalt - telurile CEO sau declaratia de misiune. De pilda, daca declaratia de misiune pomeneste ceva despre "acceptarea diversitatii", atunci alegeti un program care sa intareasca diversitatea.

In al treilea rand, restrangeti programul la un proces care va ajuta cu adevarat organizatia. De exemplu, nu implementati un program cu laturi foarte diverse doar pentru ca va este la indemana, ci localizati punctul slab din organizatie si directionati programul in asa fel incat sa rezolve problema. Telul este sa dezvoltati organizatia si nu sa implementati programe care sa manance banii.

Retineti faptul ca trebuie sa aplicati simultan punctele 2 si 3, deoarece au un caracter sinergic. Adica nu trebuie nu doar sa gasiti un factor care sa ajute dezvoltarea, dar trebuie ca acest factor sa aiba nevoie sa fie reparat.

Organizatiile care intra in perioade economice dificile sunt greu de convins de nevoia unor astfel de programe de dezvoltare, chiar daca acestea pot fi singurar lor sansa de salvare. Si asta pentru ca singura solutie care le vine lor in minte este reducerea costurilor. Dar reducerea costurilor, dupa cum am mai spus, nu estee o solutie - este o reactie.