CONSULTANTA IN MANAGEAMENT - O ACTIVITATE ESENTIALA IN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE

CONSULTANTA IN MANAGEAMENT - O ACTIVITATE ESENTIALA IN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE

Consultanta in manageament este un concept si un INSTRUMENT MODERN si de mare UTILITATE PRACTICA in economiile de piata care functioneaza rational si descentralizat.

Iata cateva definitii ale consultatiei in manageament:

a)                    Consultanta in manageament este un serviciu realizat contra unui onorariu de catre specialisti independenti si deci obictivi care sprijina conducerea intreprinderilor si institutiilor si sa-si dezvolte rational si echilibrat activitatile (Asociatia firmelor de consultanta in manageament din S.U.A. - ACME).

b) In lucrarea "Manageament Consulting" tradusa in lucrarea de fata consultanta in manageament este definita ca "un serviciu profesional si ca o metoda de a oferi sfaturi si ajutoatre concrete in afaceri".

Consultanta in manageament este practicata de profesionisti, respectiv consultanti in manageament, care pot asigura sfaturi si recomandari diferitelor tipuri de firme si organizatii pentru schimburi rationale si profitabile si care proecteaza apoi solutii de organizare si conducere imbunatatite, pe cere le supun aprobarii beneficiarului, propunandu-i acestuia si asistenta tehnica la implementarea actiunilor acceptate.

In conditiile tarii noastre CONSULTANTA in MANAGEAMENT reprezinta, desigur, o parghie esentiala a restructurarii microeconomice - si nu numai - in vederea unei tranzitii rationale la economia de piata.

Filozofia CONSULTANTEI in MANAGEAMENT pentru acesta perioada dificila denumita TRANZITIE, ar putea fi rezumata la cateva propozitii fundamentale:

consultanta in manageament inlocuieste prin SERVICII PROFESIONALE, idependente si de calitate, "indicatiile si orientarile" vechilor foruri ierarhice de tip centralist;

consultanta in manageament genereaza cresterea COMPETITIEI la nivel de intreprinderi si institutii, stimuleaza creativitate manageriala si sustine AUTONOMIA DECIZIONALA;

consultantul spre deosebire de vechile foruri ierarhice, nu COMANDA, ci RECOMANDA si, deoarece este platit direct pentru serviciile sale, are tot interesul sa ofere solutii de calitate, care sa fie acceptate de beneficiari;

consultantul ofera recomandari si solutii adecvate, adaptate la specificul si nivelul de dezvoltare si de cultura ale organizatiei-client si nu NORMATIVE SI INDICATII cu utilitate practica nesemnificativa, de tip centralist

pericolele ce pot aparea la inceputurile practicarii sunt polarizate de interesul relativ scazut al agentilor economici, - inca inghetatii de economia supercentralismului - pentru activitati de consultanta, precum, si de "braconajul" in consultanta, cand persoane fara experienta profesionala necesara, ofera servicii de consultanta mai mult pentru interese personale decat pentru interesul organizatiei-client.

Premise Ale Provocarii Consultantei In Manageament In Romania

Slaba dezvoltare a profesiilor si a serviciilor de consultanta in manageament in Romania, care in cei 45 de ani de economie centralizata a promovat sistemul birocratic si neeficient al abundentei de specialisti tehnologi cu orientare excesiva catre aspectele tehnice ale productiei si mai putin catre cele economice si comerciale - preluate, de regula de organele ierarhice teritoriale si centrale - constituie un handicap serios al practicarii, de maniera profesionala, a serviciilor de consultanta manageriala in Romania.

La aceasta se adauga si lipsa unui ivatamant autohton, care abia acum incerca sa se dezvolte in forme nestudiate si neconcudente, cu prientare mai mult catre forme universitare si nu postuniversitare, asa cum este consacrat in tarile dezvoltate din lumea occidentala. De aceea, lipseste cultura in manageament initiala care, dublata de experienta practica de conducere, sa asigure capacitatile necesare practicarii profesieii de consultant in manageament.

Nici cooperarile cu firmele occidentale sau internationale de consultanta in manageament nu au traditie in Romania. In timp ce alte tari, foste socialiste, (Cehia, Polonia, Ungaria, si chiar tari din fosta Uniunea Sovietica) au solicitat servicii de consultanta de la firmele internationale de prestigiu in probleme de manageament pentru marile intreprinderi industriale, sau in sectorul prestarilor de servicii, in Romania anterevolutionara nu s-au solicitat astfel de actiuni, iar cele demarate in prezent sunt firave si necoordonate si, de obicei, la nivel mai mult guvernamental, decat microeconomic, cum ar trebui realmente nevoie.

Iata deci ca premisele pentu dezvoltarea unor servicii de consultanta in manageament, strict necesare in perioada de restructurare economica, sunt destul de precare in tara noastra. Se impune logic dupa parerea noastra, un program coerent, de sorginte guvernamentala, care sa asigure promovarea in stransa corelatie cu invatamantul modern de manageament , consolidarea actiunilor-pilot specifice tranzitiei la economia de piata, in intreprinderi si firme reprezentative, ca modele manageriale pentru actiunile reformei economice.

Se impune o asfel de conduita, cu atat mai mult cu cat, ca urmare a cerintei. O alta problema de mare importanta practica o constituie necesitatea crearii unor retele complexe de consultanta manageriala care sa integreze organisme de consultanta tehnologica (institute si centre de proiectare tehnologica, consultanti independenti), firme si institutii de expertiza financiar-contabila si birouri si institutii de asistenta juridica. Sl nici experienta necesara pentru a practica consultanta in management, profitabila pentru clientii lor. Un exemplu edificator pe aceasta linie il poate constitui actiunea guvernamentala de lansare a unei campanii de elaborare a unor 'STUDII de FEZABILITATE', fa toate societatile comerciale si regiile autonome, cu scopul reorientarii strategice a activitatii acestora in conditiile cerintelor impuse de o economie de piata. Aceasta actiune este tipica serviciilor de consultanta in management, fiind vorba de elaborarea unor scenarii modificate de reorientare si redimensionare rationala a acestora. Nici o firma serioasa din tarile dezvoltate nu se lanseaza in astfel de decizii complexe, cu implicatii pe termen lung, fara a apela la servicii exterioare de consultanta in management asigurate de firme de consultanta de prestigiu in domeniu, fn cazul nostru, desi se stipuleaza in orientarile guvernamentale oportunitatea de a apela la serviciile unor institutii de specialitate pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, obligativitatea ca toate intreprinderile sa elaboreze - daca este posibil dupa o metodologie unitara, dar specifica creditarii investitiilor - este tipica conducerii centralizate, care avea ca obiect sa bifeze actiunea si nu sa evalueze calitatea rezultatelor obtinute. La aceasta 'sechela' centralista trebuie sa mai adaugam si confuzia metodologica care se face intre conceptul mai larg de FEZABILITATE ih sensul de DECIZIE RATIONALA, cu sanse reale de IMPLEMENTARE, si studiul de fezabilitate pentru fundamentarea CREDITELOR necesare unor INVESTITII IMPORTANTE, solicitat de organismele bancare din tarile dezvoltate si de cele internationale. Pe acest fond de strategie manageriala confuza, cu reminiscente centraliste pe de o parte (toate intreprinderile sa intocmeasca in termen scurt studii de fezabilitate) si cu tendinte ingust-rationaliste pe de alta parte (toate intreprinderile indiferent de stadiul lor Sl nici experienta necesara pentru a practica consultanta in management, profitabila pentru clientii lor. Un exemplu edificator pe aceasta linie il poate constitui actiunea guvernamentala de lansare a unei campanii de elaborare a unor 'STUDII de FEZABILITATE', fa toate societatile comerciale si regiile autonome, cu scopul reorientarii strategice a activitatii acestora in conditiile cerintelor impuse de o economie de piata. Aceasta actiune este tipica serviciilor de consultanta in management, fiind vorba de elaborarea unor scenarii modificate de reorientare si redimensionare rationala a acestora. Nici o firma serioasa din tarile dezvoltate nu se lanseaza in astfel de decizii complexe, cu implicatii pe termen lung, fara a apela la servicii exterioare de consultanta in management asigurate de firme de consultanta de prestigiu in domeniu, in cazul nostru, desi se stipuleaza in orientarile guvernamentale oportunitatea de a apela la serviciile unor institutii de specialitate pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, obligativitatea ca toate intreprinderile sa elaboreze - daca este posibil dupa o metodologie unitara, dar specifica creditarii investitiilor - este tipica conducerii centralizate, care avea ca obiect sa bifeze actiunea si nu sa evalueze calitatea rezultatelor obtinute. La aceasta 'sechela' centralista trebuie sa mai adaugam si confuzia metodologica care se face intre conceptul mai larg de FEZABILITATE in sensul de DECIZIE RATIONALA, cu sanse reale de IMPLEMENTARE, si studiul de fezabilitate pentru fundamentarea CREDITELOR necesare unor INVESTITII IMPORTANTE, solicitat de organismele bancare din tarile dezvoltate si de cele internationale. Pe acest fond de strategie manageriala confuza, cu reminiscente centraliste pe de o parte (toate intreprinderile sa intocmeasca in termen scurt studii de fezabilitate) si cu tendinte ingust-rationaliste pe de alta parte (toate intreprinderile indiferent de stadiul lor de dezvoltare si restructurare sa utilizeze metodologia de fundamentare a investitiilor recomandata de Banca Mondiala) si rezultatele practice ale studiilor de fezabilitate elaborate sint neincurajatoare, predominand caracterul lor formal-birocratic si nu cel strategic care sa fundamenteze rational restructurarea microeconomica.

O alta problema de mare importanta practica o constituie necesitatea creari unor retele complexe de consultanta manageriala care sa integreze organisme de consultanta tehnologica (institute si centre de proiectare tehnologica, consultanti independenti), firme si institutii de expertiza financiar-contabila si birouri si institutii de asistenta juridica.

In acest fel se pot realiza actiuni integrate de consultanta specifice marilor schimbari si reorientarilor strategice, situatie in care se afla si intreprinderile noastre in perioada de tranzitie catre economia de piata.

Desigur ca este important sa se gaseasca proportia favorabila intre consultantii generalisti si specialisti in management, in acest moment in tara noastra resimpndu-se necesitatea formarii si utilizarii ambelor categorii de consultanti. Cu toate acestea in perioada de tranzitie se simte mai intai nevoia de generalisti, consultanti in management strategic, capabili sa elaboreze SCENARII cu variante si alternative fezabile de restructurare economica si reprofilare, care apoi sa fie secondati de specialisti pe domenii prioritare ca finante, informatizare, analiza economica, marketing si distributie, resursele umane etc. Se desprinde din aceasta constatare necesitatea realizarii treptate a unor organisme de consultanta integrata in management, respectiv unor firme de consultanta manageriala.

Profesorii de management cu suficienta experienta, acumulata in activitati practice efectuate pentru intreprinderi, reprezinta o solutie de compensare a unei parti din deficitul de consultanti in management profesionisti ceruti pe piata economiei de tranzitie in tara noastra. Ei au si avantajul ca pot realiza cu mai mare usurinta corelarea instruirii utilizatorilor cu solutiile de management propuse pentru implementare. Se degaja deci ca o solutie rationala si profitabila alocarea unei parti din activitatea cadrelor didactice si expertilor din institutele de invatamant superior, centrele si institutele de management si alte organizatii cu profil similar - publice sau private - pentru activitati de consultanta sistematica in favoarea unor intreprinderi reprezentative sau modele de tranzitie, in care sa se realizeze si pregatirea de management necesara aplicarii unor metode si solutii moderne de conducere si organizare.

In aceeasi viziune, se poate asigura si o cooperare mai stransa si profitabila intre consultantii exteriori intreprinderii si specialistii din compartimentele proprii de management, marketing, analiza economica etc. In perioada promovarii serviciilor de consultanta in management profesionala in tara noastra, consultantii exteriori pot asigura si formarea/perfectionarea specialistilor interni prin activitati practice integrate de proiectare si implementare a unor metode si tehnici de management moderne, specifice economiei de piata, cu care acestia nu sint obisnuiti si nu au incredere in eficienta lor practica.

In legatura cu evolutiile viitoare ale consultantei in management si in tara noastra credem ca se vor atenua decalajele determinate de lipsa de traditie si experienta in profesie si se vor crea retele profesionale competitive, pe cat posibil angrenate in cooperare efectiva cu firme internationale de consultanta in management performante.

O astfel de evolutie, normala si de dorit, nu este insa posibila decit prin antrenarea si sustinerea unei politici viguroase si coerente de promovare a consultantei in management in perioada de tranzitie catre economia de piata.

Ar fi deci de dorit ca, la nivel guvernamental, sa fie adoptata o politica de stimulare si protectie a consultantei in management, care sa reprezinte un VECTOR ESENTIAL al implementarii masurilor de restructurare ce decurg din strategia de tranzitie catre economia de piata. Se resimte, de asemenea, necesitatea stringenta de a realiza contactul intre CONSULTANTII INTERNATIONALI si CEI AUTOHTONI in actiuni STRATEGICE de consultanta in principalele domenii supuse schimbarilor importante (de exemplu : restructurarea industriei, fundamentarea liberalizarii preturilor, crearea noilor structuri agroindustriale, comerciale, privatizarea, managementul micilor intreprinzatori si multe altele).

Metodologia de baza a consultantei este unanim recunoscuta de profesionisti si manageri pe plan mondial si ea ar trebui consacrata si in tara noastra prin introducerea obligatorie a DIAGNOSTICULUI situatiei, elaborarea de SCENARII/SOLUTII ALTERNATIVE si evaluarea lor, precum si pregatirea si urmarirea aplicarii solutiilor pana la obtinerea rezultatelor scontate (IMPLEMENTARE) si apoi periodic analiza si dezvoltarea lor. Aceasta metodologie pragmatica de consultanta a fost de mai mult timp denumita de specialistii romani 'TEHNOLOGIE a ORGANIZARII', dar a fost putin practicata si mai ales acceptata de structurile birocratice 'centraliste'. Respingerea sau neglijarea acestei abordari, consacrata pe plan mondial, si, mai ales in tarile dezvoltate, poate constitui un semnal de alarma aratand ca noile structuri nu s-au descentralizat si nici debirocratizat, asa cum incearca sa ne amageasca multi dintre politicieni sau responsabilii guvernamentali.

Relatia importanta dintre competenta manageriala si rezultatele practice obtinute in conducere este, in mod decisiv, ameliorata prin legatura ce se realizeaza permanent intre instruirea/perfectionarea in domeniul managementului si actiunile de consultanta. Atat inaintea declansarii actiunilor de consultanta pentru pregatirea clientului si cunoasterea problemelor unitatii investigate, cat si dupa elaborarea solutiilor pentru a asigura capabilitatile necesare aplicarii lor, dar chiar si pe parcursul derularii actiunilor de consultanta in management - de cele mai multe ori - sint cuprinse activitatile de instruire cu echipa manageriala, specialistii din unitate sau colaboratorii importanti ai acestora. Se poate vorbi de o adevarata 'simbioza' intre institutele si scolile de management si firmele de consultanta, lucru ce ar trebui avut in vedere si la noi -mai ales ca activitatile de consultanta sunt in faza de inceput si pot fi astfel structurate si dezvoltate.

Cateva Consideratii Privind Practicarea Consultantei In Management In Conditiile Actuale In Romania

Pentru reusita misiunilor de consultanta este esentiala obtinerea unor REZULTATE remarcabile, cat mai apropiate de cele pe care le-a sperat beneficiarul, societatea comerciala, firma sau institutia care a solicitat actiuni de consultanta in management. Ca si MANAGEMENTUL EXECUTIV, care este, dupa cum se stie, apanajul conducatorilor operationali de toate categoriile si nivelurile, si in CONSULTANTA in MANAGEMENT prevaleaza obtinerea REZULTATELOR PRACTICE, cit mai concludente, care sa DEPASEASCA cu putin, daca este posibil, sperantele beneficiarilor. Aceasta este 'proba de foc' a consultantilor in management, care au o sarcina mai grea decat colegii lor specializati in domeniul engineeringului sau al contabilitatii, prin faptul ca trebuie sa actioneze interdisciplinar, sa integreze cunostintele tehnologice cu cele economice si psihosociologice in vederea proiectarii si implementarii unor SOLUTII IMBUNATATITE, FEZABILE, adica posibil de aplicat, cu oamenii disponibili in acel moment al evolutiei intreprinderii.

De mentionat ca o actiune de consultanta finalizata cu un RAPORT care ofera solutii fezabile, acceptate de conducerea firmei care a solicitat actiunea, poate de multe ori sa nu se transforme in REZULTATE PRACTICE, studiile/solutiile raminind in sertare la dispozitia conducerii, care nu gaseste timp pentru IMPLEMENTAREA lor. Este o mare pierdere, care mai ales in perioada in care tara noastra se afla in schimbari structurale pe care le dorim profunde si rapide (deci in economia de tranzitie) astfel de fenomene trebuie sa nu se produca si un sistem de supraveghere al implementarii solutiilor manageriale imbunatatite si reciproc acceptate este recomandabil pentru a se putea verifica si evalua rezultatele practice obtinute ca urmare a actiunilor de consultanta in management.

La inceputurile profesiei de consultanta in management si pentru primele actiuni solicitate de clientii din economie, de exemplu, trebuie inteleasa necesitatea definirii parametrilor ce caracterizeaza sistemul beneficiarului, ce mai pot fi denumiti si caracteristici TIPOLOGICE. Vom avea astfel surpriza sa constatam ca intreprinderi cu profiluri de productie asemanatoare au probleme de management diferite si ca altele situate in medii geografice si economice diferite au uneori probleme manageriale foarte apropiate. Consultantul este cel care studiaza si plaseaza mediul si sistemul beneficiarului in contextul actiunii de consultanta si poate defini intreprinderi sau institutii reprezentative pentru trecerea la economia de piata. Se recomanda deci, analize tipologice pe esantioane mai largi de beneficiari, pentru a alege ACTIUNI de CONSULTANTA in MANAGEMENT REPREZENTATIVE pentru microeconomie si administratie, care pot apoi fi considerate actiuni si solutii-pilot pentru restructurarea economica si tranzitia la economia de piata.

In ceea ce priveste rolul efectiv al consultantului in management se disting cele doua ipostaze de referinta : consultantul-resursa sau expertul in domeniu, care este consultat si intrebat mai ales ca o sursa calificata si credibila de informatii necesare organizatiei beneficiare si consultantul de proces sau de implementare, care asigura mai ales intelegerea si aplicarea solutiilor manageriale in mediul specific al clientului. Intre aceste doua pozitii cheie, gama serviciilor de consultanta este foarte diversificata si necesita profesionisti cu experienta practica remarcabila si pregatire pronuntat interdisciplinara. intelegerea si mai ales alegerea corecta a tipului de consultanta in management adecvat situatiilor practice din intreprinderi impune un anumit grad de informare in domeniu, atit a managerilor (beneficiari), cit si al organismelor guvernamentale si publice care orienteaza stategia de dezvoltare a societatilor comerciale si regiilor autonome.

Se releva in acest punct al argumentatiei noastre, o idee de mare actualitate pentru economia romaneasca de tranzitie si anume necesitatea de ASISTARE a intreprinderilor in alegerea tipului de consultanta in management adecvat. Aceasta orientare catre servicii de consultanta profesionala in diferite faze de dezvoltare a intreprinderilor in perioada de tranzitie catre economia de piata, s-ar putea realiza principial si de catre unele organisme guvernamentale (ministere, departamente etc.) prin compartimentele lor de strategie si management care renuntind la sistemul functionaresc si de comanda, ar putea astfel sterge treptat imaginea lor de organisme care dadeau 'indicatii', de cele mai multe ori nerealiste sau nepotrivite diversitatii situatiilor practice. Tot aceste organisme publice, ar putea evalua periodic rezultatele obtinute din actiunile de consultanta si pe aceasta baza sa constituie treptat FISIERE de SITUATII si SOLUTII MANAGERIALE VALABILE care, la randul lor, sa fundamenteze strategiile de restructurare pe ramuri si sectoare ale economiei.

Este deosebit de importanta cerinta ca un CONSULTANT, indiferent de pe ce pozitii ierarhice sau profesionale actioneaza, sa respecte cu sfintenie principiul de baza al meseriei sale de a lucra pentru client si bunastarea acestuia si nu numai pentru binele consultantului sau al celor care l-au trimis in actiune. Altfel spus nu este admis ca prin servicii profesionale de consultanta in management sa se incaseze onorarii nejustificate - obtinute prin 'tranzactii' cu unii reprezentanti ai clientului sau sa se infiltreze doctrine^" ierarhice ale unor organisme coordonatoare (ministere, departamente, agentii guvernametale diverse, prefecturi sau primarii etc.) in favoarea intereselor lor si nu ale organizatiei microeconomice respective. Aceste pericole pot fi inlaturare prin aplicarea unor solutii descentralizate de consultanta in management, in care atat negocierile privind problemele de rezolvat si onorariile platite consultantilor, cat si solutiile propuse si rezultatele scontate si obtinute de intreprindere sa se bucure de o TRANSPARENTA TOTALA pentru salariatii intreprinderii si pentru organizatiile sindicale.

Rezulta clar, ca cel mai important element deontologic, care caracterizeaza profesia si actiunile de consultanta in management, este obiectivul de a lucra in folosul beneficiarului si de a sluji consecvent interesele acestuia. Pentru a atinge acest obiectiv sint necesare diferite sisteme de a influenta in sensul atingerii rezultatelor scontate, sistemul beneficiarului si mai ales reactiile personalului implicat intr-un fel sau altul in activitatea de consultanta. Pentru situatii dificile si medii umane refractare la schimbare, sau acolo unde interese personale subiective blocheaza actiunile de perfectionare sunt necesari consultanti de prestigiu, recunoscuti prin probitatea sl competenta lor profesionala, care sa poata depasi 'impactul negativ creat de cele mal multe ori in mod intentionat. Sunt recomandabile de asemenea metode psihosociologice bazate pe atragerea celor mai 'rebeli' beneficiari prin participare la elaborarea solutiilor si cistigarea treptata a increderii persoanelor mai putin 'interesate' ih reusita actiunii.

In situatiile evident deficitare, mai ales pe plan uman, in care strategiile de management sint urmate de rezultate economice - financiare alarmante si mai ales acolo unde echipele manageriale tind sa estompeze fenomenele cu argumente neconsistente sau cu o lipsa 'deliberata' de cooperare cu echipa de consultanta, se poate utiliza ca metoda de influentare si o prezentare dura a realitatilor cu extrapolarea urmarilor lor in perspectiva, metoda care, de multe ori, poate schimba atitudinile necooperante ale acestor beneficiari.

Consultantul In Management Si Schimbarea

Consultanta in management actioneaza continuu, in toate fazele si ipostazele interventiei sale, pentru fundamentarea rationala si implementarea solutiilor manageriale imbunatatite, deci a schimbarilor organizationale adecvate si reusite. in acest sens consultanta este considerata ca principalul INSTRUMENT al SCHIMBARII, iar consultantul in management este denumit adeseori AGENT al SCHIMBARILOR.

In conditiile din tara noastra, antrenata programatic pe drumul unor schimbari politice si economico-sociale importante si ireversibile, necesitatea fundamentarii si a asistarii implementarii solutiilor PRAGMATICE de SCHIMBARE RATIONALA in MICROECONOMIC si SOCIAL este o prioritate absoluta a etapei de tranzitie catre economia de piata.

Consultantul este, poate, cel mai pragmatic specialist in ceea ce astazi este denumit in tarile dezvoltate MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR si de aceea el trebuie sa stapineasca mecanismele si metodele schimbarilor organizationale pe care sa le adapteze la specificul actiunilor de consultanta in management. In mediile in schimbare structurala de mai mari proportii - cum este si cazul tarii noastre - doua mari pericole ameninta obtinerea efectelor si a rezultatelor scontate: schimbarea haotica, neplanificata si nestudiata in microeconomie si al carei ritm nu este programat riguros si realist si planificarea "prea" optimista a schimbarii fara a evalua posibilitatile practice de a asigura participarea celor chemati s-o implementeze. Aceste doua pericole care conduc de multe ori la tendinta de a aplica metode de conducere administrativ-centraliste, de a impune schimbarea pe cale ierarhica, fac ca rezultatele obtinute sa fie nesatisfacatoare, sau de moment si se risca intoarcerea la 'mimetismul succeselor".

Managementul adecvat al schimbarilor, mai ales atunci cind se produc schimbari structurale importante, necesita si structuri organizatorice - de obicei delimitate in timp - care sa conceapa si sa implementeze schimbarea si in functie de reactiile oamenilor, pina la obtinerea si consolidarea rezultatelor scontate.

In conditiile noastre, un exemplu poate fi deosebit de interesant si util, si anume crearea unor STRUCTURI SPECIALE pentru PROIECTE de CONSULTANTA STRATEGICA si FEZABILITATE la nivelul unor intreprinderi reprezentative pentru aplicarea masurilor REFORMEI ECONOMICE si transpunerea lor ih societatile comerciale cu autonomie financiara si decizionala. O astfel de structura tranzitorie, special constituita pentru proiecte de REORIENTARE, RESTRUCTURARE si REPROFILARE a

intreprinderilor, poate fi compusa din 2-3 consultanti - experti pe domenii prioritare (marketing, finante, relatii umane etc.) si completata cu o structura suport de COOPERARE interna a intreprinderii, coordonata de un DIRECfOR EXECUTIV, sefii principalelor compartimente implicate in schimbare si alti specialisti interni. Aceste doua echipe ar fi de dorit ca, printr-o OSMOZA ORGANIZATION ALA, sa actioneze intr-o structura unitara si operationala care sa se dedice in totalitate elaborarii solutiilor adecvate de restructurare si apoi de implementare a lor, constituind nucleul de baza al schimbarilor.

Un loc aparte in managementul schimbarilor trebuie acordat fundamentarii Si credibilitaiil tehnice a SOLUTIILOR MANAGERIALE de TRANZITIE, precum si coordonarii lor judicioase cu cele de modernizare tehnologica si cu noul cadru legislativ. Pentru aceasta este absolut necesara depistarea si punerea in valoare a unor 'specialisti-cercetatori', oameni cu dorinta de a explora noul in diferite domenii, cu un bagaj important de cunostinte potentiale si de avangarda care, corelate intre ele de catre generalistii consultanti, pot constitui SUPORTUL cel mai solid al schimbarilor rationale. Consultantii in management cauta, de obicei, care sunt 'pilonii' reformei in cadrul unei organizatii ('liderii de opinii'), oameni in general respectati si cu prestigiu profesional recunoscut, deoarece ei pot asigura un mare aport in elaborarea si implementarea schimbarilor. Desigur, se poate obiecta ca astfel de oameni, oarecum de exceptie, nu se gasesc peste tot, ceea ce este partial adevarat, dar cine ne impiedica sa-i cautam peste tot, sa-i depistam si sa-i stimulam ?

De ce sa nu lansam o noua deviza: CINE N-ARE CERCETATORI PASIONATI Sl LIDERI DE OPINII PROGRESISTE, SA-I CAUTE Sl SA-I CUMPERE !

lata o problema esentiala a schimbarii si restructurarii economice si anume: asigurarea unor agenti activi si competenti ai schimbarii: manageri, consultanti, cercetatori, lideri de opinii s.a. Preocuparea constanta pentru calitatea si eficacitatea acestor specialisti a facut ca tari ca: Japonia, Germania, Coreea de Sud s.a. sa fie considerate ca' miracole' economice.

Gama larga a metodelor si tehnicilor de grup care pregatesc si sustin schimbarea determina, in buna masura, necesitatea unor 'specialisti' in schimbarea structurala de mai mari proportii si acestia sunt, in principal, 'consultantii in management'. Ei stapanesc metodologic si dispun de un pachet de experiente practice relevante privind metodele si tehnicile care favorizeaza schimbarea rationala si aleg, in functie de situatii si de specificul fiecarei organizatii, instrumentele cele mai adecvate. Poate acesta este unul din ROLURILE PRIMORDIALE ale CONSULTANTEI in MANAGEMENT in perioada de tranzitie catre economia de piata.

Consultanta In Management Sl Cultura Organizatiilor-Client

Am ajuns cu argumentatia intr-un punct nevralgic al rolului consultantului in management de transformare rationala si fara conflicte a structurilor si metodelor caduce, in favoarea unor solutii perfectionate si metode performante de conducere. Se pare ca, din punct de vedere al competentei sale in domeniul managementului, consultantul poate proiecta si implementa solutii valoroase, dar numai pana la un anumit nivel de schimbare. Schimbarile de anvengura sau care modifica in profunzime anumite concepte si obiceiuri formate si consolidate in timp se izbesc de ceea ce se numeste CULTURA, sau nivelul de cultura al grupului vizat pentru intelegerea si acceptarea schimbarii. Avand in vedere acest veritabil prag al capacitatii consultantului in management se impun cateva consideratii in legatura cu situatia specifica din tara noastra, privind asa-zisa CULTURA A INTREPRINDERILOR in care se implementeaza noile solutii manageriale:

a)       necesitatea ca in echipele de consultanta STRATEGICA care stabilesc scenariile de transformare a vechilor modele centralizate, sa fie inclusi neaparat consultanti in management autohtoni, cunoscatori ai culturii nationale si profesionale, ai specificului si servitutilor acestora; de aceea ideea de a rezolva marile SCENARII de SCHIMBARE macro si microeconomica numai cu firme de consultanta internationala de prestigiu, care nu cunosc aceste niveluri culturale, este cel putin hazardata, daca nu chiar sortita esecului.

b)       necesitatea organizarii unor anchete sociologice si workshopuri speciale pentru invatarea si decelarea de catre consultantii romani si straini a particularitatilor si limitelor impuse de nivelul cultural asupra posibilitatilor de aplicare a unor solutii manageriale moderne, care au dat rezultate notabile in tarile dezvoltate;

c)        necesitatea ca echipele de consultanti in management sa evalueze nivelul cultural si de intelegere a necesitatii si oportunitatii schimbarilor, ca o componenta obligatorie a diagnosticului preliminar al organizatiilor; este lesne de inteles ca, dupa o perioada indelungata de centralism, este greu de facut rapid o mutatie in gindire si de aceea noile solutii manageriale necesita o pregatire atenta si minutioasa pe plan uman;

d)       necesitatea de a imbina cat mai armonios posibil cultura nationala (predominanta ca element de unitate de vederi si atitudini) cu cea profesionala (mult mai deschisa, chiar internationalizata, dar contradictorie intre profesii) si in sfirsit cu cea ORGANIZATIONALA care le reuneste si completeaza pe primele doua; consultantul in management, care are el insusi o cultura nationala si una profesionala mai recenta, si deci va trebui sa fie deosebit de atent cu evaluarea si modificarile necesare in cultura intreprinderii (a beneficiarului) pentru a putea actiona profesional si eficient;

e)       o atentie speciala trebuie acordata atat tendintelor de nationalism excesiv "indiferent daca ele apartin majoritatii sau minoritatii etnice', care reprezinta bariere in promovarea unor solutii manageriale moderne (aici trebuie explicat ca de rezultatele favorabile vor beneficia deopotriva toate etniile), cit si celor de 'occidentalizare' sau ''internationalizare' excesiva cu argumente tehnice ale unor minoritati de elita, impregnata in culturile occidentale, deoarece astfel de solutii nu vor gasi mediul cultural prielnic pentru implementare si obtinerea rezultatelor scontate;

f)            apropierea nivelurilor culturale prin cooperari internationale profitabile, sub coordonarea unor echipe de consultanti in management care sa evalueze avantajele economice si sociale in evolutie in cadrul unor actiuni de joint-venture promotionale (ex.: atat conceptia ca putem face orice singuri, cat si cea privind pericolul pierderii controlului asupra avutiei nationale 'nu ne vindem tara' - reprezinta situatii tipice de neadaptare si neintelegere culturala).

Apare astfel un nou tip de relatie culturala intre consultantii in management din tarile dezvoltate, cu mare experienta si solutii reusite acumulate la activ, si consultantii romani, care doar din punct de vedere profesional pot dispune de o cultura remarcabila, dar nu au suficienta credibilitate in argumentarea actiunilor practice, lata de ce reuniunile de lucru si schimb de experienta, actiunile-scoala pe intreprinderi-pilot la noi si in strainatate pot omogeniza nivelul cultural al partenerilor profesionisti in consultanta si asigura o crestere semnificativa a eficacitatii echipelor mixte de consultanta in management. Includerea grupurilor de consultanti romani in organismele profesionale de consultanta in management (FEACO in Europa, ACME in SUA s.a.) precum si crearea de firme mixte cu organizatii de consultanta performante din tarile dezvoltate, ca si filiale ale acestor firme in Romania, care sa lucreze in cooperare cu consultanti autohtoni sunt solutii eficace de absorbtie, nu numai a experientei manageriale, ci si a elementelor utile din cultura consultantilor occidentali.

Nivelul de cultura generala si profesionala, in general ridicat al oamenilor si organizatiilor din tara noastra, este desigur un element important care favorizeaza schimbarea, dar rutinele si experientele birocratice si centraliste anuleaza o buna parte din aceste avantaje. De aceea, crearea unei adevarate CULTURI MANAGERIALE PRAGMATICE devine o necesitate stringenta pentru toate generatiile.

Sugestii Privind Promovarea Profesiei De Consultant In Management In Romania

Pionieratul in consultanta in management a trecut se pare, in toate mediile culturale, zonele geografice si tarile printr-o perioada initiala de tatonari, in care tentatia pentru o noua profesie a atras multi specialisti din care, pe baza rezultatelor obtinute in actiunile practice de consultanta in management, s-au selectat treptat profesionistii adevarati. Un astfel de proces este deja in derulare si in tara noastra - paradoxal - oferta pare, la prima vedere, mai mare decat cererea, datorita instabilitatii echipelor manageriale si culturii lor modeste privind economia de piata. Aceasta cerere inconstanta si relativ redusa de servicii de consultanta in management este generata insa si de profesionalismul inca neconsacrat al celor care ofera servicii de consulting in Romania Ne aflam intr-o situatie tipica lansarii unei noi profesii in care beneficiarii nu inteleg bine inca utilitatea serviciilor de consultanta, iar cei care le ofera nu poseda inca nici corpul de cunostinte de baza necesare practicarii decente a profesiei de consultant, dar mai ales, experiente practice relevante. In acest context se impun masuri strategice de promovare a profesiei, alaturi de Asociatia nationala a consultantilor in management (AMCOR), ar putea sa existe - pe o perioada limitata - o agentie (institutie) guvernamentala insarcinata cu coordonarea formarii consultantilor in management si lansarea profesionala a serviciilor de consultanta in management.

O recunoastere oficiala a utilitatii profesiei, un statut si un cod deontologic al conditiilor de practicare a meseriei ar fi de natura sa incurajeze profesionalismul in practicarea consultantei in management.

Respectarea intereselor beneficiarului reprezinta un element deontologic de baza in practicarea profesiei de consultant si, pe aceasta linie, o reglementare privind obligatiile consultantului fata de beneficiar este, de asemenea, necesara pentru protectia clientului. Aceste reglementari sunt, de obicei, sugerate si experimentate de asociatiile profesionale ale consultantilor in management, iata de ce ar fi recomandabil ca si in tara noastra, asociatia profesionala a consultantilor (AMCOR) sa promoveze un cod al profesiei si norme deontologice, care sa fie recunoscute oficial.

De altfel, in toate tarile dezvoltate si aproape in toate tarile in care se practica consultanta in management, exista asociatii profesionale ale consultantilor care promoveaza profesia si sprijina noii consultanti sa se lanseze. Din aceasta experienta deriva si necesitatea ca, in tara noastra, sa existe pe langa AMCOR un organism de sprijin al consultantilor - juniori (tineri sau incepatori) pe piata consultantei. Desigur, un sistem de atestare si recunoastere profesionala ar putea fi avut in vedere mai ales pentru a contracara tendintele de amatorism si tendinta de a face 'aranjamente' neloiale cu clientii, care pot plati servicii simbolice, sau foarte putin utile intreprinderii. Asociatia ar trebui sa asigure pe parcurs si un colegiu de disciplina, care sa analizeze profesional cazurile de abateri deontologice de la principiile si regulile codului de comportament al consultantilor in management.

De Ce  Este Necesar Consultantul Profesionist In Management, In Perioada De Tranzitie?

a)         Consultantul ca profesionist si agent calificat al schimbarii rationale, analizeaza sistemul de ansamblu (diagnostic), depisteaza defectiunile si 'fortele' ce se opun schimbarilor si propune SOLUTII POSIBILE de aplicat in organizatia client; toate acestea sint necesare in aproape toate intreprinderile in perioada de tranzitie.

b)         Consultantul efectueaza expertize manageriale pe decizii strategico-tactice pregatite de echipa de conducere sau elaborate de agentii si organe gurvernamentale sau locale; apare necesitatea de a depasi unele 'capcane subiective' (politice sau nu) si atunci trebuie sa ofere solutii care sa nu abandoneze profesionalismul.

c)          Consultantul actioneaza si ca vector al invatarii prin actiune cu managerii si specialistii clientului, adaptand la specific implementarea solutiilor de schimbare. Consultantul induce astfel gustul pentru PRODUSE NOI in management, apetitul pentru o restructurare rationala si eficace cu 'oamenii clientului' care invatand, devin partasi la solutiile manageriale propuse de consultant.

d)         Consultantii, asigura sub controlul clientului calitatea asistentei acordate, se impune si o omologare a acestora de catre un organism profesional (pe cat posibil neguvernamental), de exemplu Asociatia profesionala a consultantilor (AMCOR) care sa ofere recomandari si servicii de evaluare si omologare a consultantilor in management in functie de cerintele clientului.

e)         Consultantii in management pot satisface deopotriva, atat intreprinderi si organizatii de stat cat si private, pentru actiuni complexe de corectie, de perfectionare si de introducere a noilor solutii specifice tranzitiei la economia de piata. In acest context, marile intreprinderi necesita aproape permanent consultanta, dar si noile intreprinderi si firme al caror numar este in crestere, au nevoie de consultanti mai ales cand au dificultati; se remarca si extinderea necesitatilor si cererii sectoarelor publice si sociale diverse (spitale, scoli, sindicate etc).

lata cateva repere ale unui scenariu care ar putea constitui si principalele argumente prin care sa demonstram ca activitatile de consultanta in management reprezinta o parghie esentiala in sprijinul reformei economice in Romania. Speram ca studierea lucrarii MANAGEMENT CONSULTING, precum si a comentariilor si sugesiilor avansate pe tot parcursul manualului vor contribui la crearea si consolidarea unei atitudini pozitive sl profesionale fata de promovarea si practicarea consultantei in management in tara noastra.