Comunicarea - element esential in activitatea mangerului european performant

Comunicarea - element esential in activitatea mangerului european performant

Comunicarea este un proces prin care un emitator transmite informatii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Comunicarea umana opereaza cu un ansamblu complex de stimuli, configurat, in linii mari, din urmatoarele trei mari categorii de limbaj: limbajul verbal, limbajul paraverbal sau paralimbajul (tipurile de paralimbaj identificate cel mai adesea sunt:

Ø      intonatia;

Ø      ritmul;

Ø      volum;

Ø      limbajul trupului.

Comunicarea se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte:

Ø      intrapersonala;

Ø      interpersonala;

Ø      de grup;

Ø      publica;

Ø      de masa.

Elementele modelului general al comunicarii interpersonale sunt, in principiu, urmatoarele: emitator-receptorul, limbajul si codul, competenta, mesajul, media, zgomotul, efectele si raspunsul.

Comunicarea poate fi:

Ø      cu caracter de dispozitie, cu caracter informativ sau prin negociere;

Ø      ascendenta, descendenta sau laterala;

Ø      directa sau indirecta; interna sau externa;

Ø      scrisa sau verbala.

Pentru a-si asigura stabilitatea si cresterea, fiecare companie, indiferent de natura si profilul activitatii sale, are nevoie sa transmita si sa primeasca mesaje pe cateva directii de comunicare relativ distincte: comerciala (de marketing), institutionala, interna si financiara.

1. Procesul comunicarii - etape, caracteristici si disfunctionalitatii

Etapele procesului de comunicare:

Ø      Conceptualizarea ideilor;

Ø      Organizarea mesajelor in vederea comunicarii;

Ø      Alegerea modalitatilor de comunicare in functie de obiective, receptori, contextul comunicarii;

Ø      Transmiterea mesajelor esentiale prin intermediul canalelor adecvate;

Ø      Receptarea mesajelor de catre destinatar;

Ø      Urmarirea efectelor mesajului si stabilirea conditiilor in care poate fi reluata comunicarea.

Fig. 1 Continutul procesului de comunicare

Stefanescu C., Managementul afacerilor, Ed. Fundatia Romania de Maine, Bucuresti, 2008, pag. 77)

Relatiile directe sunt cele mai favorabile comunicarii eficiente. Avantajele comunicarii directe sunt:

Ø      Se pot percepe o serie de intentii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii, slabiciuni ale partenerilor, care ii pot ajuta pe manageri sa descifreze "necunoscute" legate de concurentii lor si sa se comporte in consecinta;

Ø      Creeaza posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obtine explicatii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare in cadrul unui impas, de a se face concesii care sa favorizeze acordul final.

Comunicarea directa trebuie pregatita minutios: informarea asupra problemelor care constituie pretextul intrevederii si asupra partenerilor de dialog, argumentarea, schema demonstratiei cu sinteze tip tabele, fise tehnice, statistici, cataloage, xerocopii dupa materiale ilustrative etc.

Demonstratia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea, eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte calitati ale produselor sau serviciilor.

Partenerii folosesc un limbaj adecvat, insotit de alte modalitati de exprimare: mimica, gestica, tonalitate ,etc.

Fiecare partener este bine sa cunoasca de la inceput ce anume se asteapta din partea lui, cu ce intentii a fost solicitat la "masa tratativelor". Intrebarile care i se adreseaza trebuie sa fie clare si sa suscite maximum de informatii. Intrebarile "inchise" trebuie sa alterneze ingenios cu intrebarile deschise, prin care se obtin detalii, explicatii, motivatii ale propriei stratageme, consideratii de ordin tehnic, financiar, moral etc.

Tehnica formularii intrebarilor si abilitatea de a le adresa in momentele decisive ale comunicarii tine de experienta si mai ales de stiinta, de pregatirea in domeniile psihosociologiei, al teoriei comunicarii, al retoricii.

Caracteristicile unui proces de comunicare[1]

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul

2. Mesajul

Mijlocul de comunicare

4. Limbajul comunicarii

5. Receptorul

6. Contextul

Emitatorul este initiatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa-i inteleaga mesajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice.

Mesajul este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni.

Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un "text" - care este vizibil si are "muzica" - care poate contine o amenintare nedorita.

Exemplu: "Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!"

Mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.

Poate fi :

Ø      formal -comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei

Ø      informal - cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceasta din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om, corespondenta oficiala, sedinte, telefon, fax, internet.

Limbajul de comunicare poate fi:

Ø      verbal -cu cuvinte ;

Ø      non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor ;

Ø      paraverbal-prin folosire tonalitatii, accentuarii, ritmului de vorbire.

5. Receptorul este persoana care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importanta ca si transmiterea ei.

6. Contextul este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un birou decat pe strada. Orice comunicare are contextul ei.

Disfunctionalitati

Printre factorii care provoaca, cel mai frecvent, bariere si difucultati in comunicare se numara urmatorii :

Comunicare neplanificata - este realizata intamplator, oamenii vorbesc sau scriu fara sa aleaga informatia;

Ambiguitatea de sens a cuvintelor - utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, de exemplu: "interventie guvernamentala" pentru unii inseamna abuz, pentru altii coordonare sau centralizare, pentru altii ajutor etc.;

Comunicare impersonala - de exemplu: documentul scris; comunicarea reusita este o comunicare de la om la om, intr-un cadru favorabil dobandirii increderii si intelegerii corecte a continutului mesajului. Pentru reusita comunicarii nu sunt necesare instrumente sau tehnologie sofisticata, ci mai degraba dorinta si posibilitatea managerilor de a se angaja in discutii de la om la om;

Existenta presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un mesaj prin care-l instiinteaza pe acesta ca doreste sa-i viziteze fabrica. Clientul considera ca partenerul sau ii asigura transport la hotel, camera, transport la fabrica pentru vizita. Partenerul insa intelege ca solicitantul/clientul va veni pentru o ceremonie, iar la fabrica va fi doar o vizita de rutina. Rezultatul va fi ratarea intalnirii ;

Mesaje exprimate cu stangacie de catre emitent - ideea poate fi clara pentru emitent, dar formulata imprecis, incoerent;

Lipsa de atentie in urmarirea mesajului - oamenilor le place mai mult sa vorbeasca decat sa-i asculte pe altii, iar acest comportament nu favorizeaza comunicarea care cere ascultare atenta, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l da in discutie una dintre persoane;

Teama, neincrederea sau frica - intr-un mediu dominat de asemenea stari psihice, orice mesaj comunicat poate fi privit cu neincredere. Neincrederea este rezultatul unui comportament anterior al superiorului. Daca un subaltern i-a raportat superiorului informatii nefavorabile dar adevarate, fapt pentru care a fost sanctionat, atunci aceasta atitudine a superiorului va crea un climat de neincredere cu efecte nefavorabile in procesul comunicarii;

Deprecierea calitatii informatiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un studiu s-a constatat ca supraveghetorii retin doar 60% din informatiile pe care le primesc de la manageri, iar lucratorii doar 50% din informatiile pe care le primesc de la supraveghetori. De aceea se impune -si se realizeaza- repetarea mesajului si prezentarea lui prin mai multe canale ;

Perioada scurta de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de a produce o schimbare in activitatea angajatilor. Schimbarea trebuie sa fie bine gandita din timp, pentru a intrevedea toate consecintele posibile, care apoi sa fie cunoscute de catre cei implicati, pentru o adaptare mai rapida a acestora la noile schimbari ;

Factorii de mediu extern (sociologici, politici, legislativi si economici) ;

Diferente culturale, de personalitate, varsta, educatie, sex.[2]

Fig.2. Modul de actiune al celor carora li se adreseaza mesajul.

(Lazar, C., Comunicare Manageriala in Firmele Europene, Curs sem I - Master. Dimensiunea europeana a managementului organizatiei , www.spiruharet.ro)

2. Functiile comunicarii

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniti intr-o organizatie pentru a atinge un tel comun. Asadar, functia comunicarii este aceea de a unifica activitatile organizatiei.

In vederea realizarii functiei sale, comunicarea isi propune sa influenteze, sa informeze si sa permita exprimarea simtamintelor de catre oameni, acestea fiind scopurile sale. Influentand actiunile oamenilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbari ce asigura prosperitate organizatiei, precum si membrilor sai.

Comunicarea este vitala pentru functionarea interna a organizatiei (firmei de afaceri), prin aceea ca ea integreaza functiile manageriale. Se recunoas te, in general, ca managerii determina climatul organizational si influenteaza atitudinile membrilor organizatiei. Ei realizeaza aceasta mai ales prin comunicarea initiata de managementul de varf.. In acest sens, managerii, ca de altfel fiecare persoana din organizatie, au o responsabilitate majora pentru o comunicare efectiva. Superiorii trebuie sa comunice cu subordonatii si invers. Comunicarea este un proces in dublu sens, in care fiecare este, pe rand, emitent si primitor de mesaje.

Comunicarea este si procesul prin care fiecare membru al organizatiei primeste informatiile necesare activitatii sale. Afacerile, de exemplu, solicita informatii privind preturile, concurenta, tehnologia si finantele, precum si despre legislatie si hotararile guvernului. Aceste informatii sunt esentiale pentru deciziile managementului privind felul produselor ce se vor fabrica, loturile de fabricatie si livrare, calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea productiei si circuitul informatiilor interne.
Cooperarea oamenilor intr-o organizatie nu ar fi posibila fara ca ei sa comunice unii altora si nevoile si sentimentele lor. Comunicarea incorporeaza procese psihologice precum perceptia, invatarea si motivatia.

Comunicarea, mai cu seama cea informala, contribuie la satisfactiile si stabilitatea grupurilor de munca, fiind o supapa de siguranta pentru emotiile si frustrarile oamenilor.

Nu toti autorii de studii asupra comunicarii rezerva capitole speciale functiilor comunicarii. Cu toate acestea, exista suficiente informatii pentru a prezenta un tablou general al preocuparilor pentru definirea acestor functii.

Luand in considerare structura comunicarii, vom enumera urmatoarele functii:

Functia expresiva: de exprimare a atitudinii emitatorului fata de o situatie si fata de continutul mesajului.

Functia conativa (persuasiva, retorica), de influentare a receptorului.

Functia referentiala: de indicare a referentului unui mesaj.

Functia fatica: de mentinere a contactului in comunicare.

Functia metalingvistica: de codificare.

Functia poetica: de instituire a unui mod specific de comunicare prin jocul structurii semnelor.

Meritul acestui mod de formulare a functiilor comunicarii este acela ca el este strans legat de structura acesteia, precum si acela ca el poate fi generalizat pentru orice tip de comunicare, chiar daca aceasta analiza este una preponderent lingvistica.

Analizind, insa, functiile comunicarii in dependenta de domeniile in care aceasta se manifesta, vom identifica si alte modalitati de formulare.

Tinand cont ca in procesul comunicarii, comunicarea manageriala actioneaza ca un factor integrator al relatiilor din interiorul si exteriorul organizatiei , dar si ca un mecanism, coordonator si control, urmarind armonizarea intereselor si creearea premiselor pentru indeplinirea obectivelor propuse, functiile comunicarii manageriale pot fi sintetizate astfel:

v     Informarea - monitorizarea informatiilor interne si externe obtinute prin toate mijloacele posibile;

v     Transmiterea deciziilor - vizeaza comunicarea in timp optim a deciziilor si a responsabilitatilor, stabilite pentru indeplinirea acestora;

v     Influentarea receptorului - urmareste obtinerea feedback-ului din partea celui care primeste mesajul;

v     Transmiterea cunostintelor sau functiunea de influentare si convingere, indrumare si sfatuire - are in vedere perfectionarea pregatirii profesionale a angajatilor, dezvoltarea capacitatilor si competentelor acestora prin promovarea formelor moderne de educare si perfectionare continua. Procesul de comunicare este calificat ca si proces de dezvoltare datorita rezultatului comunicarii care consta in schimbarea atitudinii si comportamentului angajatilor;

v     Creearea si consolidarea unei culturi organizationale moderne, centrata pe valorile si comportamentele specifice unei economii competitive si pe relatii armonioase;

v     Motivarea angajatiilor - implicarea responsabla a angajatilor in realizarea proectelor si obiectivelor firmei, prin apelarea la stimulente materiale si morale adecvate si creearea unui climat organizational de incredere si cooperare, favorabil performantelor , se face printr-o transmitere a unor informatii destinate sa o impulsioneze.

Tehnici de motivare

Pot fi utilizate avantaje legate de imbogatirea muncii sau dezvoltarea carierei (rezolvarea problemelor destinatarului);

Apelarea la sentimentele de valoare de sine (prin generarea sentimentului de acceptare-includere in grup);

Avantajele pe care destinatarul le percepe in calitatea sa de membru a unui grup;

Credibilitatea, cu puterea de convingere;

Sistemul de valori impartasite cu destinatarul

Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise.

Pentru indeplinirea acestor functiuni, managerul dispune de o serie de cai si sisteme de comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicarii intra si interorganizationala.

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional. Tab. Nr. 1.

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitatea si interconditionarea lor, astefel dupa graficul urmator mediul, sistemul managerial si sistemul operational au legatura constransa intre ele.

Fig. Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale

1.Informare; 2. Transmiterea deciziilor; Influentarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizationale

Lazar, C., Comunicare Manageriala in Firmele Europene, Curs sem I - Master. Dimensiunea europeana a managementului organizatiei , www.spiruharet.ro)

Comunicarea manageriala trebuie sa tina cont de o serie de conditii:

• formularea concisa si precisa a mesajului pentru a fi inteles usor si integral;
• transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;
• asigurarea fluentei si reversibilitatii comunicarii;
• utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si receptor;
• simplificarea si descongestionarea canalelor de comunicare;
• asigurarea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat in orice situatie.

Pentru evitarea blocajelor de comunicare , cu rezultate in realizarea eficientea a functiilor comunicari manageriale, trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte ale procesului de comunicare:

• aspectul tehnic, care ia in considerare precizia si rapiditatea cu care pot fi transmise mesajele;
• aspectul semantic, care are in vedere corespondenta dintre simboluri si semnificatia fenomenelor reprezentate de acestea;
• aspectul de retroinfluentare corectiva, prin care mesajele se reiau cu coordonate cantitative si calitative imbunatatite;
• latura eficientei, pusa in valoare de rezultatele obtinute ca urmare a materializarii transmiterii mesajelor.

Conform unor studii efectuate in organizatii din tari performante, un manager de succes dedica activitatilor de comunicare intre 55 si 95% din timpul lui. In medie, un manager foloseste peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie si a citi, deci pentru a comunica. Aceasta pondere difera in functie de pozitia ierarhica a managerului si este cu atat mai mare, cu cat el se afla la un nivel ierarhic mai inalt.

Numai o comunicare eficienta permite indeplinirea cu succes a functiei manageriale : planificarea si programarea activitatilor, coordonarea si controlul, evaluarea si autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea si participarea membrilor organizatiei la realizarea scopurilor organizatiei. Odata cu modernizarea organizatiilor si cresterea gradului de interventie, initiativa si creativitate ale membrilor organizatiei, s-a accentuat interactiunea reciproca bazata pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile sa poata verifica maniera de receptare a mesajelor transmise in scopul flexibilizarii si adaptarii deciziilor in functie de feedbeack-ul primit.Comunicarea manageriala, pe langa faptul ca este indispensabila, prin impactul sau asupra desfasurarii activitatii organizatiei, reprezinta si un instrument important in realizarea schimbarii in organizatie.

Modele de comunicare manageriala

In schema procesului de comunicare se pot vedea factorii si pasii comunicarii. Sursa (emitentul), avand conturata ideea, rezultat al gandirii, prin care urmareste o actiune, o schimbare la destinatar (primitor), o codifica intr-o forma accesibila intelegerii acestuia. Codificarea inseamna uzual literele si cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent si primitor), dar poate fi si in simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul poate fi exprimat oral, in scris sau nonverbal.

Canalul sau media prin care se transmite mesajul si care leaga cei doi subiecti, atunci cand comunicarea nu este directa, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se folosesc doua sau mai multe canale pentru acelasi mesaj. Doua persoane pot stabili prin telefon o intelegere, confirmata ulterior printr-o scrisoare. Selectia canalului potrivit este esentiala pentru o comunicare efectiva.

Primitorul trebuie sa fie pregatit sa primeasca mesajul, adica sa-l poata decodifica si intelege. Intelegerea poate aparea numai in mintea primitorului. Acesta singur alege daca sa inteleaga sau nu. In afara de cunostintele necesare, perceptia si capacitatea de ascultare sunt prezente in aceasta faza a procesului de comunicare. Multi manageri sau proprietari trec cu vederea acest aspect atunci cand dau instructiuni sau ofera explicatii.

Perturbatiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea si care se manifesta in toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spatiu prea restrans pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificari gresite folosind simboluri ambigue; transmiterea poate fi intrerupta de paraziti sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio etc.); receptia poate fi eronata datorita incorectei intelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc. Vom reveni asupra acestora in paragraful ce trateaza barierele in comunicare.

Pentru controlul eficacitatii comunicarii, reactia inversa (feedback ul) este esentiala. Emitentul trebuie sa aiba confirmarea ca mesajul sau a fost receptionat si inteles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un proces in ambele sensuri.
in sinteza, se poate retine caracterul dinamic, interactiv al comunicarii. Ca proces, comunicarea este o secventa de evenimente, mereu in schimbare, ce se desfasoara continuu. Nu exista practic un inceput si un sfarsit, comunicarea nefiind ceva static, ci in miscare. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectandu-le pe toate celelalte.

Pentru realizarea unui tablou general al tipurilor de comunicare autorii de specialitate folosesc o mare varietate de criterii de clasificare, dependente si acestea, ca si cele structurale, de perspectiva de analiza si interesul de cunoastere al autorilor.

Astfel putem face o clasificare a modelellor de comunicare dupa o multitudine de criterii:

Ø      dupa scopul urmarit: comunicarea informativa si instructiva (specifice mediului de afaceri), persuasiva si distractiva;

Ø      in functie de caracterul comunicarii: comunicari cu caracter de dispozitii si comunicari cu caracter informativ, comunicari pentru colaborare si coordonare si comunicari de control;

Ø      dupa criteriul localizarii in camp psihosocial , distingem: comunicare primara(cea interpersonala, de cuplu,grup de joaca), comunicare cvasiprimara( interpersonala, grupuri mici), comunicare secundara( grupuri mari, orase, natiuni);

Ø      comunicare in cadrul speciei: comunicarea interpersonala, comunicare intrapersonala, comunicarea de grup sau in organizatie, comunicarea de masa.

Vom observa faptul ca comunicarea manageriala este in exclusivitate comunicare umana, toate tipurile de comunicare de la aceasta clasa fiind prezente cu intensitate maxima.

Comunicarea interpersonala este cea mai complexa forma de comunicare manageriala. Ea este, prin excelenta, o relatie de comunicare cu doi parteneri individuali, aflati fata-n fata. Ei sunt, in acelasi timp emitatori si receptori, fie ca este vorba de forma orala, scrisa sau prin alte mijloace de comunicare. Cu toate acestea, avand in vedere ca unul dintre parteneri initiaza comunicarea, premeditand-o sub toate aspectele (formuleaza scopuri, stabileste continutul, modalitatea de codificare si canalul de transmitere), putem spune ca acesta este, in ultima instanta sursa, iar celalalt receptorul. A comunica interpersonal in cadrul unei organizatii inseamna a sta de vorba cu oamenii, a le transmite idei, sentimente, sfaturi, recomandari, uneori atentionari, dojene, dar si a-i asculta, sub toate aceste aspecte, inclusiv cele neplacute.

Incurajarea si promovarea comunicarii interpersonale este o cerinta majora a managementului european. Astazi in Europa nu se mai pot conduce organizatii si afaceri din turnuri de fildes, ci numai printr-un contact cat mai intens cu fiecare dintre participantii la viata si obiectivele organizatiei.

Comunicarea de grup[5] este tipul de baza al comunicarii din interiorul echipei manageriale si al tuturor organelor colective de management sau grupe de munca: consilii de administratie, A.G.A., colegii, grupuri de lucru etc. Principiile si regulile comunicarii interpersonale sunt, in general, aplicabile si comunicarii de grup, daca ele se adreseaza fiecarui membru al grupului si cu deosebire celui care reprezinta liderul acestuia. La acestea s-ar putea adauga o regula fundamentala a comunicarii de grup: respectarea regulilor democratice de functionare a grupurilor si mai ales a prezumtiei de egalitate de tratament pentru toti membrii grupului (acceptarea tuturor punctelor de vedere, negocierea acestora, votul pentru solutiile finale etc.)

Comunicarea de masa este o forma de comunicare manageriala mai putin intensa, dar deosebit de utila in management. Ea presupune difuzarea informatiilor de la un emitator, prin mijloace specifice, catre o masa de receptori. Cele mai importante exigente cu privire la comunicarea manageriala de masa sunt:

v     alegerea cu grije a informatiilor care se preteaza la comunicarea de masa (informatii simple, usor de retinut, de mare interes si impact pentru receptori);

v     selectarea cu profesionalism a canalelor de comunicare (la nevoie se pot alege canale diferite pentru aceeasi informatie);

v     stabilirea judicioasa a momentului comunicarii (situarea corecta in an, anotimp, zile din luna, din saptamana, ora) si a numarului de repetari a informatiei;

v     controlul permanent al impactului comunicarii, prin mijloace sociologice.

O observatie cu totul speciala se impune in legatura cu comunicarea intrapersonala.Ea nu poate fi tratata propriu-zis ca fiind comunicare manageriala. Dialogul managerului cu sine reprezinta, dincolo de functie lui manageriala, o exigenta morala si culturala. Fiecare om, pentru a fi tratat cum se cuvine de cei din jur, trebuie sa aiba constiinta propriei valori si a propriului statut formal si informal in mediul sau.Autocontrolul permanent nu este usor, dar absolut necesar pentru orice persoana publica. Unii manageri merg pana acolo incat asi inregistreaza vizual si audio comportamentul, dupa care il studiaza pentru inlaturarea deficientelor. In mod deosebit managerii sunt preocupati de folosirea corecta a limbii, de inlaturarea ticurilo gestuale si verbale, a "locurilor comune", a banalitatilor, a disonantelor de ordin vestimentar sau comportamental. In comunicarea externa, acestia trebuie sa cunoasca cultura si obiceiurilor partenerilor de comunicare si sa evite gesturi, expresii, comportamente care, pentru acestia, sunt inacceptabile( spre exemplificare, daca in cultura noastra sarutatul mainii unei subalterne este o dovada de respect, in unele culturi, indeosebi in cele anglosaxone, ea poate fi considerata hartuire sexuala). Este de notorietate un alt caz, autentic de data aceasta, de data recenta, cand unui fotbalist roman de valoare angajat la o echipa araba, i-a fost reziliat contractul de munca pentru ca a refuzat sa sarute mana patronului la iesirea de pe teren).

Fig. 4. Tipologia comunicarilor in managementul afacerilor

(Petrescu I., Orientari si comportamente in managementul total in firma secolului XXI, Ed. Lux Libris, Brasov, 2005, pag. 190

Este evident ca comunicarea intrapersonala este o premisa a eficientei oricarui tip de comunicare. Inainte de a comunica cu altii, trebuie sa comunicam cu noi insine.

Marea majoritate a cercetatorilor din literatura sociologica, mentioneaza tipuri de comunicare sociala, ordonate dupa alte criterii, fapt care le confera valoare de patrimoniu stiintific:

Ø      dupa tehnica utilizata in transmiterea informatiilor: comunicare directa, comunicare mediata;

Ø      dupa contextul psihosocial: comunicare formala pe verticala( de sus in jos si de jos in sus); comunicare pe orizontala( laterala sau radiala);

Ø      dupa caracterul transmiterii mesajelor: comunicare orala, comunicare scrisa, comunicare combinata;

Ø      dupa directia fluxurilor comunicationale: comunicare intragrupala, comunicare intergrupala sau externa.[6]

Exista mai multe modele de abordare a procesului de comunicare manageriala. Dintre aceste modele patru sunt cele mai des utilizate in practica manageriala:

modelul de abordare a comunicarii intr-un singur sens;

modelul comunicarii in circuit;

modelul comunicarii interactive;

modelul comportamental.

Managerii care prefera modelul comunicarii intr-un singur sens, pleaca de la premisa ca nu este nevoie de feedback-ul receptorului atata vreme cat informatiile si deciziilepe care le transmit au fost formulate clar, intr-un limbaj adecvat intelegerii celor carora mesajul li se adreseaza.

Fig. 5 Modelul Shannon - Weaver de abordare a comunicarii

(dupa Popa, I. ; Filip, R., 1999, p.228)

Cel care primeste mesajul este un receptor pasiv, fara a se lua in considerare faptul ca el interpreteaza mesajul in functie de un sistem de valori propriu si de contextul in care actioneaza. Acest tip de comunicare, in multe cazuri, se dovedeste defectuos, creand probleme la nivel organizational, deoarece managerul ignora factorul receptor.

Managerii care prefera acest mod de comunicare sunt aceea care opteaza pentru stilul formal, rigid si autoritar in comunicare si care nu dezvolta relatii de comunicare interpersonala la nivelul organizatiei, singurul avantaj al acestui mod fiind reducerea traseului de la decizie la actiune.

Modelul de comunicare intr-un singur sens se dovedeste eficient doar in conditiile in care receptorul foloseste acelasi sistem de decodare a mesajului primit ca si cel folosit de emitator la transmiterea sa.

O comunicare manageriala eficienta se bazeaza pe un cumul de factori. Feedback-ul angajatilor(cel mai important) la mesajele venite dinspre conducerea firmei confirma intelegerea corecta a actului comunicarii facand posibila adaptarea comportamentului salariatilor la cerintele si asteptarile managerului.

Comunicarea in circuit presupune existenta in toate cazurile, a raspunsului (reactiei) receptorului la mesajul primit.

Fig. 6 Modelul comunicarii in circuit

(Stefanescu C., Managementul afacerilor, Ed. Fundatia Romania de Maine, Bucuresti, 2008,

pag. 94.)

Aceast tip de comunicare pleaca de la premisa ca managerul trebuie sa cunoasca toate problemele cu care se confrunta angajatii in indeplinirea sarcinilor primite, toate opiniile si parerile lor in legatura cu activitatea pe care o desfasoara in cadrul firmei. Managerii care folosesc acest mod au un stil deschis de conducere, interesati de asigurarea unui climat organizational armonios si de cultivarea unor relatii agreabile cu subalterni, pentru ei fiind importanta comunicarea interpersonala cu totii angajatii, intelegerea lor, adaptarea mesajelor in functie de personalitatea fiecaruia si certitudinea ca au fost intelese corect. Pentru organizatiile mari, acest model este dificil de abordat, avand dezavantajul unui consum prea mare de timp in discutii si dezbateri, aceasta reflectandu-se in eficacitatea si eficienta activitatii.

Comunicarea interactiva presupune un schimb de idei intre cei care comunica, fiecare dintre ei, avand pe rand, rolul de receptor si emitator si este specifica, mai ale, organizatilor in care este apreciata capacitatea creativa a salariatilor si stimulata participarea acestora la solutionarea problemelor firmei[8]. Managerul care utilizeaza acest mod de comunicare, are incredere in competenta profesionala a subordonatilor, acestia fiind informati si consultati in legatura cu problemele aparute si modul de rezolvare a acestora. Eficienta acestui mod de comunicare este conditionata de compatibilitaea celor care comunica, din perspectiva nivelului de cunostinte, experienta, valori impartasite, tip de comportament.

In modelul comportamental, anticiparea modului in care va reactiona salariatul la primirea mesajului il ajuta pe manager sa-si structureze si sa-si adapteze mesajul, astfel incat reactia de raspuns a receptorului sa fie pozitiva.

Nici unul din modelele enumerate mai sus nu sunt perfecte, fiecare avand avantaje si dezavantaje, important fiind sa se tina cont de scopul urmarit, de specificitatea culturii organizationale, in aplicarea modului de comunicare manageriala.

4. Metode de perfectionare a comunicarii in managementul european

Organizatiile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se schimba permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire.

Dezvoltarea exploziva a noilor tehnologii de comunicare si extinderea lor pe scara larga au avut o serie de consecinte notabile si in planul comunicarii organizationale.

Astfel, retelele de comunicare interne (Intranet) eficientizeaza comunicarea interdepartamentala si comunicarea interindividuala orizontala, economisind timpul fizic al angajatilor care pot presta alte activitati; in al doilea rand, simplifica procesul de consultare a angajatilor si cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticala.

In fine, folosirea Intranetului si a calculatorului in general mareste ponderea comunicarii formale comparativ cu comunicarea informala (privilegiata mai ales de situatiile de comunicare directa si verbala a angajatilor) micsorand riscul de dezvoltare a structurilor informale "paralele" cu structurile formale, cu dezavantajul scaderii coeziunii interne.

Schimbarea mediului in care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea activitatii interne, introducerea de noi strategii, impreuna cu setul corespunzator de relatii de comunicare si cu proiectarea unei noi culturi organizationale. In general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stres si de frustrare. Un element important pentru reusita schimbarii il reprezinta gestionarea comunicarii.

In aceste conditii, pe canalele de comunicare neformale incep sa circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub forma zvonului), care afecteaza functionarea de ansamblu a organizatiei. Este o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi insa limitat si contracarat intr-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc in organizatie. Mai mult decat atat, acest tip de mesaj trebuie insotit permanent de ideea ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila intr-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuirii organizatiei. Atat comunicarea formala, cat si cea informala trebuie sa scoata in evidenta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie in ansamblul ei, ci si pentru angajati. Daca acest mesaj este transmis si receptat in aceasta forma, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat si de cultura organizationala, si nu in ultimul rand, transmiterea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale neoficiala, dar confirmand pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila.

Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie si sa creada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie in mediul acesteia.

In raport cu schimbarea, comunicarea interna actioneaza in cateva directii:

Ø      asigurarea ca angajatii sa inteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc in organizatie;

Ø      formarea si influentarea culturii organizationale in procesul de adaptare la schimbarile ce au loc mediu;

Ø      influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si clientul.

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu incurajeaza feedback-ul si participarea, care promoveaza relatii relativ rigide intre palierele si departamentele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentiale pentru construirea unei culturi organizationale calitative. In acest context, comunicarea devine instrumentul de baza al reproiectarii.

Pentru aceasta, ea trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

• sa aiba loc fara incetare si folosind toate suporturile care exista in organizatie;
• cand se pune problema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare;
• reproiectarea trebuie anuntata, explicata si introdusa prin comunicare;
• sa fie simpla si clara - motivarea si conceptele de baza legate de reproiectare trebuie exprimate pe intelesul tuturor;

• sa actioneze mai degraba la nivel emotional decat la nivel rational;
• sa fie dramatica;
• sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare.

In paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine pozitiva a schimbarii organizatiei, accentuand aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Pentru ca un grup sa functioneze bine, el trebuie sa indeplineasca cateva conditii:

1. o buna gestionare a relatiilor psihologice intre membrii grupului, ceea ce implica armonizarea relatiilor afective, o relatie buna a membrilor echipei cu autoritatea formala, o ambianta placuta si tolerabilitate la constrangerile si presiunile din exteriorul grupului.
2. respectarea normelor sociale stabilite in grup si o informare corecta, atat la nivelul informatiei personale, cat si a informarii grupului in ansamblul sau.
3. competenta si cooperare intre membrii grupului, spirit de participare, incredere in obiectivele grupului, maturitate si capacitate de reflectie a membrilor grupului.

"Comunicare este o complicata si complexa scoala a umilintei"[10]. Putem spune astfel ca marii oameni de afaceri, trebuie sa renunte la orgoliu ("eu sunt seful, angajatii trebuie sa asculte si sa execute fara a pune la indoiala deciziile mele"), sa fie carismatici si diplomati, tehnica si comportamentul sa fie adaptate in principal in functie de dorintele clientului sau partenelui de afaceri si de personalitatea acestuia, atunci cand ati doresc eficientizarea comunicarii. O semnificatie deosebita o au cultivarea reactiilor constructive, exploatarea retelei informale a comunicarilor( in sens pozitiv pentru firma), intretinerea unui climat lipsit de conflicte si tensiuni, bazat pe deschidere si incredere. Competenta si experienta comunicationala a managerului trebuie sa se manifeste si prin gestionarea corecta a mesajelor emotionale, a celor de influentare si a mesajelor negative legate de conflicte.

Managerul performant european, va trebui sa stie sa-si stimuleze acele abilitati care favorizeaza intelegerea mecanismelor subtile ale actului de comunicare.[12] Prima conditie necesara a fi indeplinita in acest sens este eliminarea tuturor obstacolelor din calea comunicarii.

Pentru imbunatatirea functionarii comunicarii in managementul afacerilor, consideram ca trebuie respectate mai multe conditii, printre care cele mai importante ar fi:

Ø      promovarea actiunilor ce contribuie la cresterea intensitatii campului psihosocial al comunicarii. Prin toate canalele, fluxurile informationale aceasta trebuie sa circule cu viteza si la calitate maxima, astfel incat intensitatea de camp psihosocial sa atinga cote inalte. Acest lucru presupune si o densitate ridicata a retelei comunicationale;

Ø      echilibrarea raporturilor dintre structura formala si structura informala a organizatiei. In principal, acest lucru se refera la intarirea rolului nivelurilor de organizare ierarhica in procesul comunicarii, paralel cu dezvoltarea unor forme neinstitutionale de transfer informational;

Ø      atragerea angajatilor la actul participarii la conducere si decizie;

Ø      dinamizarea elementelor de promoveaza intarirea legaturilor in grupuri. Este vorba despre grupul managerial, grupurile de angajati, grupurile profesionale din sistemul administrativ, care trebuie sa reflecte coeziune, solidaritate, capacitate de reactie rapida si eficienta, competenta si personalitate colectiva sau sintalitate;

Ø      promovarea interesului pentru comunicari eficiente la angajati;

Ø      accesibilitatea limbajului comunicarii si precizarea elementelor de baza ale codului comun de transmisie si receptare a mesajelor intre partenerii de comunicare;

Ø      cresterea rolului grupului in realizarea controlului si autocontrolului;

Ø      diversificarea formelor de lucru in echipa;

Ø      perfectionarea structurii ierarhice, astfel incat informarea descendenta sa urmeze linia ierarhica iar subordonatii sa nu fie informati inaintea sefului ;

Ø      eliminarea surselor de zgomot sau bruiaj comunicational in scopul pastrarii acuratetei si claritatii mesajului;

Ø      transparenta decizionala.

Alaturi de respectarea conditiilor prezentate mai sus, un rol aparte il detine si transpunerea in viata a cerintelor privind rationalitatea informatiilor.

Un alt factor important pentru succesul grupului il reprezinta coeziunea grupului.Principalii factori de coeziune ar fi:

Ø      Baza motivationala pentru atragere. Influenta primara in coeziunea grupului consta in motivele si nevoile individuale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoastere, securitate si alte nevoi care pot fi satisfacute de catre grup;

Ø      Proprietatile de stimulare a grupului. Acestea constau in obiectivele, programele si caracteristicile membrilor grupului, stilul operarii, prestigiul si alte proprietati semnificative din baza motivationala;

Ø      Expectatiile privind rezultatele. Acestea se refera la ceea ce simt persoanele ca membri ai grupului, fiind in relatie directa cu gradul de implicare;

Ø      Nivelul de comparatie. Persoana ce se implica intr-un grup va evalua costurile si beneficiile rezultate ca urmare a calitatii sale de membru in acel grup si alternativele la care poate apela.

Cunoscand toti acesti factori, echipele manageriale vor trebui sa dezvolte strategii adecvate, in functie de specificul grupului si al problemelor cu care acesta se confrunta, pentru a realiza maximum de performanta si de stabilitate si a creste coeziunea acestuia.

In comunicare, feedback-ul reprezinta procesul prin care reactia decodorului la un mesaj este transmisa inapoi spre cel care codifica, prin el emitatorul cunoaste modul in care a fost receptionat mesajul, acest lucru permitand schimbarea parametrilor comunicarii, pentru a se ajunge la o anumita reactie, dorita de emitator, din partea celui care decodifica mesajul.

In organizatii, feedback-ul reprezinta trecerea de la strategiile manageriale privative de informatii la cele bazate pe schimbul de informatii. Feedback-ul reprezinta unul din instrumentele esentiale pentru realizarea leadership-ului interpersonal si de comunicare.

Feedback-ul este folosit ca element important in obtinerea de performante mai inalte din partea angajatilor, prin programe de schimbare a comportamentelor avand la baza furnizarea de informatii necesare asumarii responsabile a sarcinilor. Intr-un astfel de stil managerial, salariatii sunt antrenati sa defineasca singuri cai de imbunatatire a propriilor performante. Managerul, pe baza acestor informatii, stabileste masurile necesare, la nivel organizational pentru sprijinirea realizarii acestor performante, inclusiv mijloacele de recunoastere si recompensa.

Practica de imbinare a recunoasterii si recompenselor cu furnizarea de informatii, reprezinta o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaza interactiunea in toate directiile in interiorul organizatiei prin mijloace formalizate si cu actiune permanenta. Feedback-ul poate fi direct (sedintele de evaluare, sedintele de productie, interviuri manageri-subalterni) si indirect (chestionare, date obtinute de la colegi si superiori pentru evaluarea performantei unei persoane). Premisa acestui tip de furnizare de informatii este aceea ca persoana care primeste feedback-ul traieste o anumita tensiune interna. Daca feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru imbunatatirea performantei. In acest caz, angajatul il asociaza adesea si cu speranta unei recompense. Daca este vorba de manager, acesta primeste o confirmare a stilului de conducere pe care l-a abordat. Daca feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica in plan actional si comportamental necesitatea unei ameliorari a muncii sale (constrans uneori si de teama unor consecinte negative: diminuarea salariulul, retrogadare, concediere) iar managerul se va afla in situatia de a se autoevalua si a-si modifica obiectivele si strategiile pentru a imbunatati climatul de lucru in sectorul pe care il conduce.

Din perspectiva emiterii lui, avem trei tipuri de feedback:

Ø      feedback evaluativ emitatorul emite o judecata, fara a lasa loc dialogului sau explorarii optiunilor. El lasa in seama receptorului asumarea intregii responsabilitati. Exemplu: Vorbesti fara incetare si ii intrerupi pe ceilalti.

Ø      feedback descriptiv emitatorul enunta faptele fara a le interpreta; el pune in evidenta aspecte precise din comportamentul receptorului. Exemplu: In ultima jumatate de ora ai intervenit in discutii timp de douasprezece minute.

Ø      feedback experiential emitatorul descrie impactul comportamentului pe care il are cealalta persoana. In feedback-ul experiential, autorul isi asuma responsabilitatea reactiilor sale si vorbeste la persoana I. Exemplu: cand cineva vorbeste mult, eu am tendinta sa nu-l mai ascult si sa ma retrag

Intentia emitatorului este, de cele mai multe ori, de a obtine o schimbare de atitudine sau de comportament din partea receptorului feedback-ului. Important este ca feedback-ul sa nu provoace o reactie negativa sau defensiva din partea receptorului. Din aceasta cauza, feedback-ul trebuie sa fie constructiv si echilibrat.

Feedback-ul constructiv este cel ce incurajeaza exprimarea opiniilor si dezvolta o atmosfera de deschidere, de corectitudine si de creativitate. Colectivele care practica acest stil de feedback urmaresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate si mai productive. El favorizeaza schimbarea pozitiva, cu un minimum de atitudini defensive. In practicarea acestui feedback, este bine sa se utilizeze in comunicare termeni descriptivi, clari si precisi si sa se evite etichetele (esti imatur, gestul tau este iresponsabil, esti incorigibil, etc.). Se vor evita termeni ca: trebuie, intotdeauna, niciodata, rau, mai rau, etc.

Cel ce transmite feedback este bine sa vorbeasca in nume propriu, fara a sugera ca exprima parerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime (ex.: se spune ca, am auzit ca, toata echipa considera, etc.) Daca emitatorul nu isi asuma responsabilitatea celor afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiva, de neincredere, el fiind pus in situatia de a nu putea sa se apere sau sa se justifice.

Feedback-ul este constructiv atunci cand este formulat la persoana I (Cred/am impresia ca intarziati la program in fiecare zi). Folosirea persoanei a II-a (Dumneavoastra intarziati in fiecare zi la program) provoaca o reactie defensiva din partea receptorului si creeaza un raport de dominare.

Feedback-ul echilibrat subliniaza aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau actiune a celui ce primeste feedback-ul. Emitatorul lui trebuie sa precizeze in acelasi timp ce aspecte ar dori sa modifice prin acest feedback. Ex.: Este interesant traseul pe care l-ati ales pentru efectuarea controlului. Acoperiti astfel intr-o singura deplasare patru judete, ceea ce este economic ca timp si ca bani. Ma tem insa ca astfel nu veti putea sa discutati suficient cu toate persoanele si va veti face o impresie superficiala sau trunchiata asupra problemelor pe care trebuie sa le aveti in atentie. Precizand intai aspectele valabile ale actiunii, receptorul feedback-ului va fi motivat sa-si ajusteze actiunea in conformitate cu actiunile emitatorului. Feedback-ul va contine elemente de incurajare si va arata ca demersul propus a fost atent evaluat si apreciat in elementele sale pozitive.

Intr-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a actiunii trebuie sa fie distincta de partea de sugestii si rezerve. Cele doua parti nu vor fi legate prin cuvinte de legatura, cum ar fi: dar, totusi, desi, din nefericire, cu toate acestea, etc. Ex.: Ati lucrat bine partea de obiective. Ceea ce ma preocupa, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat. Formularea aceluiasi mesaj sub forma "Desi ati lucrat bine partea de obiective, ceea ce ma preocupa sunt aspectele metodologice", reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu preambul pentru un feedback negativ, persoana in cauza sesizand in primul rand critica, ceea ce-i va induce o atitudine defensiva.

Cateva sugestii pentru a evita asocierea ideilor si a echilibra feedback-ul:-o pauza de vorbire intre cele doua fraze;-introducerea frazei cu conotatii negative prin structuri de tipul: ceea ce ma preocupa; ma intreb daca; data viitoare, vedeti daca; ar fi bine sa reconsiderati acest aspect; mai trebuie modificate unele aspecte; ceea ce ma nelinisteste/nedumereste; ati observat ca ati omis/uitat

Atunci cand emitatorul feedback-ului doreste ca persoana care primeste feedback-ul sa inteleaga consecintele sau impactul pe care actiunile sau comportamentele sale le au asupra celorlalti, el poate folosi un feedback ponderat. Acesta descrie mai exact sentimentele si reactiile pe care actiunile sau comportamentul receptorului le trezeste la emitator. In feedback-ul ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizata fara ca emitatorul sa foloseasca judecati de valoare, etichete, sau sa atribuie el insusi o motivatie actiunii persoanei respective. Emitatorul va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, incercand sa stabileasca o legatura cauza-efect (ex.: Cand ma intrerupi, am impresia ca ceea ce spun nu este interesant; pentru ca aceste intreruperi au devenit un obicei, ma intreb daca nu este o tactica pentru a-mi submina pozitia.)

Mai ales in acest tip de feedback, este necesar ca persoana careia i se adreseaza mesajul sa aiba ocazia de a raspunde imediat pentru a se evita situatiile defensive ce ar putea bloca comunicarea. Intr-un al doilea timp, emitatorul va exprima sugestii de schimbare a atitudinii sau comportamentului care l-au deranjat, explicand de ce considera ca ar fi o sugestie buna. Ex.: Mi-ar placea sa ma lasi sa termin intai ce am de spus. Astfel, ideile mele vor fi mai coerente si tu ai putea intelege mai bine si, sunt sigur, colaborarea noastra ar fi mai buna. Ce parere ai? Acest feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonala prin posibilitatea oferita ambelor parti de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei si de a gasi o cale de rezolvare a tensiunii acumulate de catre protagonosti.

O cale potrivita de obtinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, in cazul comunicarii orale, este chestionarea si parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea ca mesajul transmis a fost inteles corect consta in a intreba. Oamenii au, in general, tendinta de a se feri de a pune intrebari datorita urmatoarelor motive:

Ø      Se simt ignoranti. Fie nu au fost suficient de atenti, fie nu sunt destul de capabili sa inteleaga deplin subiectul;

Ø      Sunt ignoranti. Cunosc prea putin sau nimic despre subiect si nu pot aprecia daca mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru ca subiectul le este strain si nu stiu ce sa intrebe;

Ø      Au rezerve in a evidentia ignoranta vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de pozitia vorbitorului (sef, persoana influenta, etc.).

Astfel , pentru eficientizarea comunicarii se pot utilize si cele zece reguli elaborate de Asociatia Americana de Management si care arata in felul urmator:

1. Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, inainte sa le comunice. El trebuie sa le sistematizeze si analizeze pentru a fi corect transmise. Multi comunicatori uita acest lucru deoarece ei nu-si planifica actul comunicarii. Pentru planificarea comunicatiilor este necesara consultarea celor din jur; fiecare contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis.

2. Cei ce doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii pentru a nu se pierde in detalii.

Cei ce comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului deoarece intelesul intentionat este intotdeauna transmis mai mult decat prin simple cuvinte.

4. Emitentul trebuie sa fie atent in timpul comunicarii la nuante, ca si la intelesul de baza al mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fetei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

6. Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de empatie. Cand se pune problema sa transmita un mesaj, sa indrume cooperarea, sa descopere interesele si trebuintele altor persoane, emitentul trebuie sa priveasca lucrurile din punctul de vedere al celorlalti.

7. In timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se incurajeze reciproc in exprimarea reactiilor, deoarece astfel se demonstreaza daca mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-backului, pentru ca prin aceasta se completeaza intelegerea si se faciliteaza rezultatul actiunii intreprinse.

8. Emitentul si receptorul trebuie sa comunice in perspectiva la fel de bine ca si in prezent. Comunicarile trebuie sa fie prevazute cu scopuri si mijloace corespunzatoare unor perspective si arii de cuprindere largi.

9. Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel facut. Comunicatorii trebuie sa fie constienti ca atunci cand actiunile si atitudinile sunt in contradictie cu cuvintele cei mai multi oameni tind sa nu tina cont de ceea ce s-a spus.

10. Emitentul si receptorul trebuie sa incerce, nu numai sa inteleaga, dar si sa se faca intelesi. Ei trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea este unul din cele mai importante atribute ale comunicarii. Ea cere concentrare, atat pentru perceperea cuvintelor rostite, cat si a mesajelor nonverbale care, de cele mai multe ori sunt mai semnificative decat mesajul de baza.

Aceste elemente sunt doar cateva dintre modalitatile de prevenire a blocajului informational si de perfectionare a sistemului de comunicari in managementul afacerilor. Ele sunt asezate intr-o ordine aleatoare. In managementul afacerilor, mai mult decat in orice alt domeniu, comunicarea este esenta actiunii practice. Intre aceasta si notiunile de eficienta, competenta si prestigiu se poate pune chiar semnul egalitatii.