Conducerea echipei

Conducerea echipei

Manager. Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de un o organizatie depind de managerii care desfasoara aceste procese.

O definitie a notiunii de manager este aceea potrivit careia: "managerul este persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa".

Lider. A fost exprimata opinia ca in timp de pace o armata isi poate indeplini foarte bine misiunea daca dispune de manageri buni. Dar, in timp de razboi, o armata chiar daca are nevoie la baza ei de manageri competenti, ea nu poate functiona fara lideri. La fel se intampla si cu intrepriderile care trebuie sa sustina un "razboi" economic provocat de intensificarea fara precedent a concurentei.

In general, liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare si aptitudini necesare intelegerii oamenilor.

Diferenta dintre lider si manager. Managerii isi fondeaza activitatea de exercitare a functiilor managementului pe un ansamblu de tehnici, pe un rationament logic, pe experimentare. Un manager are tendinta sa fie mai rigid; daca nu va actiona si ca un lider, va ajunge sa fie birocratic, mai putin creativ, ceea ce va face ca rezultatele sa inregistreze scaderi.

Dimpotriva, un lider are tendinta de a fi impulsiv, iar fara unele calitati de manager, el risca sa devieze de la "calea cea buna".

Ceea ce trebuie retinut, este ca pentru a obtine cele mai bune rezultate, UM trebuie sa aiba atat de calitati de manager, cat si de lider.

In activitatea pe care o desfasoara, UM trebuie sa fie atat manager, cat si lider, trebuie sa stie sa-si motiveze oamenii sa lucreze la potentialul lor maxim, sa evalueze performantele acestora si sa-i indrume in activitatea pe care o desfasoara. De aceea, in continuare vom vorbi despre motivare, despre comunicare optima in cadrul echipei si despre instrumentele pe care UM le poate folosi in managementul echipei.

4.1. Motivarea

Intr-o lume a afacerilor tot mai competitiva, un personal motivat este vital pentru o organizatie performanta. Pentru ca oamenii sa lucreze astfel incat sa obtina cele mai bune rezultate trebuie facut apel la propriile lor forte motivatoare.

Motivatia este reprezentata de dorinta de a actiona. Inainte se presupunea ca ea trebuie insuflata din afara, dar astazi se stie ca fiecare individ este motivat de cativa factori distincti. In timp, s-a constatat ca rasplatirea rezultatelor bune este mai eficienta decat sanctionarea rezultatelor slabe.

S-a demonstrat ca oamenii sunt motivati de diverse trebuinte atat in viata personala, cat si la locul de munca. Recunoasterea si satisfacerea acestor trebuinte va permite unit managerilor sa obtina cele mai bune rezultate de la cei din jur.

Teoria lui Maslow

Sociologul Abraham Maslow a stabilit o ierarhie a nevoilor pe 5 nivele. :

nevoi fiziologice - hrana, apa, adapost;

nevoi de siguranta - securitate personala, absenta temerilor;

nevoi sociale - interactiuni cu ceilalti, prieteni;

nevoi de apreciere - respectul de sine, reputatia, conditia sociala, castigarea stimei celorlalti, aprecierea;

nevoi de "autoimplinire" - dezvoltarea continua a personalitatii, implinirea potentialului personal, realizare personala.

Dupa cum sustine Maslow, necesitatile resimtite de individ formeaza o ierarhie pentru ca cele de nivel inferior trebuie satisfacute primele. Pe masura ce este satisfacut un nivel, devine preponderenta prioritatea satisfacerii urmatorului nivel. Abia dupa ce sunt satisfacute nevoile de la nivelul inferior (si doar atunci), individul va incerca sa-si satisfaca si nevoile de rang superior. Astfel, cei carora le este foame si frig se vor concentra asupra obtinerii hranei si caldurii, fara sa se preocupe de necesitatile superioare; cand vor fi satui si le va fi cald, ei vor cauta siguranta si apoi placerea de a fi impreuna cu ceilalti.

Figura 1 - Ierarhia necesitatilor individului definita de Abraham Maslow

Maslow considera ca simpla satisfacere a nevoilor fiziologice si de siguranta nu este suficienta pentru a motiva o persoana. O data ce aceste necesitati au fost satisfacute, vor aparea altele. In consecinta, o nevoie satisfacuta nu mai constituie un stimul.

Piramida lui Maslow este aplicabila tuturor aspectelor vietii. Cu cat individul este mai ambitios si mai multumit, cu atat mai mare va fi contributia pe care o va aduce in echipa si in organizatie.

Piramida lui Maslow este relevanta in special la locul de munca deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani si de alte recompense sociale. Chiar daca membrii echipei au necesitati individuale diferite, este important ca ei sa simta ca apartin echipei respective.

Ceea ce trebuie retinut, totusi, este faptul ca ierarhia necesitatilor individuale stabilita de Maslow este o generalizare care se aplica unei medii a oamenilor. Este posibil ca in unele cazuri particulare sa nu se aplice.

Maslow a adus o contributie importanta la intelegerea comportamentului individual, evidentiind faptul ca acesta este influentat de o multitudine de motive.

Teoria lui Herzberg

Conform celor spuse de Maslow, autoimplinirea este nevoia individului de a-si implini pe deplin potentialul, adica nevoia de progres personal. Lucrarile lui Maslow au influentat multi specialisti in teoria organizatiei, inclusiv pe Herzberg.

Psihologul Frederick Herzberg a dezvoltat o teorie cu privire la motivatie si satisfactia in munca, care cuprinde doua seturi de factori: "motivatori" si "factori de igiena".

In urma studiilor pe care le-a efectuat, Herzberg a concluzionat ca elementele care-i fac pe oameni sa se simta bine la locul de munca sunt responsabilitatile si realizarile obtinute, precum si sentimentul de crestere si dezvoltare a competentei profesionale. Factorii de satisfactie sau de motivare sunt legati de nevoia de autorealizare si autoimplinire.

Factori de insatisfactie (de igiena):

POLITICA FIRMEI
regulile si reglementarile oficiale si neoficiale care guverneaza activitatea personalului.

SUPERVIZAREA
controlul pe care persoana il detine asupra activitatii sale.

SALARIU SI BENEFICII
venitul de baza, beneficii suplimentare, bonusuri, concediul etc.

RELATII INTERPERSONALE
nivelul si tipul relatiilor interpersonale ale individului la locul de munca.

CONDITII DE MUNCA
programul de lucru, mediul de lucru, facilitatile si echipamentul pentru desfasurarea activitatii.

Ceea ce ii determina pe oameni sa nu le placa locul de munca sunt factorii legati de mediul de lucru, cum ar fi salariile necorespunzatoare, conditiile proaste de lucru, incertitudinile cu privire la locul de munca, activitate slaba de supervizare etc. Acesti factori de igiena sau de insatisfactie nu au caracter motivator, dar nesatisfacerea lor provoaca nemultumire.

Factorii de satisfactie (de motivare):

AUTOREALIZAREA
atingerea sau depasirea obiectivelor este esentiala (importanta sursa de satisfactie).

RECUNOASTEREA
din partea superiorilor este motivanta deoarece intareste respectul de sine. Pentru multe persoane recunoasterea este o recompensa in sine.

MUNCA PROPRIU-ZISA
o activitate agreabila pentru individ este mai motivanta decat una lipsita de interes. Responsabilitatile trebuie armonizate cu interesele individuale.

RESPONSABILITATEA
exercitarea unui grad de autoritate necesita aptitudini de conducere, decizionale, de initiativa si de asumare a riscului, care ridicand respectul de sine sunt motivatori puternici.

AVANSAREA
promovarea si recompensele materiale crescande sunt importante. Principalul motivator poate fi perspectiva avansarii, de aceea in privinta acestei posibilitati fiti sincer.

In figura 2 sunt reprezentati factorii motivationali evidentiati de Herzberg ca avand o influenta semnificativa asupra atitudinii fata de munca. Factorii sunt inscrisi in ordine descrescatoare, dupa frecventa cu care au fost mentionati in studiul sau.

Figura 2 - Factorii de satisfactie si de insatisfactie evidentiati de Herzberg

Grosimea barelor din figura denota durata efectului fiecarui factor. Barele groase arata ca modificarea gradului de satisfactie in munca dureaza mai mult, in timp ce barele subtiri reprezinta schimbari pe termen scurt. Lungimea barelor indica numarul de subiecti care au mentionat acel factor in cadrul studiului.

Se poate observa ca demarcatia factorilor de satisfactie si de insatisfactie nu este totala. Toti factorii de satisfactie au fost mentionati cel putin de cateva ori in legatura cu slaba satisfactie in munca. Cei de insatisfactie au fost si ei mentionati in contextul unei satisfactii marite. Totusi, demarcatia este clara si, de asemenea, se observa clar ca efectele factorilor de satisfactie tind sa fie mai indelungate decat a celor de insatisfactie.

Exercitiu:

Ganditi-va la factorii pe care i-a evidentiat Herzberg si determinati cat de bine corespunde teoria lui experientei voastre personale. Notati-va raspunsurile in lista de mai jos.

Ideea care trebuie retinuta din aceasta teorie este ca UM pot reduce nivelul insatisfactiei al CF daca actioneaza asupra factorilor de insatisfactie (igiena) pe care CF ii considera importanti. Dar, reducerea insatisfactiei nu poate spori nivelul motivarii. Indiferent cat de multe imbunatatiri s-ar aduce aduce mediului de lucru acest lucru nu poate motiva un individ sa aiba realizari mai bune decit eventual pe termen scurt.

De asemenea, UM poate spori nivelul motivarii unui CF daca foloseste factorii de motivare (satisfactie) pe care ii apreciaza consultantul respectiv.

Pentru a afla care sunt factorii de satisfactie si de insatisfactie pentru fiecare CF in parte, UM trebuie sa stea de vorba cu fiecare dintre ei.

Contractul psihologic

Motivatia este un rezultat al relatiei dintre individ si mediul unde acesta lucreaza. Aceasta relatie poate fi definita si in functie de contractul psihologic incheiat intre individ si organizatie.

Contractul psihologic cuprinde un set de asteptari

Persoana respectiva se asteapta sa primeasca in munca sa o serie de rezultate sau recompense de la organizatie in schimbul depunerii unor eforturi si folosirii competentelor sale.

Organizatia asteapta din partea personalului anumite contributii la activitatea care se desfasoara, in schimbul recompenselor si a altor elemente stimulative pe care le ofera.

De regula, termenii contractului psihologic nu sunt formulati explicit, spre deosebire de contractele formale de angajare.

UM si CF trebuie sa stabileasca impreuna care le sunt asteptarile si ce se angajeaza sa ofere in schimbul realizarii acestora, semnand practic un contract psihologic. Insa, contractul psihologic poate influenta nivelul de motivare al CF doar daca ambele parti vad contractul in acelasi fel.

Daca un contract psihologic nu este perceput la fel de ambele parti, el poate deveni o sursa de divergente sau conflicte.

De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca asteptarile oamenilor si ale organizatiei evolueaza in timp, fapt pentru care trebuie modificat si contractul.

Avand in vedere implicatiile pe care le are aceasta abordare asupra motivatiei CF, UM trebuie sa acorde o importanta sporita obtinerii unui contract psihologic adecvat intre el si CF.

Motivarea echipei

Pentru a creste eficienta echipei, UM trebuie sa isi motiveze permanent oamenii.

Legat de motivarea membrilor echipei, UM trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

Membrii echipei trebuie sa simta ca sunt intelesi si tratati corect;

Puneti la punct un sistem constructiv in care oamenii sa poata opera la capacitatea lor maxima;

CF trebuie tratati ca niste aliati, parteneri, colegi;

Obiectivele echipei ii privesc pe toti, nu doar pe UM;

UM trebuie sa arate incredere in CF din echipa lui si sa se dovedeasca demn de increderea lor;

UM trebuie sa faca doar acele promisiuni pe care poate si are de gand sa le respecte;

UM nu trebuie ceara altora sa faca lucruri pe care el nu le-ar face;

UM trebuie sa-si convinga oamenii ca pot conta pe respectul si loialitatea lui, atat timp cat se dovedesc demni de ele;

UM trebuie sa transmita cat mai repede posibil mesajele in echipa;

UM trebuie sa ofere informatii ori de cate ori este posibil. Nesiguranta este demotivanta;

Toti CF trebuie sa cunoasca totul despre ceea ce-i priveste direct sau indirect;

UM trebuie sa incurajeze schimbul liber de informatii si opinii pentru ca astfel va colabora mai bine cu toti CF;

Saptamanal, UM trebuie sa-si rezerve timp pentru cel putin o discutie cu fiecare CF;

UM trebuie sa ofere raspuns la toate problemele pe care le ridica CF si sa le explice cum intentioneaza sa procedeze;

UM trebuie sa aprecieze tot timpul CF cu realizari deosebite. (Este bine sa aiba asteptari pozitive in ceea ce-i priveste pe CF.)

Trebuie solicitata opinia CF in problemele care ii afecteaza;

Obiectivele ascunse dau nastere la suspiciuni;

Zvonurile false trebuie stinse cat mai repede posibil.

4.2. Managementul conflictelor

In Emile, Jean Jacques Rousseau arata ca daca cinci vanatori urmaresc capturarea unui cerb, proiectul pe termen lung se va bloca in situatia in care va aparea un iepure. Cooperarea este imposibila pentru ca unul dintre vanatori va trada efortul comun de perspectiva (chiar daca rezultatele ar fi potential mari) pentru a obtine un rezultat usor, respectiv, capturarea iepurelui. Ilustreaza astfel credinta epocii lui ca actiunea individualista, egoista este preferata cooperarii, pentru ca oamenii au tendinta de a-si urmari preponderent doar propriile interese si vor bloca mereu comunicarea si colaborarea, chiar daca aceasta actiune la va aduce numai deservicii.

Chiar si acum, majoritatea oamenilor considera conflictele ca fiind inevitabil rele si ca ar fi fost mai bine sa nu apara de la bun inceput. Dar conflictul in sine nu este nici bun, nici rau; el arata doar perceperea divergentelor de interese. Negocierea diferentelor nu este in mod necesar neplacuta sau neproductiva. De fapt, diferentele pot imbunatati, deseori, bunastarea partilor implicate si a organizatiilor.

In situatii similare, nu toti oamenii reactioneaza la fel. Atunci cand constientizeaza posibilitatea declansarii unui conflict in care sa fie parte implicata, fiecare persoana adopta in mod automat un anumit comportament.

Sa ne imaginam, de pilda, ca suntem in gara, asteptand un tren si-i privim pe cei care asteapta cuminti sa-si cumpere bilete. Deodata apare un individ care intra in fata, strigand ca trebuie sa prinda trenul peste 10 minute. Cum reactioneaza cei aflati in asteptare? "Stiti, mai sunt si altii care trebuie sa prinda trenul.", ii spune o domnisoara sfioasa, cedandu-i locul. "Dar ce crezi, dom le, ca eu stau degeaba aici? Ce? Eu sunt prostul tau? Doar nu te-am pus eu sa dormi pana acum", ii striga un barbat aflat mai in spate. Doua doamne discuta intre ele: "Cata lipsa de educatie! Se baga in fata, nu se uita pe unde merge! Unde-i sunt cei sapte ani de acasa!". Iar altcineva ii raspunde: "Imi pare rau, dar nu va pot ceda locul meu pentru ca si trenul meu va pleca in cateva minute."

In exemplul de mai sus se observa patru tipuri de reactii: prima persoana s-a comportat in mod pasiv, a doua a fost agresiva, cele doua doamne au raspuns pasiv-agresiv, iar ultima persoana, asertiv. Aceste reactii nu au fost controlate, au aparut in mod spontan, fiind automatisme, forme de comportament dobandit sub influenta mediului. Le numim stiluri dominante de reactie pentru ca apar ca regula atunci cand persoana respectiva se afla intr-o anumita situatie, actionand ca un tipar de comportament.

In cateva cuvinte, un individ reactioneaza in mod pasiv cand nu vorbeste in numele sau, nu-si exprima nevoile, asteptarile, dorintele si se victimizeaza. Stilul agresiv este caracterizat printr-un comportament abuziv si sarcastic, prin blamarea celorlalti. Persoanele pasiv-agresive nu raspund direct, ci se adreseaza martorilor, nu ocupa imediat o pozitie de confruntare, ci isi promit ca o sa se razbune. O comunicare asertiva inseamna exprimarea onesta, deschisa a sentimentelor si satisfacerea nevoilor proprii acelui individ fara afectarea celorlalti.

Exercitiu:

Va propunem sa identificati stilul dv. de reactie raportat la comportamentele consultantilor financiari care va deranjeaza.

Va recomandam ca inainte de actiune sa reflectati putin la modul in care veti reactiona si speram ca veti opta pentru un mod asertiv.

Prevenirea conflictelor

Daca dorim ca ceilalti sa ne inteleaga, sa ne vada asa cum suntem si sa nu faca presupuneri referitoare la cauzele comportamentului nostru, putem sa ne exprimam sentimentele, convingerile si nevoile, fara sa le mascam printr-un limbaj indirect si sarac.

Asertivitatea presupune adaptarea in cel mai potrivit mod la fiecare situatie in parte.

Uneori, o solicitare din partea noastra poate declansa un conflict, fiind perceputa ca o solicitare impusa sau nefundamentata. Putem preveni un conflict de aceasta natura daca explicam motivele pentru care facem aceasta cerere si discutam cu cel solicitat despre modalitatile si resursele pe care le implica rezolvarea.

Chiar noi putem resimti un anumit grad de disconfort cand ceilalti fac apel la timpul nostru, la energia noastra, la resursele noastre, in general. Un raspuns asertiv comunica in mod clar celorlalti ce vom face si previne starile de frustrare. Un raspuns asertiv consta in doua elemente: decizia si motivul - "Nu, am ales sa nu pentru ca" sau "Da, am hotarat pentru ca". Atentie la starile de confuzie cand nu stim cu adevarat ce sa raspundem, "Da" sau "Nu". Daca raspunsul este "Da", cand gandim "Nu", nu ne comunicam in mod clar nevoile noastre, ne devalorizam. Este important sa evitam sa spunem "Nu pot" sau "Nu sunt in stare sa" pentru a nu sugera ca nu suntem stapani pe situatie.

O modalitate eficienta de prevenire a conflictelor este folosirea feedback-ului. Cand vrem sa ne referim critic la un anumit comportament este bine sa-l descriem punctual, sa vorbim despre consecintele lui, despre modul in care ne afecteaza si chiar sa oferim alternative. De retinut: schimbarea comportamentului va fi alegerea celui in cauza, nu se poate impune.

Tot modalitati de oferire a feedback-ului sunt si mesajele de apreciere; descriu sentimentele pozitive pe care le avem fata de colegii nostri sau fata de alte persoane. Este un mod direct de comunicare a efectelor pozitive produse de comportamentul cuiva. Mesajul de apreciere nu este o forma de manipulare cu intentia de a obtine ceva in viitor de la acea persoana, ci ofera doar o evaluare a unei activitati incheiate.

Rezolvarea conflictelor

Rezolvarea conflictelor implica intotdeauna diferite grade de cooperare si autoimpunere, de satisfacere a intereselor celeilalte parti si a propriilor interese.

Fortarea reprezinta un stil de rezolvare a conflictului prin atingerea obiectivelor proprii in defavoarea celorlalti. Este o abordare de tip "castig-pierdere" care duce deseori la o acumulare de resentimente, conflictul fiind privit ca o competitie cu un singur castigator posibil.

Este, totusi, o metoda eficace atunci cand

se impune, de urgenta, o actiune rapida si decisiva,

dreptatea este de aceasta parte si o poate proba

nu exista nici o posibilitate de a ajunge la un consens.

Acomodarea descrie o situatie de tip "pierdere-castig", in care se satisfac doar interesele celeilalte parti in pofida propriilor necesitati, din dorinta de a mentine relatii amicale. Aceasta modalitate de rezolvare a conflictului apare atunci cand stabilitatea relatiei cu partenerul este mai importanta decat miza punctuala aflata in joc. Dar aceasta metoda manageriala poate degenera in situatii in care managerul, urmarind pastrarea prieteniei, pierde din vedere realizarea obiectivelor unit-ului si, totodata, poate genera frustrari celorlalti membri ai echipei care nu beneficiaza de acelasi tratament.

Evitarea conflictului conduce la o situatie de tip "pierdere-pierdere", care creaza frustrare si tensiune ambelor parti pentru ca problema nu ajunge sa fie rezolvata. Strategia de evitare este oportuna atunci cand obiectivul este lipsit de importanta sau alte probleme sunt prioritare. Daca, de fapt, identificam un stil natural al managerului de a fugi din fata conflictelor, s-ar putea sa fie vorba despre lipsa lui de incredere in sine.

Cea mai utilizata strategie de rezolvare a unui conflict este compromisul, mai ales cand nu exista suficient timp pentru negociere. Solutia adoptata prin compromis, nu neaparat cea mai buna, este una satisfacatoare, care aduce un castig redus sau o pierdere limitata pentru ambii parteneri, atat sub aspectul obiectivelor, cat si sub cel al relatiilor - "mini-castig-mini-pierdere". Compromisul poate fi cea mai potrivita strategie atunci cand:

miza este importanta, dar nici una din parti nu-si permite sa puna in pericol relatia dintre ele,

relatia dintre parteneri este importanta, dar nici unul nu-si poate permite sa sacrifice propriile obiective,

este o situatie de urgenta si trebuie sa se ajunga rapid la o solutie.

Singura abordare reala de tip "castig-castig" este consensul pentru ca urmareste atat rezolvarea problemelor, cat si mentinerea relatiilor intre parti. Partile implicate nu sunt adversare, ci partenere in gasirea unor solutii pentru cauzele conflictului. In felul acesta, ambele castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Stilul si strategia bazate pe consens sunt recomandate in orice situatie conflictuala, dar in cel mai mare grad atunci cand:

acordul necesita o munca de echipa, pe o perioada lunga de timp,

obiectivul este unul comun, care se refera la integrarea unor puncte de vedere diferite.

Etape de rezolvare

Ca orice problema, si conflictul poate fi rezolvat in patru etape: colectarea tuturor informatiilor despre situatia discutata, gasirea solutiilor, alegerea celei mai potrivite si implementarea unui program de actiune.

Strangerea si difuzarea datelor. Este foarte important ca datele pe care le detinem atunci cand hotaram sa rezolvam o situatie conflictuala sa fie corecte, atat cele referitoare la pozitia celor aflati in conflict, cat si cele referitoare la politica organizatiei sau si implicatiile legale, atat cele care descriu conditiile conflictuale, cat si cele care prevad consecintele posibile. Partile implicate trebuie sa ajunga la un punct de vedere comun asupra informatiilor stranse ca punct de plecare in rezolvarea conflictului.

Analiza optiunilor. Cadrul de abordare a conflictului este unul de tip "castig-castig", deci solutiile propuse trebuie analizate din perspectivele ambelor parti, astfel incat sa atinga obiectivele si sa mentina o relatie armonioasa.

Alegerea optiunii preferate. Daca ambele parti sunt de acord asupra solutiei, vor si sustine aplicarea ei.

Trecerea la actiune. Realizarea actiunii convenite  este importanta pentru crearea unei relatii de incredere, ce va face ca discutiile viitoare sa fie mai deschise, ducand, pas cu pas, la rezolvarea conflictului.

Implicarea tertilor in rezolvarea conflictelor

Atunci cand nu exista un set de reguli fixe in cadrul organizatiei pentru rezolvarea conflictelor sau cand partile prefera sa lucreze in afara sistemului pentru a-si inventa propria solutie apare negocierea. De obicei, cand negociem, ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis, partile pot sa inventeze o solutie de tip consens, care sa satisfaca obiectivele tuturor. Acestea implica atat managementul elementelor tangibile, masurabile, cat si cel al factorilor intangibili, care reprezinta motivatiile psihologice ce pot influenta partile in timpul procesului.

Prin mediere se cauta sa se ajunga la un acord cu implicarea partilor care vor si sustine apoi solutia. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii si nu pot rezolva singuri disputa sau impune o solutie. Eficienta lor vine din abilitatea de a se intalni in mod individual cu partile, de a asigura o intelegere a problemelor aflate in disputa, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte si de a incuraja partile sa ajunga la un acord. Medierea este un proces in totalitate voluntar; partile nu sunt fortate sa intre in mediere. Asadar alegerea momentului este foarte importanta, medierea trebuie sa apara cand partile sunt pregatite sa accepte ajutor.

Mediatorul trebuie sa fie acceptat de toti cei implicati in conflict. El este perceput ca un individ neutru, pe care partile il considera impartial, experimentat in conflicte similare si despre care cred ca poate fi de ajutor.

Consilierea de proces, concilierea, ii ajuta pe cei aflati in conflict sa perceapa, sa inteleaga si sa actioneze asupra evenimentelor din procesul negocierii. Consultantul intervine pentru diminuarea aspectelor emotionale ale conflictului si imbunatatirea comunicarii dintre parti, sporindu-le abilitatile de  a solutiona conflicte sau dispute viitoare. Consilierea de proces nu este efectiva pentru relatiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea partilor pentru solutionarea disputelor daca acestea nu vor mai interactiona in viitor. De asemenea, nu este indicata, daca partile nu sunt suficient de motivate sa actioneze impreuna.

Arbitrajul implica niveluri scazute ale controlului partilor asupra solutionarii conflictului. Este, probabil, cea mai frecventa forma a interventiei tertilor: cand partile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criza de timp dupa ce au solutionat mai multe elemente ale disputei, isi prezinta pozitiile unui tert neutru. Tertul asculta ambele parti si decide asupra modului in care se va rezolva in cele din urma disputa. O problema a arbitrarii este ca partile nu sunt foarte angajate in a implementa si respecta decizia arbitrilor, mai ales cand se simt defavorizate.

Instanta reprezinta o forma de interventie in conflict a persoanelor aflate intr-o pozitie de putere. Tribunalul european cere ambelor parti sa-si prezinte pozitiile, pune numeroase intrebari pentru a determina pozitia fiecarei parti, controleaza de cele mai multe ori cine are voie sa vorbeasca si chiar ce trebuie sa spuna. In cele din urma impune o solutie la problema. Juratii din tribunalele americane nu intervin in proces, asculta pasiv ce au partile de spus si apoi iau o decizie bazata exclusiv pe prezentari.

4.3 Instrumente specifice managementului echipei

In aceasta sectiune vom discuta despre cateva instrumente pe care le poate folosi UM in conducerea echipei sale: delegare, coaching si evaluarea performantelor.

Delegarea

UM incredinteaza unei alte persoane autoritatea si responsabilitatea realizarii unei sarcini clar definite si acceptate, sub supravegherea sa si cu mentinerea intregii raspunderi pentru succesul actiunii.

Pentru ca delegarea sa dea rezultate bune UM trebuie sa clarifice suficient de bine sarcina care trebuie realizata, astfel incat CF sa inteleaga ce trebuie sa faca si la ce standard si, de asemenea, sa stabileasca termenul limita astfel incat sa nu existe neintelegeri.

Ce sa delegati?

sarcini de rutina consumatoare de timp;

sustinerea anumitor etape dintr-o sedinta;

indrumarea noilor colegi.

Ce n-ar trebui delegat?

fixarea obiectivelor departamentului propriu;

asumarea criticilor si nereusitelor, in numele echipei;

monitorizarea rezultatelor echipei;

planificarea dezvoltarii echipei.

Coaching

UM acorda sprijinul necesar unui CF, astfel incat acesta sa-si foloseasca cat mai eficient cunostintele si abilitatile pentru a-si imbunatati performantele.

Rezultatele coaching-ului:

creste increderea CF in fortele proprii;

CF gasesc singuri solutii la problemele pe care le au.

Modelul de urmat in coaching

Pentru un coaching de calitate intre UM si CF trebuie sa existe o relatie de "unu-la-unu", de incredere si de respect reciproc intre cei doi si acordul ca partile sa se comporte la cel mai ridicat nivel al competentei profesionale pentru atingerea rezultatelor.

Evaluarea performantelor

UM evalueaza rezultatele obtinute de CF, acordandu-le feed-back (pozitiv sau negativ) pentru facilitarea progresului.

Rezultatele evaluarii:

influenteaza cresterea performantelor in munca;

informeaza cu privire la performantele in munca;

incurajeaza dezvoltarea competentei;

imbunatateste si corecteaza problemele legate de comportament si performanta.

Pentru o mai buna motivare incepeti prin a evalua oamenii din echipa. Astfel, veti sti mai bine cum sa-i motivati pentru a-si atinge potentialul maxim.