CULTURA ORGANIZATIONALA

CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Concept si definitii

Concept viu disputat si incarcat de multiple semnificatii, cultura organizatiei are meritul de a aduce in atentia managerului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor de identificare in cadrul intreprinderilor. Lansat pe la inceputut anilor 1980 in Statele Unite, cultura organizationala si, in general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment, literatuta de management a inceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta si sa actioneze.

Cultura organizationala determina stilul de management al conducerii si comportamentul persoanelor dintr-o firma. Unice sunt de asemenea caracteristicile sale, diferentiind firmele in acelasi fel in care fiintele umane se diferentiazaprin caracteristicile individuale, prin personalitate. Mai mult, din motive didactice se comparac cultura organiuationala a firmelor cu trasaturile de personalitate ale indivizilor. E ca si cum cultura organizationala ar fi personalitatea firmei. Nu exista firma, indiferent in segmentul care actioneaza, care sa nu aiba trasaturile sale de personalitate.

Pentru inceput incercam sa urmarim care sunt semnificatiile termenului de cultura. Pentru un concept atat de important in spatiul organizational, sensul culturii continua sa ramana divers si, uneori, contradictoriu. Din aceste considerente incercarea de definire a culturii este la fel de temerara ca si incercarea de a defini semnificatia majora a unamului.

Termenul este excesiv utilizat in limbajul comun, de la discursurile liderilor politici pana la primele pagini ale marilor cotidiene, ceea ce da impresia ca substanta lui este foarte bine cunoscuta. Cu toate acestea, omniprezenta notiunii de cultura in societate nu a clarificat semnificatiile conceptului. Pe de alta parte, intalnim explicatii ce pun in evidenta instrumentalitatea culturii, cu un important accent asupra finalitatii acesteia si a eficientei practice a culturii, pe de alta, perspectivele filosofice ofera o viziune polisemantica prin care se incearca descifrarea intregii naturi umane.

Din multitudinea de acceptiuni putem distinge o prima definitie apartinand lui Ralph Linton, autor ce leaga notiunea de cultura cu aceea de mostenire sociala a unamitatii: "(cultura) este suma cunostintelor, atitudinilor si modelelor obisnuite de comportamente pe care le au in comun si pe care le transmit membrii unei societati anume. In sensul sau general, cultura desemneaza mostenirea sociala a intregii specii umane. In sensul sau specific, cultura desemneaza un sens particular de mostemire sociala. Astfel, cultura in ansamblul sau se compune dintr-un mare numar de culturi , fiecare fiind caracteristica unui anume grup de indivizi". Aceasta mostenire sociala de care vorbeste Linton poate fi privita ca un proces de producere de bunuri, valori, norme, simboluri, semnificatii, ca un produs rezultat in urma productieiculturale sau ca un model comportamental utilizat pentru un anumit tip de actiune in vederea obtinerii performantelor dorite.

Varianta sociologica exprimata de G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor de a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor indivizi, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitatea sociala distincta.

O opinie pertinenta o costituie si cea a lui G. Hofstede, care distinge cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oamnei, care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata; este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de un altul.

Revenind la campul organizational, pentru teoria clasica (ne referim la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Pentru primii teoreticieni in stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor in munca ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. La polul opus, miscarea relatiilor umane a scos in evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi, psihologici in explicarea comportamentului in organizatie.

Conceptul de cultura organizationala a putut fi mai bine exprimat atunci cand s-a apelat la anumite metafore. Morgan (1989) aduce in atentie cultura vazuta drept un limbaj, un inceberg, o ceapa, o umbrela ori un clei care lipeste. Definirea prin aceste metafore este deosebit de utila atunci cand dorim sa intelegem un fenomen prin prin asocierile directe si indirecte ce se pot face cu alte fenomene din lumea reala, fenomene concrete pe care le putem cunoaste si examina.

Cultura organizationla sau corporativa este tiparul de valori, norme, convingeri, atitudini si presupuneri care, chiar fara a fi fost formulate explicit, determina modurile in care se comporta oamenii si fac sa se rezolve problemele. Valorile se refera la ceea ce este considerat important in legatura cu modul cum se comporta oamenii ci organizatiile. Normele sunt reguli nescrise de comportament.

Prin definitie, cultura organizationala are ca obiect notiuni abstracte, cum ar fi valorile si normele, care isi manifesta prezenta in toata organizatia sau intr-o parte a ei. Acestea s-ar putea sa nu fie definite, nici discutate si nici observate. Altfel spus, cultura poate fi vazuta ca un "termen codificat pentru partea subiectiva a vietii organizationale" (Meyerson si Martin, 1987). Oricum ar fi, cultura poate sa aiba o influenta semnificativa asupra comportamentului oamenilor.

Iata in continuare cateva definitii ale culturii:

Cultura unei organizatii se refera la configuratia singulara de norme, valori, convingeri si

moduri de comportare ce caracterizeaza maniera in care se combina grupurile si indivizii pentru a determina realizarea lucrurilor".

Eldrige si Crombie (1974)

"Cultura este un sistem de reguli informale care expliciteaza cum trebuie sa se comporte oamenii de obicei".

Deal si Kennedz (1982)

"Cultura este data de convingerile, atitudinile si valorile sustinute colectiv in cadrul unei organizatii. Mai simplu spus, cultura este "modul in care facem noi lucrurile aici".

Furnham si Gunter (1993)

Insumand diversele definitii ale culturii, Furnham si Gunter (1993) enumera, printre altele, urmatoarele elemente de conses in privinta acestui concept:

Este dificil de definit (adesea un demers inutil).

Este multidimensional, cu multe componente diferite la diverse niveluri.

Nu este deosebit de dinamic, dar se afla intr-o permanenta evolutie (fiind insa relativ stabil pe parcursul unor perioade scurte de timp).

Este nevoie de timp pentru a-l consacra si este nevoie de timp pentru a schimba o cultura corporativa.

Furnham si Gunter mentioneaza o serie de probleme privind acest concep, printre care:

cum se poate clasifica o cultura (ce terminologie sa fie folosita);

cand si de ce se impune schimbarea culturii corporative si cum se petrece acest lucru;

care este cea mai sanatoasa, cea mai optima sau oportuna cultura.

De asemenea, ei semnalizeaza ca este riscant sa se trateze cultura ca pe o entitate obiectiva, "ca si cum orice om din lumea noastra ar putea sa observe acelsi fenomen, ceea ce evident ca nu este cazul".

Asa cum subliniaza Furnham si Gunter (1993):

Cultura reprezinta "liantul social" si genereaza un "sentiment al colectivitatii", contracarand astfel procesele de diferentiere care sunt o parte imposibil de evitat a vietii organizationale. Cultura organizationala ofera un sistem colectiv de semnificatii, care este baza pentru comnucare si intelegere reciproca. Daca aceste functii nu sunt indeplinite in mod safisfacator, cultura risca sa diminueze semnificativ eficienta unei organizatii.

Climatul si continutul culturii organizationale

Termenul de climat organizational este uneori confundat cu cel de cultura organizationala si s-au purtat multe discutii in legatura cu distinctia care trebuie facuta tintre ei. In analiza sa pe marginea acestei probleme, Deninson (1996) sugereaza ca notiunea de cultura se refera la structura profunda a organizatiilor, ale carei radacini sunt valorile, convingerile si prezumtiile in care cred cu tarie membrii organizatiei. In contrast, climatul se refera la acele aspecte ale mediului care sunt percepute constient de membrii organizatiei. Rousseau (1988) afirma ca notiunea de climat se refera la o perceptie si este descriptiva, nu definitorie. Perceptiile sunt senzatii sau impresii resimtite de un individ. Descrierile sunt ceea ce relateaza individul in privinta acestor senzatii.

Discutia pe marginea intelesului acestor termeni poate sa devina pur academica. Este mai usor sa privim climatul organizational ca pe un mod in care percep oamenii cultura existenta in organizatia lor (ce vad si ce simt in legatura cu acesta). Conform definitiei date de French et al. (1985), climatul este "ansamblul relativ persistent de perceptii pe care le au membrii organizatiei in legatura cu caracteristicile si calitatea culturii organizationale". Aceasta definitie face distinctie intre situatia efectiva (respectiv cultura) si perceptia ei (respectiv climatul).

Indiferent de puctele de vedere diferite care incearca sa expliciteze fundamentul culturii organizationale, acest concept vizeaza cateva elemente costitutive: regulile de comportament, normele care se devzolta in cadrul grupurilor de munca, valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatie in mediul intern si in relatiile cu mediul inconjurator. Desi fiecare organizatie are propria reprezentare identitara, totusi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot atatea elemente purtatoare de tensiuni in cadrul organizatiei, ceea ce relativizeaza continutul culturii organizationale.

Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu arata ca la baza notiunii de cultura organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele membriilor sai intr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implica abordarea organizatiei ca o micro-societate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale interne. In opinia noastra, aceasta ipoteza exprimata de cercetatorul farncez este refuzata categoric de noile schimbari ce au loc in domeniu. Organizatia actuala nu mai constituie un univers inchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate functiona independent de mediul in care isi desfasoara activitatea, mediu de care primeste stimuli, oportunitati sau restrictii.

Indiferent de modul in care intelegem dimensiunile culturale ale organizatiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece indeplineste cateva functii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):

Ø     comunica angajatilor un sens al identitatii;

Ø     ajuta la generarea implicarii angajatilor fata de scopurile organizatiei;

Ø     contribuie la stabilitatea organizatiei ca sistem social;

Ø     serveste drep cadru de referinta pentru angajati, dandu-le un sens in afara activitatilor organizatiei, fiin utilizata ca un ghid pentru comportamentul potrivit.

Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman in organizasie si punerea in valoare a realitatilor organizatiei relevante pentru functionarea acesteia. Cultura poate contribui atat la adaptarea in fata mediului extern, cdar si nevoie de integrare interna prin aderenta intregului personal la obiectivele staretgice ale organizatiei, coeziunea grupurilor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei.

Din perspectiva comportamentului uman, o teza lrg impartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalititc de cercetatoarea amenricana Karen Horney arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce inseamna ca sunte generate de perturbari aparute in relatiile umane.

Observatii apropiate a facut si reputatul G. Hofstede care a diferentiat modele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: dinstanta fata de putere, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut al incertitudinii si abordare pe termen lung/scurt.

Realitatea confirma ca deseori motivatia angajatilor este blocata de procedurile de control, de reguli si regulamente, in general de politica organizatiei. In prezent, motivarea angajatilor la cel mai inalt nivel trebuie sa constituie o motivare de prim rang pentru manageri. Multi dintre acestia insa, nu realozeaza ca performantele notabile cer un anumit grad de autonomie si libertate de decizie, in lipsa carora angajatii doar se conformeaza la normele organizatiei, fara a exista o motivatie puternica.

Demotivarea se manifesta prin scaderea cantitatii si calitatii muncii, constituie o lezare a relatiei cu mediul profesional si are aspecte distructive in relatia om-munca. Daca motivarea este un concept incarcat de numeroase ambiguitati, demotivarea este mai usor descifrabula, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare si comportamente negative la locul de munca. Problema demotivarii este esentiala in orice organizatie, pentru ca inainte de a investi in politici motivationale, trebuie sa fie evaluata demotivarea. Desi majoritatea managerilor inteleg prin demotivare opozitia latenta fata d emunca, in numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este tratata ca o anomalie psihologica, ce induce pierderi la nivelul personalitatii. In spatele demotivarii por sta elemente care tin atat de angajat, cat si de mediul de munca. O parte dintre cele mai frecvente surse ale demotivarii sunt (F. Druta, 1999) :

Ø salariul - banii sunt priviti ca motor esential al conduitei:

Ø libertatea, autonomia - corespund cautarii independentei, vointei de a nu fi supus ierarhie;

Ø prestigiul - exprima nevoia de a fi admira, invidiat; atributele de intarire a puterii sunt intens cautate (uniforma, birou de lux, masina);

Ø securitatea - pentru a o obsine, individul este gata sa accepte o munca ce nu il intereseaza, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este resainsa; exista aspirasia de a ramane in aceeasi organizasie si in aceesi slujba;

Ø organizarea - este miza inaintea planificarii, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;

Ø rezolvarea problemelor - salariatul doreste sa trateze problemele de la inceput pana la final; arata nevoia de a exprima intens potentialul intelectual in depasirea obstacolelor.

Putem aprecia ca persoanele nu se schimba odata ce si-au gasit rolul de angajat, adica s-au integrat intr-o organizatie, ci mai degraba, ele au venit cu asteptari si valori intiparite in minte de catre societate. Acesta este un motiv intemeiat sa credem ca in viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de functionare a organizatiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul si relatiile interpersonale ale membriilor societatii.

Una dintre cele mai investigate directii de analiza a continutului culturii organizationale este aceea ce vizeaza studiul normelor, valorilor, credintele ce exista intr-o organizatie si al modului in care acestea influenteaza direct succesul companiei. De asemea, acesta estedomeniul care poate fi asimilat de catre angajati atat prin intermediul unor strategii formale, cat si prin diverse brosuri si materiale informative din organizatie.

Multe organizatii de succes au o traditie bogata in valorile, credintele si temele care s-au dezvoltat in timp. Majoritatea acestora provin din experienta, din testarea a ceea ce este si ceea ce nu este util in mediul economic existent, dar individualitatile pronuntate influenteaza, la randul lor, in mod decisiv, standardele si credintele in organizatie. In plus, este necesar ca aceste valori sa devina cunoscute si sa fie afirmate in cat mai multe situatii, iar totodata sa fie, eventual, sanctionate negativ abaterile comportamentale pentru a nu se inregistra, in timp, o devianta din ce in ce mai pronuntata.

In acelasi timp, este important de remarcat ca, daca valorile si credintele sunt impartasite de catre angajati, aceasta nu presupune neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra problemelor (desi acest lucru de poate intampla), ci inseamna doar ca au beneficiat de o expunere similara la acesti factori si poseda un minim de intelegere comuna a lor. De asemenea, aceasta concluzie poate conduce la ideea ca ca angajatii au fost de acord sa urmeze credintele si valorile respective pentru a nu fi eliminati din organizatie.

In cea de-a doua de cercetare si promovare a culturii organizationale se incadreaza povestirile, miturile, limbajul specific organizatiei; ele reorezinta elemente similare de cele mai multe ori intr-o perioada mai andelungata de timp si nu fac obiectul unui program formal. Aceste continuturi ale culturii organizationale devin baza pentru un proces informal de socializare care, daca nu beneficiaza de un minim de control, poate produce, in egala masura, efecte pozitive si/sau negative.

Desi se afirma ca povestirile care definesc o cultura organizationala sunt unice, argumentul hotarator fiind acela ca fiecare organizatie este unica, cercetarile in domeniu au demostrat ca exista posibilitatea ca aceste povestiri sa nu fie in asa masura diferite unele fata de altele. Anumite teme apar in mod repetat in organizatii diferite, dobandind, prin aceasta, un caracter universal.

In conformitate cu Martin putem vorbi despre sapte tipuri de povestiri, exprimate la nivel general, mai presus de varietatea organizatiilor:

povestiri despre cum trateaza organizatia cu status inalt ce incalca normele; acestea descriu diverse intamplari in care o persoana cu status inalt incalca normele si este confruntata cu o persoana cu un status mai scazut care incearca sa impuna forta regulii. In acest caz exista varinte de rezolvare intalnite in practica: persoana cu status inalt poate deveni furioasa, se poateconforma regulii, o poate trata incorect pe persoana cu status inferior sau poate actiona oricum altfel;

povestiri despre cat de "uman" este seful; de regula isi fac aparitia in organizatii trei tipuri de povestiri pestre sef:

despre performantele sefilor si modul cum iti indeplinesc sarcinile;

despre capacitatea sefilor, mai ales a celor in pozitii ierarhice inalte, sa realizeze o egalitate a statutului cu ceilalti membrii ai organizatiei;

despre capacitatea managerilor de a-si abroga temporar statutul si a adopta calitati "umane".

povestiri despre cum se poate avansa in cariera; aceste povestiri descriu potrivirea dintre anumite abilitati si anumite pozitii din organizatie. Cele mai faimoase din aceasta categorie sunt acelea care infatiseazasituatia in care poti, prin multa munca, sa ajungi din pozitii joase in pozitiile cele mai inalte ale companiei;

povestiri despre concediere: sunt cele care includ angajati ce se tem pentru pozitiile lor si angajati ce trebuie sa concedieze pe altii. Sunt oferite totodata motive si justificari pentru aceste decizii.

povestiri despre modul in care compania ajuta pe angajatii care trebuie sa se mute; direct sau indirect, acestea descriu cat de greu este sa te muti si indica gradul in care compania se implica in cazurile diferitilor angajati care au aceasta problema (cazuri relativ rare in organizatiile romanesti);

povestiri despre cum reactioneaza seful ierarhic la greseli: includ numele unor angajati care fac greseli si persoane superioare ca statut din organizatie care invata din acele greselii. Povestirile se finalizeaza cu una dintre cele doua decizii ale sefului ierarhic: cea de iertare sau cea de pedepsire a persoanelor care au comis greseala.

povestiri despre modul in care organizatia depaseste obstacolele: reprezinta cele mai comune si mai des intalnite povestiri despre organizatie. De regula, in acestea sunt descrise conflictele de la toate nivelurile ierarhice si povestirile se finalizeaza in doua directii: fie arata ca dificultatile sunt insurmonabile, fie indica modul in care dificultatea a fost depasita.

Trebuie remarcat ca, de foarte multe ori, povestirile, miturile organizatiei surprind tensiuni, conflicte, aspecte legate de securitatea sau insecuritatea locului de munca, dorinta de control a evenimentelor; acest lucru este o consecinta a faptului ca ele reprezinta o modalitate de a reflecta grijile membriilor organizatiei si apar din dorinta acestora de a-si explica anumite fenomene. Este, de asemenea, demn de retinut ca prin cercetari in interiorul organizatiei trebuie sa se releve care este perceptia angajatilor cu privire la aceasta problematica, deoarece, in caz contrar, climatul organizational se poate degrada in mod substantial, dovedind repercursuni negative asupra performantelor. Acest lucru este necesar cu atat mai mult cu cat surprinderea cu intarziere a unor aspecte negative poate face imposibile actiunile ce vizeaza remedierea lor.

Al treilea domeniu de analiza il reprezinta cultura organizationala vazuta ca forma de manifestare prin ceremonialuri si ritualuri. Ceremonialele si ritualele au drep scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de catre fiecare individ in interiorul organizatiei, unificarea performantelor si directionarea intr-un sens anume a unor evenimentedin cadrul organizatiei. Datorita acestor caracteristici, actiunea ritualurilor si ceremonialelor prezinta consecinte importante pentru organizatie:

arata cum se fac anumite lucruri in organizatie;

ajuta la stabilirea identitatii organizatiei;

inlesneste munca oamenilor, stabilind anumire reguli de actiune.

Totusi, ne putem intreba, cu ce fel de ritualuri avem de-a face? Cum putem sti daca un anumit fenomen organizational poate fi incadrat in categoria ritualurilor? Oferind un raspuns implicit la aceste intrebari, Trice si Beyer realizeaza o tipologie a ritualurilor din organizatii:

a)      ritualurile de trecere arata alterarea unui statut odata ce au fost primiti intr-o organizatie si schimbarea lui cu unu nou;

b)      ritualurile degradarii sunt incluse in procesul de socializare a unei persoane nou venite in organizatie, mai ales cand aceasta a avut un status mai inalt decat pozitia pe care urmeaza sa o detina; de regula, comportamentul nou-venitului este asociat cu problemele si esecurile din organizatie;

c)      ritualurile promovarii profesionale sunt cele care accntueaza noul statut si identitatea nou obtinuta de catre un membru al organizatiei; remarcam ca, intra-devar, promovarea ar trebui sa aiba, de fiecare data, u ritual propriu;

d)      ritualurile schimbarii au rolul de a evidentia existenta unei strusturi organizate si imbunatatesc functionarea ei; exemple de astfel de rituri sunt majoritatea progrmelor de dezvoltare organizationala, pregum si programele de evaluare a performantelor angajatilor;

e)      ritualurile diminiuarii conflictelor se dezvolta ca o consecinta a necesitatii rezolvarii conflictelor care apar, inevitabil, intre oamnei sau grupuri; medierea sau arbitrajul sunt astfel de rituri;

f)        rituaurile integrarii sunt cele care extind gradul de interactiune intre grupurile divergente din organizatie, dezvoltand, in urma unor activitati variate, sentimentul unuiunii si al angajamentului fata de firma; spre exemplu, unele firme orgaizeaza reuniuni de craciun, picnicuri anuale etc.

Cunoasterea de catre angajat a acestor ritualuri este diferita: astfel, unele dintre ele vor fi cunoscute in urma unor programe de socializare, pe cind cu altele angajatul ia contact in mod direct, la locul de munca. De altfel, cunoasterea, la nivel general, a continutului culturii organizationale se poate face de catre angajat prin cele doua modalitati antcipate mai sus: la nivel formal, angajatul intra in contact cu o seama de documente oficiale (dintre care cel mai important este Regulamentul de ordine interioara), cunoasterea dezvoltata la nivel formal fiind intotdeauna dublata de una la nivel infornal.

Rolul managerului este de a identifica si incuraja acele continuturi ale culturii benefice pentru organizatia respectiva, fie ca sunt formale sau informale. Prin procesul de socializare se realizeaza totodata si un feedback pentru nou-veniti: acestia din urma afla cat de bine se potrivesc culturii organizationale, pentru ca ei trebuie sa stie nu doar ce sa faca, ci si cum sa faca pentru a mai repede acceptati. Tocmai din acest motiv organizatiile trebuie sa asigure un program mai mult sau mai putin de socializare, de sprijin al indivizilor de a se integra in pozitia pentru care au fost acceptati in firma.

Elementele prezentate mai sus necesita o integrare activa in procesele organizationale, o cunoastere si o acumulare a lor, ceea ce asigura un start bun, de succes in noul colectiv. A prelua intamplator elemente ale culturii organizationale nu este de ajuns. Managerii trebuie sa directioneze cu atentie pe noii angajati si nu numai pe ei. Acestia trebuie supusi la un amplu proces de socializare, prin care sa fie trnsmisa cultura organizationala si prin care se va realiza si o acceptare mai mare a nou-venitilor. Problema managerilor este, dupa cum afirma Pettigrew, "transformara impulsurilor inviduale in scopuri colective si individuale". Schein afirma ca fondatorii de organizatii si managerii trebuie sa-i "instruiasca pe ceilalti pri actiunea lor si in aceasta maniera cultura se va dezvolta, invata, sedimenta".

La randul sau, in abordarea culturii organizationale, specialistul in resurse umane poate sa procedeze date care sa-i ofere o imagine mai clara despre ceea ce se intampla cu adevarat in compania in care lucreaza; in acelasi timp, el va putea sa identifice modalitatile prin care, folosind resursele psihologice ale organizatiei, poate implementa programe de ameliorare la nivel organizational.

3. Crearea culturii organizationale

Recunoasterea caracteristicilor sale si in principal a elementelor sale de formare e fundamentala. Cultura organizationala se formeaza din confluenta unor factori, careisi au originea fie in fondatorul firmei (specific firmelor nationale), fie in matricea firmei )tipic firmelor multinationale).

Valorile, credintele si experientele sunt primii factori ce formeaza cultura organizationala, completati de oriceiurile etice si etnice. Obiceiurile etice se bazeaza pe scara de valori a societatii in care se insereaza firma si guverneaza actiunile de afaceri. Obiceiurile etnice se bazeaza pe caracteristicile rasei de origine (tara sau cultura) a organizatiei si intervin in activitatile organizatiei cu chiar mai multa forta decat cele etice (pe cand obiceiurile etice sunt adaptate modificarii in spatiu a firmei, cele etnice nu sufera modificari).

Un alt aspect important in formarea culturii organizationale are legatura cu nivelul de competitivitate. Segmentele competitive formeza firme organizate si mai moderne. Segmentele mai putin competitive transforma firmele in mai putin competitive.

Acestia sunt factorii care creeaza cultura organizationala care, la randul sau, defineste caracteristica de management predominanta in firma. Si caracteristica de management predominanta determina comportamentul organizational, adica cum se vor comporta angajatii in cadrul firmei.

Valorile si normele care stau la baza culturii se formeaza in patru moduri. Mai intai, cultura este formata de conducatorii organizatiei, mai ales cei care au modelat-o in trecut. Asa cum arata Schein (1990), oamenii se identifica cu condicatorii vizionari - cu modul in care se comporta si lucrurile la care se asteapta. Ei sesizeaza caror lucruri le acorda atentie acesti conducatori si ii trateaza ca pe niste modele. In al doilea rand, asa cum semnaleaza tot Schein, cultura se formeaza in jurul unor incidente critice - evenimente importante din care se trag invataminte despre comportamentul dezirabil si cel indezirabil. In al treilea rand, asa cum sugereaza Furnham si Gunter (1993), cultura evolueaza din necesitatea de a intretine relatii de munca eficace intre membrii organizatiei, iar acest lucru consacra valori si asteptari. In fine, cultura este influentata de mediul organizatiei. Mediul extern poate fi unul relativ dinamic sau unul care ramane neschimbat.

Cultura se invata in timp. Schein (1984) sugereaza ca exista doua moduri in care se petrece aceasta invatare:

modul traumei, in care membrii organizatiei invata sa faca fata unei amenintari prin instaurarea unor mecanisme de aparare

modelul consolidarii, in care se asimileaza si se ancoreaza profund lucrurile ce par sa mearga bine.

Invatarea are loc pe masura ce oamenii se adapteaza si fac fata presiunilor din exterior si pe masura ce isi dezvolta abordari si mecanisme eficace pentru gestionarea dificultatilor, proceselor si tehnologiilor din organizatia lor.

Acolo unde cultura s-a format de-a lungul unor mari perioade de timp si a devenit profund inradacinata, s-ar putea sa fie dificil de schimbat, mai repede sau mai incet, daca nu se produce un eveniment traumatic.

Procesul de evolutie descris mai sus poate avea ca rezultat o cultura ce caracterizeaza intreaga organizatie, dar in interiorul organizatiilor pot sa existe mai multe culturi diferite. De exemplu, cultura unui departament de marketing orientat spre exteriorul organizatiei poate sa difere substantial de cea a unei funcsiuni de productie cu concentrare in interior. Pot sa existe unele valori sau norme organizationale comune, dar din anumite puncte de vedere, acestea variaza intre medii de munca diferite.

4. Componentele culturii

Cultura organizationala poate fi descrisa in termenii valorilor, normelor si ai manifestarilor subiective sau artefacturilor (elemente rezultate din modul in care a fost aplicat un procedeu, de exemplu o forma de comportament indusa de un test comportamental).

Valorile

Sunt convingeri in privinta a ceea ce este bine sau cel mai bine pentru organizatie si a ceea ce trebuie sau ar fi bine sa se intample. "Setul de valori" al unei organizatii poate sa fie recunoscut doar la nivelul cel mai inalt al structurii sau poate fi impartasit de toata lumea din organizatie, caz in care aceasta ar putea fi caracterizata ca "orientata spre valori".

Cu cat valorile sunt mai puternice, cu atat mai mult influenteaza comportamentul. Pentru aceasta nu e nevoie sa fi fost formulate explicit. Valorile implicate care au devenit profund inradacinate in cultura organizatiei si sunt intarite de comportamentul managerilor se pot dovedi extrem de influente, pe cand valorile imprumutate, care sunt idealiste si nu se reflecta in comportamentul managerial, pot sa aiba un efect neglijabil sau nici un efect.

Cateva domenii tipice in care se pot exprima valorile, implicit sau explicit, ar fi:

performanta;

competenta;

competitivitatea;

inovarea;

calitatea;

servirea clientilor;

munca in echipa;

grija si consideratia fata de oameni.

Valorile se traduc in realitate prin norme si artefacturi, asa cum se va vedea mai jos. De asemenea, se pot exprima si prin mijloacele de comunicare ale limbajului (jargonul organizational), ritualurilor, istoriilor si miturilor.

Normele

Normele sunt regilile nescrise de comportament, "regulile de joc" care furnizeaza principii generale informale in privinta modului de comportare. Normele le spun oamenilor ce anume se cade sa faca, sa spuna, sa creada, ba chiar si cum sa se imbrace. Ele nu sunt niciodata formulate in scris - daca ar fi, ar deveni politici sau proceduri. Sunt transmise mai departe pe cale orala sau prin comportament si pot fi intarite prin reactiile oamenilor daca sunt incalcate. Normele pot sa exercite o presiune foarte puternica asupra comportamentului, din cauza acestor reactii - ii controlam pe ceilalti prin modul cum reactionam la conduita lor.

Normele se refera la aspecte ale comportamentului cum ar fi:

cum ii trateaza managerii pe membrii echipelor lor (stilul managerial) si cum se raporteaza acestia din urma la managerii lor;

etica de munca prevalenta, de exemplu: "muncim ca lumea, ne distram ca lumea", "vii devreme, pleci tarziu", "daca nu iti poti termina treaba pana la sfarsitul programului, e clar ca esti ineficient", "straduieste+te sa pari tot timpu ocupat", straduieste-te sa pari tot timpu relaxat";

statutul personal - cat de multa importanta i se atribuie; prezenta sau absenta unor simboluri evidente ale statutului personal;

ambitia - ambitia vadita poate fi considerata normala sau chiar apreciata, dar s-ar putea si ca norma sa fie cva mai subtila;

performanta - standardele exigente de performanta sunt generale; cea mai mare lauda pe care o poate obtine cineva in organizatie este sa se faca referire la el ca la un bun profesionist;

puterea - recunoscuta ca mod de viata; exercitata prin mijloace politice, dependenta de competenta experta si abilitate, mai degraba decat pozitia detinuta; concentrata la varf; distribuita la diverse niveluri in diverse parti ale organizatiei;

politica - preyenta peste tot in organizatie si tratata ca forma normala de comportament; neacceptata sub forma comportamentului vadit politic;

loialitatea - asteptata, repreyinta o abordare "din leagan pana in mormant" a carierei; neluata in calcul, accentul se pune pe rezultatele si contributia pe termen scurt;

supararea - exprimata deschis; ascunsa, dar exprimata prin alte mijloace, eventual politice;

abordabilitatea - de la manageri se asteapta sa fie abordabili si vizibili; sau totul se intampla tn spatele unor usi inchise;

formalism - norma o reprezinta abordarea rece, formala; numele mici sunt sau nu sunt utilizate la toate nivelurile; exista reguli nescrise, dar limpede intelese de toata lumea, in legatura cu aspectul vestimentar.  

Artefacturile

Artefacturile sunt aspecte vizibile si palpabile ale unei organizatii, pe care oamenii le aud, le vad sau le simt. Pot fi lucruri cum ar fi mediul de munca, tonul si limbajul care se folosesc in scrisori sau in notele interne, maniera in care se adreseaza oamenii unii altora in cursul sedintelor sau la telefon, amabilitatea (sau lipsa amabilitatii) cu care sunt intampinati vizitatorii si modul in care abordeaza personalul de telefonie apelurile primite din afara. Artefacturile pot fi extrem de graitoare.

5. Clasificarea culturii organizationale

Au existat mai multe incercari de a clasifica sau categorisi cultura organizationala, ca punct de plecare in analiza culturilor din organizatii si in elaborarea unor masuri de sustinere sau schimbare a lor. Majoritatea sunt exprimate in spatiul a patru dimensiuni definitorii. In continuare vom prezenta pe scurt cateva dintre cele mai cunoscute asemenea clasificari.

Harrison (1972): a impartit pe categorii ceea ce el numeste "ideologiile organizatiei". Acestea sunt:

ideologia orientata spre putere - organizatii cu mult spirit competitiv, reactionand la personalitatea sefilor si mai putin la competenta expertilor;

ideologia orientata spre oameni - organizatii orientate spre consens, in care se respinge controlul managerial;

ideologia orientata spre sarcina - organizatii orientate spre competenta, dinamism;

ideologia orientata spre rol - concentrare pe legalitate, legitimitate si birocratie.

Handy (1981): si-a fundamentat tipologia pe clasificarea lui Harrison, chiar daca a preferat cuvantul "cultura" in loc de "ideologie", deoarece acesta exprima in mai mare masura sentimentul unui "mod de viata sau set de norme omniprezent". Cele patru tipuri de cultura ale lui Handz sunt:

Cultura puterii: o cultura cu o sursa centrala de putere, care exercita controlul. Exista putine reguli sau proceduri, iar atmosfera este una de concurenta, orientata spre putere si politica.

Cultura rolului: o cultura in care munca se controleaza prin proceduri si reguli, iar rolul (sau descrierea postului) este mai important decat persoana care il indeplineste. Puterea este asociata cu pozitia din structura, nu cu omul care o ocupa.

Cultura sarcinii: o cultura in care scopul urmarit consta in a-i reuni de oamenii potriviti si a-i lasa sa isi faca treaba singuri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea expertului, decat pe puterea conferita de pozitie sau cea personala. Cultura este adaptabila, iar munca in echipa are foarte mare importanta.

Cultura persoanei: este o cultura in care individul ocupa locul central. Organizatia nu exista decat pentru a-i servi si a-i sustine pe indivizii din interiorul ei.

Schein (1985): a identificat urmatoarele patru culturi:

Cultura puterii este cea in care atributia de conducere se afla in mainile a putini oamenii si se sprijina pe capacitatea lor; tinde sa promoveze spiritul intreprinzator.

Cultura rolului este cea in care puterea se imparte echilibrat intre conducator si structura birocratica. Mediul este de regula stabil, iar rolurile si regulile sunt clar definire.

Cultura realizarii este cea in care se pune accent pe motivatia si angajamentul asumat al individului si se pune pret pe actiune, entuziasm si impact.

Cultura sprijinului este cea in care oamenii contribuie dintr-un sentiment de angajament liber asumat si solidaritate. Relatiile se caracterizeaza prin reciprocitate si incredere.

Williams, Dobson si Walters (1989): au redefinit si nuantat cele patru categorii enumerate de Harrison si Handz dupa cum urmeaza:

Orientarea spre putere - organizatiile incearca sa isi domine mediul si cei care exercita puterea se straduiesc sa pastreye un control absolut asupra subordonatilor.

Orientarea spre rol- pune accentul pe legalitate, legiminitate si responsabilitate. Ierarhia si statutul sunt importante.

Orientarea spre sarcina - se concentreaza spre indeplinirea sarcinii. Autoritatea se bazeaza pe cunostiinte si competente corespunzatoare.

Orientarea spre oameni - organizatia exista in primul rand pentru a servi nevoilor membriilor ei. De la indivizi se asteapta sa se influenteze reciproc prin exemplul personal si solicitudine.

6. Evaluarea culturii organizationale

Exista o serie intreaga de instrumente pentru evaluarea culturii organizationale care nu este deloc o sarcina usoara, deoarece cultura se refera atat la convingeri subiective si prezumtii acordate inconstient (care s-ar putea sa fie greu de precizat), cat si la fenomene observate, cum ar fi normele comportamentale si manifestarile subiective. Doua dintre cele mai bine cunoscute instrumente sunt prezentate pe scurt mai jos.

Chestionarul ideologiei organizationale (Harrison, 1972)

Acest chestionar se ocupa de cele patru orientari mentionate mai devreme (putere, rol, sarcina, oameni). Chestionarul se completeaza prin ierarhizarea unor enunturi, in functie de cat de aproape considera subiectul ca sunt acestea de situatia efectiva a organizatiei. Enunturile ar putea fi de tipul:

Un sef bun este puternic, decis si ferm, dar corect si impartial.

Un subordonat bun este supus, muncitor si loial.

Cei care ajuns la o situatie buna in organizatie sunt oamenii abili si cu spirit de competitie si cu o mare dorinta de putere.

Repartizarea sarcinilor se face pe baza necesitatilor si judecatilor personale ale celor investiti cu autoritate.

Deciziile se iau de cei care au cel mai vast bagaj de cunostiinte si competente in legatura cu problema supusa deciziei.

Inventarul culturii organizationale (Cooke si Laffertz, 1989): acest instrument evalueaza cultura organizationala conform unui inventar de 12 caracteristici:

Umanism - indatorire - organizatii administrate in mod participativ si cu concentrare pe fiinta umana.

Afiliatie - organizatii care acorda un grad inalt de prioritate relatiilor constructive.

Aprobare - organizatii in care conflictele sunt evitate si relatiile interpersonale sunt placute (cel putin la suprafata).

Conventionalism - organizatii conservatoare, traditionaliste si controlate birocratic.

Dependenta - organizatii controlate ierarhic si care nu incurajeaza participarea.

Evitare - organizatii care nu recompenseaza succesul, dar pedepsesc greselile.

Opozitionism - organizatii in care prevaleaza confruntarea si negativismul este recompensat.

Putere - organizatii structurate pe baza autoritatii inerente pozitiei ocupate de membrii.

Competitivitate - o cultura in care victoria este pretuita si membrii sunt recompensati pentru a se fi depasit in performanta unii pe altii.

Competenta/perfectionism - organizatii in care perfectionismul, perseverenta si munca tenace sunt pretuite.

Realizare - organizatiile care fac lucrurile bine si ii pretuiesc pe membrii lor care isi stabilesc si indeplinesc obiective dificile, dar realiste.

Auto-implinire - oragizatii care pretuiesc creativitatea, calitatea inaintea cantitatii si atat implinirea sarcinii, cat si dezvoltarea individuala. 

Determinarea climatului organizational

Climatul organizational cuantifica incercarile de a evalua organizatia din puctul de vedere al dimensiunilor despre care se considera ca exprima sau descriu perceptii legate de climat. Perceotiile legate de climat pot fi apreciate cu ajutorul unor chestionare cum ar fi cel elaborat de Litwin si Stringer (1968), care acopera opt categorii de dimensiuni:

Structura - impresii despre constrangeri si libertatea de actiune si despre gradul de formalism sau lipsa de formalism din atmosfera de munca.

Responsabilitatea - sentimentul ca ti se acorda incredere sa rezolvi insarcinarile importante.

Riscul - senzatia de risc si dificultate in activitatea de pe post si, in general, in cadrul organizatiei; accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricarui risc.

Caldura - existenta unor grupuri sociale prietenoasesi informale.

Sprijinul - solicitudinea perceputa a managerilor si colegilor de munca; importanta (sau lipsa de importanta) a sprijinului reciproc.

Srandardele - importanta percepua a obiectivelor implicite si explicite si a standatdelor de performanta; accentul pus pe "treaba bine facuta"; provocarea ambitioasa reprezentata in obiectivele personale si ale echipei.

Conflictul - sentimentul ca managerii si ceilalsi lucratori accepta sa auda opinii diferite; accent pus pe exprimarea deschisa a problemelor, mai degraba decat sa fie aplanate tacit sau ignorate.

Identitatea - sentimentul de a apartine unei companii; mandria de a fi un membru pretuit al unei echipe.

Koys si De Cottis (1991) au facut o trecere in revista a mai multe chestionare, iar aceasta analiya a avut ca reyultat urmatoarele opt dimensiuni caracteristice:

autonimia - perceptia de autodeterminare in privinta procedeelor de munca, a obiectivelor si a prioritatilor;

coeziunea - perceptia de apropiere sau solidaritate an cadrul organizatiei, inclusiv vointa membriilor de a-si asuma riscuri materiale;

incadrarea - perceptia libertatii de a comunica deschis cu cei de la nivelurile superioare ale organizatiei despre probleme delicate sau personale, considerandu-se normal sa nu fie incalcat caracterul confidential al unor astfel de discutii;

resursele - perceptia asupra clientilor in materie de timp, cu privire la indeplinirea sarcinilor concurente si a standardelor de performanta;

sprijinul - perceptia gradului in care superiorii tolereaza comportamentul membriilor, inclusiv vointa de a-i lasa pe acestia sa invete din propriile greseli;

recunoasterea - perceptia ca sunt recunoscute explicit contributiile aduse de membrii la succesul organizatiei;

seriozitatea - perceptia ca politicile organizatiei nu sunt arbitrare sau inconsecvente;

inovarea - perceptia ca schimbarea si creativitatea sunt incurajate, inclusiv asumarea riscurilor in domenii noi, in care membrul organizatiei are foarte putina experienta anterioara sau deloc.

8. Culturi adecvate

S-ar putea argumenta ca o cultura "buna" exercita o influenta pozitiva asupra comportamentului organizational. Aceasta ar putea ajuta la crearea unei culturi "a inaltei performante", care sa aiba ca rezultat un nivel inalt al performantei intreprinderii. Dupa Furnham si Gunter (1993), " o cultura buna este consecventa in planul componentelor ei si impartasita in randurile membrilor organizatiei, conferindu-i acesteia un caracter de unicat prin care o diferentiaza de alte organizatii".

Pe de alta parte, o cultura a inaltei performante nu inseamna insa nimic mai mult decat o cultura, oricare, apta sa produca un nivel ridicat al performantei economice. Atributele culturilor difera extraordinar de mult in functie de context. Insusirile unei culturi a inaltei performante pot sa fie foarte diferite pentru un lant de magazine consacrat pe o piata, o firma de servicii aflata in expansiune si, respectiv, o companie de produse de consum care pierde cota de piata. Mai multe decat atat, pe langa diferentele de context, toate culturile evolueaza de-a lungul timpului. Culturile care sunt "bune" intr-un anumit set de imprejurari sau intr-o anumita perioada pot deveni disfunctional in conjuncturi diferite sau in alta perioada de timp.

Deoarece cultura se formeaza si se manifesta in moduri diferite in organizatii diferite, nu se poate spune ca o cultura este mai buna decat alta, ci doar ca nu este la fel din anumite puncte de vedere. Nu exista cultura ideala, ci doar o cultura adecvata. Aceasta inseamna ca nu se poate da o reteta universala valabila pentru gestionarea culturii, chiar daca exsta anumite abordari ce se pot dovedi utile.

9. Sustinerea si schimbarea culturilor

Desi nu se poate defini intotdeauna o structura ideala, nici sa se precizeze cum ar putea fi creata, se poate macar afirma cu siguranta ca o cultura profund asimilata exercita o influenta considerabila asupra comportamentului organizational si, prin urmare, asupra performantei. Daca exista o cultura adecvata si eficace, ar fi de dorit sa se ia masuri pentru sustinerea sau intarirea ei. In cazul in care cultura este inadecvata, trebuie facute incercari pentru a afla ce se cere schimbat si pentru a concepe si implementa planuri de schimbare.

Analiza culturii

Indiferent de caz, primul pas este sa se analizeze cultura existenta. Acest lucru se poate face cu ajutorul chestionarelor, al anchetelor de opinie si al discutiilor organizate in grupuri focus sau seminare-atelier. Este adesea util sa se faca implicarea oamenilor in analiz rezultatelor din anchetele de opinie, sa fie determinati sa vina cu un diagnostic al problemelor culturale cu care se confrunta organizatia si sa participe la conceperea si implementarea planurilor de gestionare a acestor probleme. Un asemenea demers poate face parte din programul de dezvoltare organizationala. Grupurile pot realiza cultura cu ajutorul instrumentelor de evaluare. Se pot stabili dimensiuni suplimentare prin utilizarea exercitiilor de grup, cum ar fi "regulile clubului" (participantii pot analiza cu tehnica "brainstorming" regulile sau normele care guverneaza comportamentul) sau "blazonul" (participantii deseneaza un blazon in forma de scut, adesea impartit in patru, pe care ilustreaza principalele trasaturi culturale ale organizatiei). Exercitiile colective de acest tip pot conduce la discutii pe tema valorilor adecvate, care este mult mai posibil sa fie insusite de oameni daca au ajutat la crearea lor, in loc sa fie impuse de sus.

Desi implicarea este mai mult decat oportuna, exista situatii in care conducerea manageriala trebuie sa desfasoare analiza si sa determine masurile necesare fara participarea inisiala a angajatilor. Dar acestia din urma trebuie ausi in tema si, de indata ce se poate face acest lucru, trebuie s fie adusi sa participe la discutii.

Cadre de analiza

Reputatul cercetator Geert Hofstede este primul care intuieste cia organizatiile si managementul sunt puternic penetrare de cultura, ca au o mare determinare culturala. In urma unei laborioase investigatii, Hofstede incearca sa stabileasca modele culturale nationale, regasite si in plan organizational, pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse.

Distanta fata de putere masoara gradul in care indivizii si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal raspandita. Aceasta va genera comportamente tipice in cazul in care este mai mica sau mai mare. Gradul ridicat fata de putere va promova inegalitati la nivelul tuturor structurilor organizate alesocietatii; cei puternici se considera indreptatiti sa aiba privilegii, fiind puternic marcati de dorinta de consolodare a statusului. Managerii si subordonatii se considera ca inegali existentiali, iar organizatiile centralizeaza puterea in cat mai putine maini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonatilor.

Putem spune ca societatea romaneasca este caracterizata de o distanta mare fata de putere, inegalitatile fiind prezente, aparent chiar institutionalizate. Sintetic, trasaturile celor doua tipuri de societati pot fi prezentate astefel:

Individualism/colectivism este o alta dimensiune care se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte uname. Societatile colectiviste sunt cele in care interesul de grup predomina asupra interesului individual. In opozitie cu acestea apar societatile indiviadualiste in care interesele individuale sunt dominante, iar legaturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtandu-si singur de grija. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicatii majore. In societatile colectiviste indivizii tind sa abordeze activitatea organizatiei dintr-o perspectiva morala, manifestandu-se cu incredere si loialitate fata de aceasta. Indivizii considera organizatia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iat esecurile acesteia sunt resimtite ca esecuri personale. Relatia management-subordonati seamana cu o relatie de familie, cu obligatii reciproce de protectie.

Feminitatea/masculinitatea masoara diviziunea rolurilor intre sexe. Feminitatea simbolizeaza o societate in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, in timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Daca este vorba de Romania, nu sunt necesare foarte  multe argumente teoretice pentru a arata ca suntem o societate masculina; practica sociala de fiecare zi confirma acest lucru. Exista inca o stereotipie sexuala care spune ca sexul femini nu este potrivit pentru functii de conducere, iat hartuirea sexuala este o situatie discriminatorie pentru care legile din Romania nu audc inca precizari suficient de clare. Totusi, Romania este printre putinele tari din lume in care barbatul saruta mina femeii in diferite ocazii, respectul fata de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolva insa problema prejudecatilor legate de diviziunea rolurilor sociale intre sexe.

Evitarea incertitudinii este o alta dimensiune prin care Hofstede diferentiaza structurile culturale. Evitarea incertitudinii masoara gradul in care oamneii dintr-o societate se simt amenintati de sitiatiile ambigue si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii prin prevederea unei mai mari stabilitati a carierei. Trasaturile unor societati cu evitare mai mare sau mai mica a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Abordarea pe termen lung sau scurt confirma inca o data cele spuse mai sus. Managementul organizatiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Romanii au o amunita obsesie a incertitudinii, nu agreeaza riscul si actioneaza pe termen scurt. Intr-o caracterizare mai larga, putem spune ca exista un respect pronuntat pentru traditii, respectarea obligatiilor sociale, indiferent de sacrifiile care trebuie facute, cat si o preocupare pentru obtinerea rapida a rezultatelor. "Aici si acum" este o sintagma mai mult decat potrivita pentru modul nostru de actiune.

Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor nationale, cu impact asupra mediului organizational, in cazul culturii organizationale Hofstede distinge alte sase dimensiuni pentru diferentierea lor (G. Hofstede, 1996):

Ø     orientare spre proces orientare spre rezultate;

Ø     orientare pe salariat orientare pe munca;

Ø     sistem parohial/sistem profesional;

Ø     sistem deschis/sistem inchis;

Ø     control slab/control intens;

Ø     prescriptiv/pragmatism.

Centrare pe rezultate vs. Centrare pe proces - se refera la accentul pus de catre organizatie in procesul de munca. Centrarea pe rezultate se refera la accentuarea scopului muncii, a realizarii obiectivelor propuse, in timp ce interesul predominant fata de proces face referire la dinamica muncii.

Centrare pe angajat vs. centrare pe munca - se refera la prioritatile organizatiei. Intrebarea care se pune este ce e mai important pentru organizatie: munca si modul ei de desfasurare sau angajatii, ca indivizi cu problemele lor specifice? In cazul multor organizatii eficienta economica este determinata de modul de desfasurare a muncii, angajatii find priviti ca simpre instrumente. Alte organizatii, din contra, considera ca nu pot fi eficiente pe termen lung in lipsa unui climat de susutinere si stimulare a angajatiilor.

Sistem parohial vs. sistem profesional - se refera la relatia dintre locul de munca si aspectele sociale, familiale. Intr-un sistem parohial nu exista o distinctie neta intre viata de familie (privata) si cea organizationala din punct de vedere al normelor, practicilor si atitudinilor adoptate, iar membrii simt ca la angajarea pe un post se iau in considerare fondul social si de familie. In sistemul profesional viata particulara este propria afacere, familia este complet separata de problemele de munca, iar angajarea este privita ca fiind strict determinata de competenta profesionala.

Sistem deschis vs. sistem inchis - se refera la relationarea organuzatiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis accepta usor noii-veniti si strainii. Integrarea noilor angajati se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problema. In organizatiile de tip sistem inchis noii veniti sunt greu asimilati, indivizii sunt secretosi si chiar dupa multi ani, unii membrii continua sa se simta straini. Comunicarea asadar, se realizeaza in sistemul deschis prin canale libere, accesibile tuturor membriilor organizatiei, in timp ce sistemul inchis se caracterizeaza prin practici exclusiviste.

Control slab vs. control intens - se refera la rolul structurii interne a organizatiei, a intensitatii exercitarii controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizatiei in termenii urmatori: nimeni nu se gandeste la costuri, programarea sedintelor se face fara regularitate, munca si compania sunt frecvent ridiculizate. In schimb, oamenii din organizatiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat fata de costuri, programarile sedintelor sunt mentinute cu punctualitate si glumele despre companie si munca sunt rare.

Prescriptiv (normativ) vs. pragmatism - se refera la cunoscutul concep al orientarii pe client. Organizatia de tip normativ accentueaza necesitatea respectarii corecte a procedurilor organizationale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decat rezultatele. In organizatiile pragmatice, puternic orientate pe piata, exista un accet major pe indeplinirea cerintelor clientilor, rezultatele fiind mai importante decat procedurile corecte. Din pacate, nu toate culturiile organizationale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveste intr-o organizatie la un moment dat, nu este potrivit intotdeauna pentru un timp mai indelungat sau in cazul altei organizatii, oricat de puternici ar fi acea cultura. Asa cum remarca Charles B. Handy, fiecare poate fi o cultura buna si eficienta, dar managerii au adesea o viziune ingusta in ceea ce priveste cultura crezand ca modelele care au functionat intr-un anumit loc trebuie neaparat sa aiba succes peste tot, ceea ce nu este adevarat. Pentru a exmplifica, Handy distinge patru tipuri de cultura:

o       cultura tip panza de paianjen (web) - frecvent intalnita in organizatii antreprenoriale mici, dependente de o sursa de putere centrala; sunt putine reguli si proceduri, iat deciziile se iau pe baza balansalui de influenta si nu pe criterii logice, procedurale;

o       cultura de tip templu (temple) - se dezvolta in organizatiile cu birocratie ridicata (ce se sprijina pe "pilonii" functionali, care ii confera putere), functioneaza prin logica si ratiune, iar perspectiva individuala este strans legata de procedurile de rol bazate pe legitimitate si responsabilitate;

o       cultura tip retea (net) - pune accentul pe indeplinirea sarcinilor, incercand sa reuneasca cele mai potrivite resurse si oamenii potriviti la locul potrivit; cultura de sarcina utilizeaza forta unificatoare a membriilor pentru a imbunatatii eficienta si pentru a indetifica indivizii cu obiectivele organizatiei;

o       cultura tip ciorchine (cluster) - pune pret pe individ, organizatia trebuind sa serveasca si sa asiste membrii din cadrul ei; putine culturi se pot mentine cu acest tip de cultura pentru ca majoritatea organizatiilor tind sa aiba obiective care se ridica deasupra obiectivelor individuale.

Cultura organizationala trebuie sa fie concordanta cu mediul organizatiei. O cultura puternica in acest caz poate sa impiedice abilitatea organizatiei de a se schimba. Daca admitem aceasta ipoteza atunci o cultura mai putin puternica se poate dovedi mai adaptativa la schimbarile din afara organizatiei.

Domeniul analizeo culturii organizationale este in plina dezvoltare, fiin incercat printr-o serie de incercari de evaluare din perspectiva mai multor criterii. In tara noastra, profesorul Gh. Gh. Ionescu, intemeietorul unei adevarate scoli in domeniu, utilizeaza pentru examinarea si identificarea culturii organizationale urmatoarele variabile:

Ø     initiativa individuala (gradul de responsabilitate si libertate a indivizilor);

Ø     integrarea (masura in care subunitatile organizatiei sunt incurajate sa actioneze intr-o maniera coordonata);

Ø     sprojinul oferit angajatilor de manageri;

Ø     identitatea (masura in care angajatii se identifica cu organizatia);

Ø     criteriile de recompensare (precum performanta angajatilor sau favoritismul);

Ø     atitudinea fata de risc (gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie inovativi si sa isi asume riscul);

Ø     atitudinea fata de conflicte (gradul in care angajatii sunt directionati carte o critica deschisa si modul de rezolvare a conflictelor);

Ø     modelele de comunicare (restrictionate la ierarhia formala sau nu);

Ø     controlul (numarul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajatilor).

Aceste demers promoveaza o abordare de contingenta care ia in considerare o multitudine de elemente intre care, la prima vedere, nu exista nici o legatura. In realitate, legatura este data de membrii organizatiei care isi creioneaza un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi in functie de convingerile mostenite sau obtinute printr-un proces de aculturalizare, farar a fi constientizate intotdeauna.

Sustinerea si intarirea culturii

Programele de sustinere si intarire a culturii cauta sa pastreze si sa sprijine ceea ce este bun si functional in cultura existenta. Schein (1985) a sugerat ca mecanismele primare cele mai puternice in demersul de asimilare profunda si intarire a culturii sunt:

lucrurile carora managerii le acorda atentie si pe care le evalueaza si le controleaza;

reactiile conducatorilor la incidentele critice si situatiile de criza;

initiative deliberate din partea conducatorilor de modelare a rolurilor prin exemplul personal, predare a cunostiintelor si indrumare metodica;

criteriile de alocare a recompenselor si atributelor de statut;

criteriile de recrutare, selectie, promovare si apreciere a angajamentului asumat.

Alte mijloace de sustinere a culturii ar fi:

reafirmarea valorilor existente;

operationalizarea valorilor prin masuri destinate, de exemplu, sa implementeze programe de calitate totala si intretinere a bunelor relatii cu clientii, sa asigure recompense financiare si nefinanciare pentru conduita asteptata, sa imbunatateasca productivitatea, sa promoveze si sa recompenseze munca in echipa eficace, sa duca la crearea unei organizatii care invata;

utilizarea setului de valori ca lista de repede pe capitole, pentru analiza de constatare a performantei individuale si colective - accentuandu-se ideea ca oamenii au datoria sa sustina aceste valori;

luarea masurilor necesare pentru ca inductia sa acopere valorile de baza si modul in care li se cere oamenilor sa le realozeze;

consolidarea instruirii capatate in cadrul inductiei in cadrul cursuriloe de perfectionare, instituita ca parte dintr-un program de dezvoltare continua.

Schimbarea culturii

Directia de concentrare

Teoretic, programele de schimbare a culturii incep cu o analiza a culturii existente. Se defineste apoi cultura dorita, ceea ce conduce la identificarea unui "decalaj cultural" care trebuie eliminat. Aceasta analiza poate sa identifice asteptarile comportamentale, in asa fel incat sa poata fi utilizate procese de dezvoltare si recompensare care sa defineasca si sa indeplineasca aceste asteptari. In realitate insa lucrurile nu sunt chiar asa de simple.

Un program de schimbare cuprinzator poate costitui o parte fundamentala din programul de transformare a unei organizatii, dar programele de schimbare a culturii se pot concentra pe aspecte particulare ale acesteia, de pilda performanta, angajamentul asumat, calitatea, servirea clientilor, munca in echipa, invatarea organizationala. In fiecare caz, trebuie definite valorile fundamentale. Este necesar probabil sa se faca o ierarhizare a prioritatilor, hotaramdu-se in ce directii trebuie canalizata cel mai urgent atentia. Exista o limita in privinta a cat de mult se poate face dintr-o data - cu exceptia situatiilor de criza.

Parghii in directia schimbarii

O data stabilit ce anume se cere facut si care sunt prioritatile, pasul urmator consta in a vedea ce parghii exista in directia schimbarii si cum pot fi utilizate. Parghiile ar putea include, dupa caz:

performanta - sisteme de renumerare in functie de performanta sau in functie de competenta; procese de management al performantei; participarea la castiguri; formare a calitatilor de conducere, dezvoltare a aptitudinilor;

angajamentul asumat - programe de comunicare, participare si implicare; edificarea unui climat de cooperare si incredere; clarificarea contractului psihologic;

calitatea - programe de calitate totala;

servirea clientilor - programe de intarire a bunelor relasii cu clientii;

munca in echipa - instituirea muncii in echipa; managementul performantei colective; recompensarea echipei;

invatarea organizationala - luarea de masuri pentru dezvoltarea capitalului intelectual si a capacitatii orientate spre resurse a organizatiei, prin crearea unei organizatii care invata;

valorile - obtinerea intelegerii, a acceptarii si a angajamentului asumat, prin implicare in definirea valorilor, a proceselor de management al performantei si initiative de dezvoltare a angajatilor.