CONTROL - EVALUAREA

Una din conditiile de baza ale functionarii eficace a unei firme este ca toate activitatile ei sa se desfasoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Aparitia unor factori perturbatori, atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei, pot genera dereglari sau desincronizari in desfasurarea activitatilor prevazute, afectand negativ functionalitatea globala a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibila printr-o buna exercitare a functiei de control-evaluare.

1. FUNCTIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE.

Functia de control-evaluare raspunde la intrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusa?; cum au fost indeplinite obiectivele fixate?

Exercitarea controlului respecta principiul - general valabil in toate domeniile de activitate - potrivit caruia oricine trebuie apreciat in relatie cu obiectivul pe care si-l propune.

Scopul exercitarii controlului este de a determina daca oamenii din cadrul organizatiei fac ce trebuie sa faca si actioneaza cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmareste daca si cum se realizeaza obiectivele si sarcinile planificate.

Intre control si planificare exista o legatura indisolubila. Daca prin functia de planificare se fixeaza obiectivele si se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin functia de control-evaluare trebuie sa se asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor (realizarilor) indivizilor, compartimentelor ca si a intregii organizatii.

Totodata, intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un plan, fara obiective planificate este lipsit de sens. Iar planul fara control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

Functia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul actiunilor prin care performantele organizatiei si a componentelor acesteia sunt urmarite, masurate si comparate cu obiectivele si standardele fixate, in vederea aplicarii unor masuri corective (de eliminare a deficientelor constatate) si integrarii abaterilor pozitive.

Compararea performantelor cu obiectivele si standardele (mentionata in definitie) pune in evidenta interconditionarea reciproca dintre planificare si control, adica dintre pregatirea actiunii, efectuarea acesteia si informatiile despre performantele (rezultatele) acestor actiuni.

Functia de control-evaluare este enumerata ultima in cadrul procesului de management, nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca toate activitatile cuprinse in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, cronologic, controlul.

Functia de control-evaluare inchide ciclul procesului de management, premergand previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc. Incheind ciclul de management, aceasta functie, prin continutul si eficacitatea sa conditioneaza sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management si in special eficienta muncii depuse de angajati.

De regula, cu cat o activitate este mai bine gandita, pregatita si planificata cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si amploare.

2. NECESITATEA SI IMPORTANTA CONTROL-EVALUARII

Intelegerea procesului de management necesita raspuns la intrebarile: de ce trebuie sa tinem o situatie sub control?; de ce trebuie sa ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca sefii sa-si controleze subordonatii? Intr-un cuvant de ce este necesar controlul?

Este nevoie de control pentru ca actiunile intreprinse sa poata fi urmarite si corectate la nevoie prin actiuni corective in vederea atingerii obiectivului urmarit.

Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment.

Deci, necesitatea control-evaluarii rezida in:

a anticipa probleme (neajunsurile, disfunctiile) potentiale;

a ajusta (corecta) planurile;

a initia actiuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activitatii;

a urmari aplicarea corecta a deciziilor adoptate si a impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.

Importanta control-evaluarii se exprima prin rolurile pe care le exercita in cadrul organizatiei:

a)   Prin intermediul control-evaluarii se poate cunoaste situatia reala in orice domeniu de activitate din organizatie si se poate interveni prompt in vederea eliminarii abaterilor negative.

b)   Control-evaluarea contribuie la directionarea activitatilor in vederea realizarii sarcinilor si a obiectivelor fixate de conducerea superioara.

c)   Controlul este o forta pozitiva in functionarea firmei, intrucat genereaza pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii si actiunii intense si eficiente, nepermitand relaxarea efortului si contribuind la integrarea actiunilor individuale in procesul productiv al firmei.

d)   Control-evaluarea influenteaza realizarea procesului de management si permite managerului si colaboratorilor sai sa faca fata unor situatii neprevazute.

e)   Prin control-evaluare se poate urmari modul de aplicare a deciziilor, a transformarii lor in rezultate. In acest cadru, se urmareste in principal sa se asigure aplicarea corecta a deciziilor si modul cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economica a firmei.

f)     Control-evaluarea are o deosebita contributie practica la limitarea si eliminarea entropiei (a tendintei de degradare si dezorganizare), ce genereaza dezechilibrarea firmei, care isi pierde astfel capacitatea de a-si realiza obiectivele stabilite. Interventia imediata a managerilor cu solutii concrete la problemele dificile constatate in urma controlului poate preveni aparitia si proliferarea entropiei, asigurand mentinerea starii de echilibru a organizatiei si capacitatea acesteia de a-si realiza obiectivele urmarite.

3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relatia dintre planificare si control-evaluare trebuie privita ca un proces. Pe masura ce obiectivele organizatiei sunt cuprinse in planuri trebuie stabilita si modalitatea de control-evaluare prin care sa se asigure supravegherea realizarii acestor obiective.

In esenta, structura procesului de control-evaluare include urmatoarele etape (fig. 1.):

Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

Fig. 1. Structura procesului de control-evaluare

Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

La inceputul procesului de control, managerii trebuie sa decida care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Aceasta optiune este necesara deoarece controlul fiecarui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de realizat.

Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaza intregul proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecand de la planurile elaborate, obiectivele stabilite si activitatile in derulare.

2) Stabilirea standardelor de performanta

Aceasta etapa este strans legata de functia de planificare.

Un standard este o marime (o valoare, un nivel) de performanta, utilizata ca element de referinta pentru aprecierea realizarilor obtinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performantelor si a comportamentului angajatilor.

Standardele de performanta arata in termeni exacti ce se asteapa de la organizatie sau de la componentele acesteia. In multe cazuri, obiectivele stabilite in procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. In alte cazuri insa, indeosebi cand obiectivele sunt de natura calitativa, standardele (ca expresie precisa a performantelor asteptate) sunt derivate din obiective.

Intr-o organizatie lucrativa sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferentiate in functie de nivelul ierarhic la care se refera performanta urmarita:

standarde organizationale;

standarde functionale;

standarde departamentale;

standarde individuale.

Standardele organizationale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei si au in vedere, indeosebi, performantele cu privire la piata si rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea in anul curent a unei cote de piata de 20% si obtinerea unei profitabilitati de 14% constituie standarde de performanta organizationala).

Standardele functionale sunt derivate din standardele organizationale, fiind specifice fiecarui domeniu functional (functiuni) al frmei. (De exemplu, functiunea de productie poate avea ca standard de performanta reducerea costurilor unitare de productie cu 10%, iar functiunea comerciala isi poate fixa ca standard realizarea unui volum al vanzarilor pe anul in curs de 700 miliarde lei).

Standardele departamentale reflecta masura in care fiecare departament trebuie sa contribuie la realizarea standardelor domeniului functional de care apartine. (De exemplu, realizarea unui volum al vanzarilor de 200 mii unitati dintr-un produs este un standard al departamentului vanzari, apartinand functiunii comerciale a firmei).

Standardele individuale exprima performantele ce se asteapta de la fiecare ocupant al unui post de munca pentru satisfacerea standardelor departamentului in care lucreaza. (De exemplu, vanzarea a 20 mii unitati de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrator din departamentul de vanzari). La stabilirea standardelor individuale de performanta trebuie luate in considerare conditiile specifice fiecarui post de munca. Astfel, daca revenim la exemplul anterior, unui alt lucrator comercial din departamentul de vanzari i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unitati de produs, intrucat opereaza intr-un segment geografic al pietii cu un potential mai mare.

Pentru manageri, standardele individuale de performanta se suprapun in mare masura cu standardele organizatiei sau ale subunitatilor pe care le conduc.

Standardele de management in cadrul unei firme lucrative trebuie sa acopere trei domenii cheie ale productiei:

Termenele

Productivitatea

Calitatea

Termenele sunt o cerinta de baza a productiei. Managerii trebuie sa stie ce au de produs si cand pentru clientii lor. Numai asa se poate evalua nevoia de oameni, materiale si utilaje.

Situatia ideala este cand cererea este constanta, stabila. Situatia este mult mai grea cand cantitatea de munca depinde de comenzi individuale, neregulate si impredictibile (cum se intampla cu multe servicii: transportul, sanatatea, vanzarile cu amanuntul etc.).

Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-si convinge clientii sa plaseze comenzi ferme, in avans (de exemplu, fabricile de mobila sau de automobile de lux produc daca au o comanda ferma; liniile aeriene impun pasagerilor sa faca rezervari in avans). Activitatile in care acest lucru nu este posibil (restaurante "fast-food", ateliere de reparatii) nu au alta solutie decat sa ceara clientilor sa stea la rand.

Productivitatea este cruciala pentru majoritatea operatiunilor. Ea se masoara in general in raport cu munca (numarul de unitati produse pe ora/pe persoana), dar se poate masura si in raport cu alte resurse de productie (de exemplu, numarul de unitati produse pe un utilaj).

Majoritatea proceselor de munca trebuie sa se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se stabileste prin traditie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operatiuni, cum ar fi cele incluse intr-o linie de productie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activitati, ritmul de lucru este fixat in functie de comenzi. Cu cat munca este mai complexa, diversa, creativa si implica mai multa responsabilitate, cu atat controlul productivitatii va fi mai dificil. In unele domenii, numarul unitatilor produse poate fi mai putin important decat calitatea (De exemplu, pentru un designer, conteaza mai putin cantitatea decat calitatea, care trebuie sa fie ridicata). Pentru vanzari, productivitatea poate fi apreciata in functie de reusita sau esec (cifra de afaceri, profitul).

Tehnicile de masurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se raporteaza indivizii si procesele de munca. Masurarea poate fi facuta direct, prin observare si cronometrare, folosind panouri de afis si cronometre.

Masurarea (normarea) muncii este mai usoara in cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica si in anumite domenii care presupun munca indirecta repetitiva. Masurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleaca in stabilirea primelor de productivitate.

Cel mai frecvent se intalnesc urmatoarele cauze ale productivitatii scazute:

management de slaba calitate;

moral scazut al personalului;

aptitudini inadecvate;

deterioararea frecventa a utilajelor;

nepotriviri in sistem (prea multe masini si prea putini lucratori);

necorelarea activitatilor;

fluctuatii ale cererii clientilor.

Revizuirea periodica a productivitatii poate aduce la lumina oportunitati de crestere neasteptate.

Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.

Productia de fabrica poate fi controlata in functie de standarde calitative, destul de usor de stabilit. Pentru operatiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Insa orice demers s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie sa fie "testul suprem" al calitatii.

3) Evaluarea (masurarea) performantelor efective

Evaluarea performantelor efective nu constituie o problema deosebita pentru organizatie, cu conditia ca standardele de performanta sa fie formulate clar si stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare si sa fie comunicate celor care trebuie sa le indeplineasca. Operatiunile de masurare presupun culegerea si prelucrarea unor date cu privire la intrarile si iesirile in si din diferitele activitati ale firmei.

Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie sa decida mijloacele de evaluare (determinare) a performantelor, care pot fi:

numarul de unitati produse;

marimea valorica a incasarilor;

cantitatea de materiale utilizate;

numarul de defecte identificate;

rata rebuturilor;

marimea profitului si profitabilitatea;

calitatea produselor, perceputa de clienti;

eficienta investitiilor etc.

Odata cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie sa se precizeze care va fi frecventa de evaluare a performantelor prin control. In unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar in fiecare ora. In alte cazuri pot fi suficiente raportarile saptamanale, lunare sau chiar anuale.

Frecventa masurarii performantelor variaza in functie de natura activitatii si de nivelul ierarhic al performantei. Astfel, unele performante cantitative si calitative din activitatea de fabricatie sunt urmarite zilnic sau chiar mai des, pe cand realizarile din activitatea de conceptie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Masurarea performantelor la nivelurile inferioare ale organizatiei are o frecventa mai mare si mai redusa la nivelurile superioare (de exemplu, performantele departamentului livrari pot fi urmarite zilnic sau saptamanal; progresele in ceea ce priveste obiectivele de crestere pe termen lung ale intregii organizatii sunt evaluate mai rar, o data sau de doua ori pe an).

Perioada (frecventa) evaluarii performantelor depinde si de alte variabile: importanta obiectivului respectiv pentru firma; posibilitatea unei modificari rapide a situatiei; dificultatea de corectare a unei probleme care poate apare si costurile acesteia.

De asemenea, si complexitatea operatiunilor de masurare difera in functie de natura performantelor urmarite si nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performante financiare sunt relativ usor de determinat la nivelul intregii organizatii in conditiile respectarii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contributiei diferitelor subunitati la realizarea acestor performante este mai dificila, mai ales cand subunitatile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.

Compararea performantelor cu standardele

Este cea mai simpla etapa a procesului de control.

Managerii realizeaza aceasta comparare, bazandu-se pe informatiile furnizate de rapoarte care prezinta, comparativ, planul si respectiv rezultatele obtinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate in scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin retelele de calculatoare, managerii pot obtine in fiecare minut rapoarte privind diferite evaluari cantitative ale performantelor.

Managementul prin exceptii, ca metoda de management, are ca principiu de control faptul ca managerii trebuie informati progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situatii, numai daca informatiile de control indica o deviere semnificativa de la standarde.

Utilizarea managementului prin exceptii economiseste timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesita interventia manageriala de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate.

Determinarea marimii abaterilor

In acesta etapa se incearca sa se stabileasca diferenta dintre "ce s-a obtinut" si ce "trebuia sa se obtina" in activitatea urmarita, adica masurarea marimii abaterilor inregistrate.

Daca abaterile inregistrate se incadreaza in limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie intreprinsa nici o actiune. Daca masurarea abaterilor indica o depasire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat.

Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun in discutie mai multe probleme:

daca standardele sunt realiste;

daca standardele de calitate sunt percepute ca atare de catre client;

daca abaterile indica intr-adevar deficiente: utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicatiile negative aferente.

Identificarea si analiza cauzelor care au generat abaterile

In urma controlului, conducerea constata sau i se semnaleaza o abatere de la standard (norma), dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, in continuare, managerii trebuie sa acorde o mare atentie celui mai important aspect al control-evaluarii: identificarea si analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive).

Uneori, managerii presupun ca stiu de ce au aparut anumite abateri si incep sa incerce sa rezolve probleme care nu exista. Pentru a evita aceasta greseala, este necesara o investigatie atenta, profunda, riguroasa, intr-o relatie de cauzalitate a abaterilor inregistrate. Aceasta poate conduce in multe cazuri nu numai la depistarea si inlaturarea cauzelor, dar si la elaborarea unor noi standarde.

Stabilirea actiunilor corective (de reglare) sau de integrare si implementarea lor.

Aceasta este cea mai importanta etapa a procesului de control-evaluare. Pentru a gasi modalitatile adecvate de armonizare a performantelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie sa analizeze abaterile constatate, reliefandu-le cauzele si consecintele posibile.

Intr-o firma lucrativa cele mai frecvente cauze ale abaterilor performantelor de la standarde sunt determinate de:

deficientele de planificare si comunicare in organizatie;

munca superficiala sau neglijenta personalului;

productivitate scazuta ca urmare a insuficientei calificarii si/sau a motivarii;

actiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenta, conditii economice generale, reglementari guvernamentale etc.).

Consecintele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizatie.

Stabilirea actiunilor concrete de intreprins in vederea corectarii abaterilor constatate trebuie sa tina seama de trei lucruri:

de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (usor de atins si depasit);

de corectitudinea evaluarii (masurarii) prin care s-a determinat abaterea;

de interpretarea data cauzelor abaterii, care poate conduce in final la o judecata gresita asupra naturii masurii corective ce trebuie intreprinsa.

De regula, sunt analizate cu mai mare atentie abaterile negative, urmarindu-se declansarea unor actiuni care sa duca la diminuarea sau eliminarea influentei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.

Dar, la fel de importante sunt si abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate si integrate in activitatile firmei. Trebuie insa stabilit cu discernamant daca este vorba de performante pozitive reale, cu adevarat superioare sau ele se datoreaza fie unor deficiente de planificare (stabilirea unor standarde de performanta necorespunzatoare, prea joase, usor de depasit), fie unor modificari neasteptate ale influentei factorilor de mediu, care au oferit posibilitati favorabile, valorificate de firma.

Pentru abaterile negative, sunt necesare masuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe cai:

prin refacerea planurilor si modificarea obiectivelor;

prin reorganizari, reincadrari si clarificarea responsabilitatilor;

prin mai buna selectionare si motivare a personalului si perfectionarea pregatirii acestuia;

mai buna servire si satisfacere a clientilor etc.

4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control sa fie util si eficace, este nevoie ca el sa indeplineasca o serie de criterii, de cerinte:

a)   Controlul sa fie obiectiv, impartial si corect, pentru a asigura o evaluare corecta a rezultatelor pe baza carora se apreciaza performantele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie sa se bazeze pe informatii corecte, utile, asigurate la timp si adresate persoanelor care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de eficacitate.

b)   Controlul sa aiba un continut cauzal, sa contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea.

c)    Control-evaluarea sa se exercite continuu, sa nu se limiteze doar la perioadele de inchidere a perioadei de plan (luna, trimestru, an).

d)   Sa fie anticipativ si preventiv. Controlul trebuie sa anticipeze si sa previna deficientele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie sa fie superficial, de suprafata. El trebuie sa constate abaterea, sa afle cauza ei si sa o elimine. Controlul trebuie sa mearga la izvorul raului. Germenii raului trebuie descoperiti si eliminati inainte de a lua amploare.

e)   Controlul trebuie sa fie complex, sa surprinda intreaga complexitatea a activitatii firmei.

f)     Sa fie acceptabil pentru persoanele la care se aplica. Sistemele de control sunt afectate de ineficienta daca cei controlati le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv si eficace este posibil numai daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia il considera necesar si sprijina aplicarea lui.

g)   Sa fie flexibil si adaptiv. Controlul trebuie sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati.

Metodele si obiectivele controlului trebuie sa corespunda si sa fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea oamenilor ale caror realizari sunt controlate. Astfel, exista diferente intre metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un sef de serviciu sau de un maistru.

h)   Sa fie strategic si orientat spre exceptii.

Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati strategice (de cea mai mare importanta), intrucat nici o firma nu poate controla toate aspectele activitatii sale. Deci, controlul trebuie sa se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici, de mare importanta in realizarea obiectivelor cuprinse in planuri.

i)     Controlul sa fie simplu si inteligibil. Cu cat va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai usor de inteles si aplicat. Insa, contrar aparentelor, la simplitate nu se poate ajunge intotdeauna cu usurinta, ci dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic.

j)     Sa aiba un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului consta in orientarea deciziilor spre luarea masurilor corective.

Controlul trebuie sa fie constructiv si nu distructiv. El trebuie sa previna deficientele si sa aplice corectiile adecvate atunci cand abaterile s-au produs si sa contribuie la performante superioare, prin implementarea unor decizii si actiuni constructive, creative.

k)   Controlul sa fie oportun si economic. Implementarea si functionarea unui sistem de control trebuie sa fie o activitate eficienta, efectele economice pe care le produce prin amelioararea activitatii, trebuind sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de functionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control - evaluarea.

O problema se cere, insa, lamurita. Daca costurile implementarii si exploatarii unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce functionarea sistemului de control asupra organizatiei sunt mult mai greu de evaluat, intrucat aceste efecte se reflecta in mod indirect asupra preformantelor obtinute. De aceea, decizia stabilirii oportunitatii si dimensiunii controlului este destul de dificil de luat. Aceasta dificultate poate fi diminuata prin studierea sistematica si periodica a acestei probleme.

In concluzie, controlul este eficace atunci cand reuseste sa obtina ceea ce urmareste, adica:

sa previna abaterile;

sa diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci cand ele se manifesta;

sa asigure informatiile necesare declansarii actiunilor corective si elaborarii viitoarelor planuri la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le genereaza.

TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica dupa mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:

sfera de cuprindere a procesului de control;

ierarhizarea controlului;

momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activitatii controlate.

Dupa sfera de cuprindere a procesului de control exista: control partial; control total; control selectiv.

a)   Controlul partial se aplica la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anuala a personalului firmei este o forma de control partial, inclus, la randul sau, in procesul de control al functiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vanzarile pe segmentul de piata dat reprezinta controlul unui subsistem.

b)   Controlul total vizeaza mersul de ansamblu al firmei pe diverse directii. Urmarirea variatiei vanzarilor si a profiturilor firmei, de la o luna la alta, reprezinta o forma de control total.

O forma aparte de control total este "controlul total al calitatii", concept introdus in anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizeaza prin faptul ca supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la conceptie si aprovizionare, pana la vanzare si servicii post-vanzare.

c)    Controlul selectiv este orientat cu prioritatea asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice, asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor.

Rezultatele - cheie sunt acelea care determina succesul intr-un domeniu important al activitatii, care influenteaza succesul firmei in ansamblul sau.

Punctele critice sunt factorii care influenteaza hotarator rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea si calitatea produselor pot fi rezultatele - cheie pentru domeniul productiei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ si la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele - cheie (cantitatea si calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie si al punctelor critice trebuie sa fie mai frecvent si bine organizat.

O alta forma a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui esantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un esantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra intregului lot de produse din care a fost constituit esantionul reprezentativ.

Controlul selectiv se poate orienta si asupra exceptiilor, (care sunt abateri peste o anumita limita de la obiective, planuri, norme si standarde) si a cauzelor care au determinat exceptiile.

Dupa ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic si controlul tactic - operational.

a)    Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de varf al conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazeaza pe:

Planurile financiare in care sunt stabilite (pe baza de prognoze pe termen lung) evolutiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienta productiei si a capitalului firmei. Defalcate pe ani si trimestre, aceste evolutii se concretizeaza prin cifre ce reprezinta standarde de control a caror indeplinire se verifica sistematic.

Rapoartele financiare care se intocmesc periodic, fiind o sursa de informatii si un instrument de control pentru conducerea de varf.

Analizele financiare compara rezultatele banesti ale activitatii obtinute (inscrise in rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate in plan.

b)   Controlul tactic - operational corespunde nivelului mediu si operational al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaza pe bugete (care sunt in egala masura instrumente de planificare si de control). La nivelul de baza, al desfasurarii procesului de productie, preponderent este tipul de control al operatiilor (operational).

Dupa momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activitatii controlate deosebim: controlul preventiv, controlul operativ si controlul postoperativ.

a)    Controlul preventiv precede desfasurarea activitatii. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor si pleaca de la constatarea ca e mai usoar sa previi decat sa tratezi.

Controlul preventiv are rolul de a preantampina aparitia unor deficiente si disfunctionalitati care pot avea consecinte perturbatoare asupra activitatilor, blocand realizarea obiectivelor urmarite.

Un exemplu de control preventiv il reprezinta controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfasurarea activitatii. Astfel, receptia atenta a materiilor prime are rolul de a preantampina folosirea in fabricatie a unor materii prime necorespunzatoare calitativ, care pot genera rebuturi si produse necorespunzatoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de productie.

b)   Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaza in timpul desfasurarii actiunilor si proceselor care alcatuiesc activitatea controlata. El are scopul sa depisteze si sa corecteze erorile si deviatiile de la standarde, in diferitele puncte ale activitatii, inainte ca ele sa devina prea costisitoare.

Controlul operativ are, in primul rand, un rol de diagnostic, intrucat incearca sa determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este rau in respectiva activitate. In al doilea rand, controlul operativ are un rol terapeutic, cautand sa arate de ce s-a intamplat abaterea si pe aceasta baza sa stabileasca actiunea corectiva.

Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este ca atat depistarea abaterii cat si corectia ei au loc in timpul activitatii si nu dupa incheierea acesteia.

Controlul operativ este asemanator cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite sa se actioneze in timpul desfasurarii activitatii respective, iar corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce devin necesare.

Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directa. Atunci cand un manager supravegheaza direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce si intervine prompt, evitand astfel problemele ce pot sa apara. Un oarecare decalaj, intre observarea abaterilor si momentul cand au inceput sa se produca, va exista, insa decalajul este minim. Iar atunci cand monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile gresite introduse de operator, semnaland totodata greselile.

c)    Controlul postoperativ sau controlul de tip "feedback" se exercita asupra rezultatelor finale, obtinute deja. Din acest motiv se mai numeste si "output control". Controlul final al calitatii unui automobil fabricat, verificarea functionarii unor utilaje in perioada de garantie, analiza reclamatiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se incadreaza in categoria controlului postoperativ.

Verificarea modului de indeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere si la orice compartiment al structurii organizatorice, dupa incheierea activitatilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, in sfera preocuparilor administrative.

Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informatiile obtinute nu mai pot fi folosite de regula asupra produsului respectiv, pentru interventii corective, dar ele pot si trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de produse.

Scopul si utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetarii greselilor la produse sau lucrari similare.

6. METODE SI INSTRUMENTE DE CONTROL-EVALUARE

In exercitarea actiunilor specifice functiei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode si instrumente de control, cele mai cunoscute si uzitate fiind descrise in continuare.

Controlul ierarhic direct

Este o metoda simpla de control, exercitata de fiecare manager asupra subordonatilor sai. Aceasta metoda se bazeaza pe observarea directa a realizarii de catre salariatii din subordine a oiectivelor specifice si sarcinilor stabilite si ofera managerilor o imagine asupra activitatii conduse.

Controlul ierarhic prin observarea directa a modului cum se desfasoara activitatile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (sefi de compartimente, sefi de unitati comerciale, maistri, sefi de echipa). Managerii de la nivelurile superioare practica observarea directa mai rar si discontinuu.

Inspectia zilnica a unui sef de magazin in raioanele acestuia sau a unui sef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestriala a managerului general al unei mari compani prin toate unitatile acesteia reprezinta exemple de control ierarhic direct.

Concluziile rezultate din observarea directa discontinua trebuie privite cu circumspectie, intrucat angajatii pot avea un comportament atipic, diferit de cel obisnuit, in momentul cand observa prezenta observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie sa se efectueze operativ si postoperativ.

Prin controlul operativ se urmareste parcursul realizarii obiectivelor specifice si factorii perturbatori care impiedica atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul impreuna cu subordonatii adopta la momentul oportun deciziile de reglare a activitatii.

Prin controlul postoperativ se evalueaza gradul de realizare a obiectivelor, se identifica cauzele care au determinat nerealizarile si se adopta masurile de perfectionare a activitatii.

In functie de rezultatele obtinute de subordonati, se acorda recompensele (majorari de salarii, prime, participare la profit, promovari etc.).

Rapoartele scrise

Un instrument de control utilizat frecvent in intreprinderi este raportul scris.

In functie de continutul lor, rapoartele scrise pot fi:

a)    Rapoarte scrise informationale, care prezinta informatii privind situatiile si faptele desfasurate. In aceasta categorie se cuprind:

Rapoartele de productie (zilnice, saptamanale, lunare);

Rapoarte de vanzari;

Situatii contabile si financiare cu caracter periodic.

Toate aceste rapoarte informationale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei firme.

b)   Rapoarte scrise analitice sunt acelea in care faptele si situatiile observate sunt insotite de interpretari si explicatii.

Bilantul contabil impreuna cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de prima importanta pentru managerii superiori ai firmelor.

Bilantul contabil al unitatilor economice se compune din: bilant; contul de profit si pierderi; raportul de gestiune.

Bilantul cuprinde toate elementele de activ si de pasiv grupate dupa destinatia si provenienta lor.

Contul de profit si pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile si cheltuielile exercitiului, grupate dupa natura lor, precum si rezultatele exercitiului (profit sau pierdere).

Raportul de gestiune contine in principal urmatoarele:

prezentarea situatiei unitatii patrimoniale si evolutia sa previzibila;

participatiile de capital la alte unitatii;

activitatea si rezultatele de ansamblu ale sucursalelor si altor subunitati proprii;

activitatea de cercetare-dezvoltare;

alte referiri necesare cu privire la activitatea desfasurata in cursul exercitiului.

In procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluata, indeosebi in ceea ce priveste rapoartele periodice care, in timp, odata cu schimbarea conditiilor, pot deveni inutile (total sau partial).

Audit-urile financiare

Sunt investigatii complexe ale tranzactiilor financiare realizate intr-un anumit interval de timp, avand drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevazute de metodele contabile folosite de firma. Asemenea investigatii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme specializate in audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.

Audit-urile manageriale sunt evaluari cuprinzatoare ale unei organizatii si ale operatiunilor sale dintr-o anumita perioada, (mergand dincolo de costuri si profituri) pentru a evidentia cauzele performantelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex si dificil, necesitand un consum mare de timp si un volum mare de informatii culese din diverse surse: rapoarte ale organizatiei, date publicate, chestionare si interviuri realizate cu diversi angajati ai firmei, clienti, furnizori, institutii guvernamentale.

In esenta, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendinte manifestate de factorii mediului extern (piete, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor si strategiilor firmei pe baza acestor tendinte si comensurarea eficientei operatiunilor ei interne.

Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigatie sunt prezentate sub forma de recomandari catre factorii de decizie de la nivelul de varf al organizatiei.

Si audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialisti proprii) sau externe (conduse de consultanti din firme specializate).

Folosirea personalului propriu in realizarea audit-urilor este mai putin costisitoare, dar nu asigura intotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate in urma investigatiilor.

Bugetele

Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.

Bugetul este o exprimare in termeni financiari sau numerici a necesitatilor unei activitati si a rezultatelor asteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia baneasca a planurilor unei organizatii.

In timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisa functiei de planificare, urmarirea executiei bugetare se incadreaza in functia de control.

In cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt:

Bugetele de venituri si cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor si cheltuielilor planificate.

Bugetele investitiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevazute pentru instalatii, echipamente, masini si alte elemente de investitii.

Bugetele materialelor, care includ cerintele de materiale in perioada planificata (exprimate in unitati fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate in unitati monetare. Atunci cand sunt exprimate in unitati fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate in unitati monetare pentru a fi incorporate intr-un buget general.

Elaborarea bugetelor trebuie sa asigure acestora flexibilitate, necesitata de schimbarile ce pot apare in perioada de plan prevazuta. Un buget flexibil trebuie sa permita variatia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) in functie de volumul realizarilor (vanzarilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilita. Elaborarea bugetului este o operatie pretentioasa, care cere multa atentie, corectitudine si realism.

*

In afara metodelor si instrumentelor de control enumerate, mai pot fi utilizate si alte instrumente cum ar fi: graficul Gantt, tehnicile de analiza in retea, (prezentate in capitolul 3 al acestei lucrari), calculatia costurilor, calculatia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii s.a.