MANAGEMENTUL COMUNICARII

MANAGEMENTUL COMUNICARII

1. Importanta comunicarii pentru managementul proiectelor de constructii

Initierea, proiectarea, contractarea, punerea in opera si utilizarea unui obiect de constructii necesita corelarea eforturilor tuturor partilor implicate: beneficiar, autoritatea publica, proiectant, consultanti, contractanti si subcontractanti, utilizator. Pentru succesul proiectului de constructii existenta unei comunicari eficace intre acestia este un element vital.

De asemenea, pentru managerul de proiect, abilitatile in domeniul comunicarii sunt esentiale, acesta urmand sa medieze interesele partilor implicate si sa realizeze obiectivele proiectului prin intermediul echipei pe care o conduce.

Dintre partile implicate in proiect cu care managerul de proiect trebuie sa intretina o comunicare directa si continua cea mai importanta este relatia cu beneficiarul. Prezentam cateva recomandari pentru asigurarea unei comunicari eficace cu acesta:

Informati beneficiarul in legatura cu orice aspect care are sau ar putea avea impact asupra termenului de executie, costului sau calitatii lucrarilor.

Nu utilizati doar rapoartele formale pentru a-l informa pe client. Este recomandabil ca managerul de proiect sa tina in mod regulat legatura cu beneficiarul prin telefon sau vizite.

Daca apare o problema informati clientul chiar daca nu aveti inca o solutie. Acesta ar putea sa ajute in rezolvarea problemei.

Asigurati-va ca orice nelamurire sau problema a beneficiarului va primi un raspuns. In acest scop poate fi desemnata o persoana care sa se ocupe de acest aspect si sa raporteze managerului de proiect solutiile pe care le-a gasit. Pana la gasirea solutiei informati-l pe beneficiar in legatura cu stadiul cercetarilor referitoare la problema pe care a formulat-o.

Clientul trebuie sa fie multumit de progresul si rezultatele proiectului. Construiti-va filosofia de comunicare in jurul acestui obiectiv, pastrand insa o onestitate totala.

Importanta comunicarii pentru managementul proiectelor este subliniata si de specialistul american Richard W. Sievert: "O mare parte a frictiunilor si ineficientei in relatiile de munca din cadrul proiectelor de constructii se datoreaza comunicarii ineficace. In aproape toate cazurile, interpretarea gresita a unui desen de executie din proiectul tehnic sau a unui ordin de modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de executie, neindeplinirea sau realizarea incorecta a unor instructiuni este rezultatul unui esec in comunicare" .

2. Procesul comunicarii

Comunicarea este procesul prin care se schimba informatie intre indivizi utilizandu-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente .

Pentru explicarea procesului comunicarii specialistii au creat o multitudine de modele. Un exemplu este modelul din figura de mai jos:

Figura 28. Model al procesului de comunicare

(Adaptare dupa J. L. Gibson, "Organizations, Structure, Processes, Behavior", Business Publications, 1973)

Elementele acestui model sunt urmatoarele:

Sursa - Emitentul mesajului

Codificarea - Simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul

Mesajul - Ceea ce emitentul doreste sa comunice

Canalul - Mediul utilizat pentru a transmite mesajul

Decodificarea - Interpretarea mesajului de catre receptor

Receptor - Destinatarul mesajului

Feedback - Informatia utilizata pentru a determina fidelitatea transmiterii si receptionarii mesajului

Perturbatii - Orice element care distorsioneaza procesul comunicarii.

In codificarea si decodificarea mesajelor intervin motivele si perceptiile interpersonale ale emitentului si receptorului. Motivele interpersonale se refera la adevaratele intentii si dorinte ale emitentului mesajului in relatia cu interlocutorul, care nu sunt intotdeauna explicite. Perceptiile interpersonale influenteaza modul de decodificare a mesajului deoarece exista tendinta de a interpreta actiunile si afirmatiile interlocutorului in contextul impresiei generale pe care ne-am format-o si a sentimentelor pe care le avem in legatura cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor probleme in procesul comunicarii.

Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt:

Subordonatii nu transmit informatiile in legatura cu aparitia unei probleme in speranta ca aceasta se va rezolva de la sine.

Membrii echipei evita sa comunice informatii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-si conserva puterea si postul pe care il detin.

Managerul de proiect nu utilizeaza comunicarea bidirectionala, nu solicita feedback in legatura cu intelegerea si acceptul de catre executanti a sarcinilor pe care le atribuie, a informarilor si anunturilor de modificari ale proiectului solicitate de client pe care le emite.

Persoanele implicate in proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, nu inteleg procesul de comunicare si comunica ineficace.

Managerul proiectului trebuie sa constientizeze faptul ca functiile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare si control nu pot fi exercitate adecvat decat prin intermediul unei comunicari eficace.

3. Comunicarea informala

Relatiile informale intre membrii echipei de proiect se bazeaza pe prietenie, preocupari comune, statut social asemanator si se datoreaza unor nevoi psihologice si sociale firesti. Scopul in care se stabilesc aceste relatii este realizarea anumitor obiective personale si, mai rar, a unor obiective organizationale.

Managerul de proiect trebuie sa cunoasca existenta organizarii si comunicarii informale din cadrul echipei pe care o conduce si sa identifice impactul pe care aceasta il poate avea asupra eficacitatii realizarii obiectivelor proiectului. In acest sens este utila depistarea liderilor informali si obtinerea de feedback de la acestia in legatura cu problemele cu care se confrunta echipa de proiect, nemultumirile acesteia, impactul potential al noilor abordari tehnice si adminstrative, al reorganizarilor si al altor actiuni al caror succes este conditionat de acceptarea lor de catre membrii echipei de proiect.

Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflecta in atitudinile si comportamentele informale ale subordonatilor, managerul de proiect trebuie sa incerce sa lucreze cu organizatia informala pentru realizarea obiectivelor proiectului.

4. Comunicarea scrisa

In managementul proiectelor de constructii, comunicarea scrisa include documentatii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instructiuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc.

Pentru ca mesajele sa isi atinga scopul cei care redacteaza aceste documente trebuie sa detina abilitati in domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie sa fie clare, simple, usor de inteles si sa contina informatii relevante. Este indicata utilizarea adecvata a tabelelor si graficelor. Redactarea eficace a mesajului este conditionata de pregatirea adecvata a acestuia pe baza selectarii, analizei si organizarii prealabile a ideilor care il compun.

Intocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activitati de comunicare in scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaza tuturor partilor implicate in proiect si trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

Sa permita o intelegere rapida a situatiei prezente a proiectului;

Sa identifice problemele prezente sau potentiale si sa propuna solutii corective in ceea ce priveste derularea proiectului;

Sa nu necesite mult timp pentru a fi citit (pana la 10 minute);

Sa permita evaluarea performantelor proiectului si adoptarea actiunilor corective necesare.

Prealabil intocmirii rapoartelor este necesara derularea urmatoarelor actiuni:

Cunoasterea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observatii;

Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a continutul si graficelor ce vor fi cuprinse in acestea, precum si solicitarea de raspunsuri si sugestii din partea viitorilor utilizatori;

Folosirea aceluiasi tip de format de rapoarte de catre toti cei care le intocmesc.

Formatul raportului trebuie sa cuprinda doua sectiuni, si anume:

A     Trebuie citit!

A     Informatii suplimentare

Sectiunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care incearca sa raspunda cat mai corect la intrebarea: 'Totul este in ordine cu proiectul aflat in desfasurare?' prin includerea celor mai importante informatii despre:

Siguranta si indicatorii de performanta precum si comentarii legate de acestia;

Prezentarea pe scurt a proiectului prin precizarea in 2-3 fraze a evenimentelor importante si a starii de sanatate a proiectului;

Probleme/decizii prin identificarea problemelor si expunerea unui plan de actiune.

Sectiunea Informatii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane si materiale, la calitate si la indicatorii de cost/program, la care se adauga diagrame, grafice, fotografii si tabele. Informatiile din cadrul acestei sectiuni se refera la:

1. Elemente de baza- realizarile inginerilor, constructorilor si a celor de la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: siguranta, calitatea, satisfactia clientului;

2. Previziuni- activitati-cheie prevazute a se realiza in luna urmatoare;

3. Anexe- diagrame, grafice, fotografii si scurte prezentari privind evolutia costurilor si incadrarea in programul de executie stabilit.

Progresele inregistrate in desfasurarea proiectului - care indica starea de "sanatate" a acestuia - ar trebui urmarite in functie de indici referitori la productia realizata exprimata in costuri planificate si la cantitatile de lucrari terminate. Indicii de performanta ce pot fi utilizati sunt:

Indicele de incadrare in programul de productie (IIPP) si indicele de incadrare in buget (IIB):

Un indice mai mare sau egal cu 1 indica o situatie favorabila. Este de dorit sa se calculeze atat indicii de performanta lunari cat si cei cumulati.

Cu titlu orientativ prezentam o structura pe capitole si subcapitole a raportului managerial care detaliaza sectiunile 'Trebuie citit!' si 'Informatii suplimentare':

(Sursa: D. A. Pogorilich, "A Job Management Tool: The Report", Cost Engineering, Februarie 1992)

O firma de constructii poate fi angajata simultan in mai multe proiecte. Ar trebui facut un efort considerabil pentru a reproduce acelasi format de raport lunar pentru fiecare proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III[3] - specialist in managementul proiectelor multiple. Acesta sugereaza folosirea conceptului celor trei culori ale semaforului (rosu, galben si verde) pentru depistarea starii de sanatate a proiectului.

In Figura 29 prezentam o versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate in paralel:

LEGENDA:

P = program V = verde = < 3%

A = aprovizionare G = galben = > 3% < 5%

B = buget R = rosu = > 5%

C = constructie

(Sursa: Carleton Coulter III, 'Multiproject Management and Control', AACE Transactions, 1990)

Starea de sanatate a proiectului este definita cu ajutorul urmatoarelor simboluri:

'Verde' inseamna ca proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguranta si cei ai calitatii sunt respectati. Managerul de proiect poate corecta abaterile in cursul lunii urmatoare.

'Galben' indica existenta unor probleme in ceea ce priveste siguranta si calitatea proiectului. Acesta se confrunta cu probleme ce au un impact cuprins intre  3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asistenta din partea urmatorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii urmatoare.

'Rosu' arata ca siguranta si calitatea proiectului sunt in pericol. Proiectul intampina probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului. Culoarea rosie si uneori chiar si cea galbena necesita interventia managementului superior pentru rezolvarea problemelor.

Un proiect poate fi clasificat ca 'Verde' daca are toti indicatorii pe verde in toate sectoarele sale. Un proiect este 'Galben' daca are unul sau mai multi indicatori pe galben iar restul pe verde. Daca un singur indicator este pe rosu, proiectul este catalogat ca fiind 'Rosu'.

Starea de sanatate a proiectului ('Verde', 'Galbena', 'Rosie') asa cum a fost definita mai sus ofera o buna orientare in coordonarea unor proiecte multiple. Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definitii generale pentru a intampina nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.

Introducerea sau perfectionarea unui sistem de raportare privind proiectele in care este angajata firma de constructii poate conduce la un control mai bun al managerilor asupra starii de sanatate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea unor decizii mai bune, la imbunatatirea comunicarii cu toate partile interesate avand ca rezultat asigurarea unei pozitii competitive pe piata.

5. Comunicarea nonverbala

Managerii de proiect trebuie sa fie constienti de existenta si posibilitatile de utilizare a comunicarii nonverbale. Capacitatea de a receptiona si transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele ci expresia faciala, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spatiului, etc. constituie un element important in comunicarea eficace.

De obicei aspectele nonverbale ale comunicarii nu sunt controlate si calculate de catre emitent si de aceea ele constituie un indicator mai bun in legatura cu adevaratele ganduri, intentii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care acesta le utilizeaza intr-o conversatie.

Componenta nonverbala a comunicarii este critica in schimbarea de atitudini, studiile de specialitate aratand ca numai 7% din efecte s-au obtinut datorita continutului verbal al mesajului, in timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) si expresiei faciale si 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit sa formulam 'reteta' comunicarii eficace sintetizata in schema de mai jos:

		ETHOS (Caracter)		PATHOS (Emotie)				LOGOS (Logica)

COMUNICARE EFICACE

Figura 30. Componentele comunicarii eficace

(Sursa: Colin Rose, "Accelerated Learning", Accelerated Learning Systems Ltd., 1985) 

Aspectele nonverbale ale comunicarii sunt cele care dezvaluie entuziasmul, credibilitatea si sinceritatea comunicarii, elemente care dau forta mesajului daca sunt utilizate intr-o maniera adecvata contextului si naturii mesajului. Totodata aspectele nonverbale constituie o componenta extrem de importanta in procesul de feedback, emitentul mesajului putand avea un raspuns sincer in reactiile nonverbale ale receptorului.

Avand in vedere importanta comunicarii nonverbale vom descrie cateva situatii semnificative pentru utilizarea ei de catre managerii implicati in proiect.

a. Comunicarea nonverbala a statusului.

Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Marimea biroului, inaltimea scaunului, pozitia la masa in cadrul unei sedinte, existenta unei secretare, intreruperea activitatilor altor persoane, chemarea subordonatilor pentru discutie in biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvant intr-o discutie, etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci cand un manager utilizeaza, in mod intentionat sau neintentionat, acesti indicatori nonverbali mesajul sau ascuns este: 'fii atent ca sunt mai important si mai puternic decat tine si ar fi bine sa-mi arati respectul cuvenit!'. Altfel spus, managerul comunica nonverbal ca asteapta sa detina controlul in relatia respectiva.

b. Mesaje contradictorii.

Exista situatii in care mesajul nonverbal il contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune 'Vreau sa va exprimati opiniile in mod deschis', dar comunica nonverbal ca asteapta ca interlocutorii sa fie de acord cu el in toate privintele. In aceste situatii, este probabil ca mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevaratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este constient ca transmite mesaje contradictorii.

c. Comunicarea nonverbala intre subordonati.

Constientizarea comunicarii nonverbale il poate ajuta pe managerul proiectului in rezolvarea conflictelor si facilitarea cooperarii intre subordonati, prin identificarea tipurilor de relatii interpersonale dintre acestia. In acest scop managerul trebuie sa observe cateva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimba intre subordonati cum ar fi: cine vorbeste cu cine, cine intrerupe pe cine, cine pe cine asculta, care e frecventa contactelor vizuale, care este distanta dintre subordonatii care stau de vorba in timpul pauzelor, etc.

6. Comunicarea verbala

In comunicarea verbala, stilul de comunicare al managerilor implicati in proiect are un rol extrem de important.

Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate intr-o situatie data. Se pot intalni sase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon si de evitare.

Prezentam in tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecarui stil de comunicare:

(Rezumat si adaptare dupa G. Warren, "Changing Organization", McGraw-Hill, 1966)

Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare sa consideram urmatorul exemplu:

Pe un santier, managerul de productie intra grabit in biroul managerului de proiect si striga: "A izbucnit un incendiu la amplasamentul P3 si nu il putem stapani!". In tabelul de mai jos prezentam raspunsurile posibile ale managerului functie de stilul sau de comunicare:

Acest exemplu este oarecum extrem, pentru ca intr-o astfel de situatie stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el ofera o imagine destul de clara asupra continutului stilurilor de comunicare.

Folosirea stilului directiv este utila si eficace in urmatoarele situatii:

Atunci cand cel care comunica are cunostinte si competente superioare in domeniul aflat in discutie si interlocutorul ii recunoaste aceasta superioritate;

Cu noii angajati, carora, lipsindu-le experienta, sunt gata sa accepte instructiunile managerului de proiect;

Pentru conducerea persoanelor carora le lipseste motivatia sau care au un grad redus de autonomie, acestea preferand sa accepte un rol pasiv in comunicare si sa obtina de la un lider dominator si bine informat siguranta si stimulii pe care nu le au din interior;

Atunci cand apare o situatie de criza in care este preferabila o actiune hotarata, decisa de catre o persoana cu incredere in sine;

In comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece in acest caz scopul intalnirilor este acela de a prezenta informatii sau de a convinge, mai curand decat de a schimba idei;

Atunci cand sunt posibile doar interactiuni scurte intre interlocutori, ca in situatiile de criza.

Stilul egalitarist este eficace in urmatoarele cazuri:

Atunci cand managerul de proiect urmareste sa construiasca spiritul de echipa si sa intareasca intelegerea si apropierea dintre membri echipei;

Cand se comunica in grupuri mici, mai ales atunci cand se elaboreaza decizii complexe care necesita schimburi si generare de idei, precum si discutii prelungite pentru obtinerea consensului;

Stilul structurativ este foarte util in medii complexe, asa cum este cel al proiectelor de constructii. Daca sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultati in identificarea si rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajuta la sistematizarea si ordonarea acestor situatii complexe. Chiar si dupa elaborarea planurilor si procedurilor care stabilesc structura necesara desfasurarii activitatii, utilizarea stilului structurativ este necesara pentru clarificarea, interpretarea si transmiterea acestei structuri.

Utilizarea stilului structurativ in situatii simple si in medii stabile constituie o pierdere de timp si energie si blocheaza creativitatea. O alta utilizare gresita a acestui stil o constituie ascunderea in spatele regulilor si regulamentelor in locul infruntarii deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare si nemultumire in randul interlocutorilor celui care foloseste un astfel de comportament.

Stilul dinamic este adecvat atunci cand sunt indeplinite urmatoarele conditii:

Mediul se caracterizeaza prin schimbari rapide si aparitia de crize;

Este posibil doar un contact scurt intre interlocutori;

Managerul de proiect este inconjurat de persoane foarte competente.

Comunicatorul prezinta pe scurt si cu entuziasm pozitia sa si deleaga subordonatilor autoritatea de a lua decizii. Daca este utilizat corect, stilul dinamic ii stimuleaza pe subordonati. Daca insa acestia nu se simt suficient de competenti pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.

Stilul de abandon este utilizat:

In construirea increderii in sine si a competentei in randul subordonatilor. Increderea este aratata si dezvoltata prin consultarea in luarea deciziilor si prin utilizarea delegarii;

Atunci cand interlocutorul poseda informatii, experienta si o intelegere superioara a situatiei.

Adoptarea acestui stil este posibila numai daca interlocutorul este dornic sa-si asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumarii raspunderii sau a unei situatii neplacute va avea ca efect deteriorarea rapida a increderii celorlalti in persoana care comunica astfel.

Stilul de evitare este foarte rar eficace in comunicare pentru ca blocheaza interactiunile si intarzie rezolvarea problemelor. Doar in cazul in care un subiect este atat de periculos incat necesita o reactie violenta pentru a fi evitata continuarea discutiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, in cazul in care se doreste evitarea furnizarii de informatii secrete sau exprimarea dezaprobarii in legatura cu o anumita propunere considerata imorala, stilul de evitare poate fi solutia potrivita.

In concluzie, putem afirma ca nu exista un stil de comunicare 'cel mai bun', fiecare stil urmand sa fie utilizat la momentul si in situatia adecvata. Utilizarea 'situationala' a stilurilor de comunicare solicita inteligenta si antrenament din partea managerului de proiect, ca si incredere in sine si o buna cunoastere a subordonatilor.