DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZATIA. SINERGIA CULTURALA

DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZATIA. SINERGIA CULTURALA

1. CULTURA SI COMPORTAMENTUL IN MUNCA

O multime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse in adancul fiintei noastre care ne structureaza viata discret, subtil dar foarte ferm, fara ca aceste tendinte sa fie formate constient. Asemenea curentilor nevazuti care dirijeaza directia unei furtuni, aceste imbolduri ne modeleaza viata, iar influenta lor abia daca este perceputa, identificata.

Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifesta preferinte si obiceiuri diferite in privinta imbracamintei, alimentatiei si adapostirii, de asemenea, au sarbatori diferite. In aceste conditii, ne intrebam in mod legitim, dar si cu nemasurata curiozitate, daca aceste diferente (sau de ce aceste diferente) afecteaza modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizeaza, conduc si muncesc diferit de la o cultura la alta? Oare in ce fel variaza comportamentul nostru in functie de cultura?

Cercetatorii au descoperit ca diferentele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile si comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o multime de atitudini si credinte constituite ca adevarate filtre, prin care vedem si interpretam situatiile de management.

In figura de mai jos se prezinta cum credintele, valorile si atitudinile managerilor influenteaza comportarea lor.

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Intr-o anumita masura, credintele, valorile si atitudinile determina ambele fete ale comportamentului, bunavointa sau buna credinta si agresiunea superioara sau reaua credinta. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seama al scolii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lasat celebrul model de comportament managerial "Teoria X si Teoria Y". Potrivit acestui model, managerii caracterizati de "Teoria X" nu manifesta incredere in subalternii lor si sunt de parere ca salariatii nu vor sa munceasca cu responsabilitate si in consecinta trebuie supravegheati indeaproape. Acesti manageri stabilesc sisteme stranse de control pentru a se asigura ca salariatii lucreaza. Pe de alta parte, salariatii realizeaza ca managementul nu are incredere in ei, si drept raspuns incep sa devina deliberat recalcitranti, adica "iresponsabili". Managerul observand aceasta atitudine devine mai neincrezator si suspicios si va continua sa instaleze sisteme de control din ce in ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credinta managerului ca salariatii nu pot fi intelesi si considerati de buna credinta, conduce la o atitudine iresponsabila a salariatilor, care in mod treptat intareste convingerea managerului ca salariatii nu pot fi de buna credinta; in acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).

Teoria Y a lui Mc Gregor ne arata fata binevoitoare, de incredere si intelegere a managerului. Respectiv managerii au incredere in salariatii lor si le incredinteaza acestora obiective si sarcini complexe, fara a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariatii simtind increderea in ei, incearca si se straduiesc sa indeplineasca sarcinile in conditiile cele mai bune, fie ca sunt sau nu supravegheati de manager. Pe de alta parte managerul constatand ca salariatii lucreaza cu multa tragere de inima, sunt activi, devin tot mai convinsi ca acestia sunt demni de toata increderea. Astfel, atitudinile managerului influenteaza propriul comportament care mai departe influenteaza comportamentul salariatilor, intarind atitudinile initiale ale managerului.

2 DIFERENTELE CULTURALE SI DIMENSIUNILE LOR

Parcurgand un mare numar de culturi, se inregistreaza diferente semnificative in atitudinile si comportamentele oamenilor in procesul muncii. Cunoscutul cercetator danez Geert Hofstede, a intreprins un studiu ce a cuprins initial 40 de tari iar ulterior 60 incluzand culturi orientale si occidentale. Gasind diferente semnificative in comportamentul si atitudinile salariatilor si managerilor, diferente permanente care nu se schimba in timp. Hofstede a descoperit ca, culturile nationale explica mult mai mult din diferentele in valorile si atitudinile legate de munca decat realizeaza pozitia din organizatie, profesiunea, varsta sau sexul. Rezumand cele mai importante diferente, Hofstede a gasit ca aceste diferente privind atat managerii cat si salariatii pot fi evidentiate de-a lungul a patru dimensiuni:

individualism/colectivism;

intensitatea puterii;

evitarea incertitudinii;

masculinitate/feminitate[1].

Individualism/colectivism. Individualismul apare cand oamenii se definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implica libertatea impletita cu dimensiunile mediului social in care sunt considerati a-si lua responsabilitatea grijii nu numai a lor insisi, dar si a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizatii) de alte grupuri. Oamenii asteapta de la grupurile lor ca acestea sa aiba grija de membrii lor, sa-i protejeze si sa le ofere siguranta in schimbul loialitatii lor. Determinismul caracterizeaza astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred ca vointa grupului trebuie sa determine comportarea si credintele membrilor. Aceasta credinta este prezenta in sintaxa japonezilor "cuiul care iese in afara va fi indoit, distorsionat". In contrast cu aceasta viziune, autodeterminarea caracterizeaza culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred ca fiecare persoana isi determina propriile credinte si comportari. In cazul fiecarei natiuni, credintele acesteia se autorealizeaza. Oamenii din culturile individualiste tind sa creada ca sunt valori universale care vor fi impartasite de toti. Cei din culturile colectiviste accepta ca diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste isi controleaza membrii mai mult prin presiunile externe ale societati - rusinea - in timp ce culturile individualiste isi controleaza membrii mai mult prin presiunile interne ale individului - vinovatia. Membrii "colectivistelor" pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie si salvarea aparentelor. Membrii "individualistelor" pun accent deosebit pe autorespect.

Intensitatea puterii. Aceasta dimensiune masoara nivelul sau gradul in care membrii mai puternici (influenti) ai organizatiei accepta distribuirea inegala a puterii. In ce masura salariatii accepta ca seful lor sa aiba o putere mai mare decat ei? Este sef de drept sau recunoscut, pentru ca el este seful formal (intensitate ridicata) sau numai cand el cunoaste raspunsul corect la o problema (intensitate mica)? Salariatii isi fac munca intr-o anumita modalitate pentru ca seful doreste astfel (intensitate ridicata) sau pentru ca ei cred ca aceasta modalitate este cea mai buna (intensitate joasa)? In tarile cu intensitate ridicata a puterii (Filipine, India) superiorii si subordonatii cred ca ocolirea autoritati ierarhice este un act de insubordonare, in timp ce in tarile cu intensitate joasa (Israel, Danemarca) salariatii sunt prezumati a ocoli frecvent seful pentru a-si putea indeplini munca. 

Evitarea incertitudinii. Aceasta dimensiune masoara nivelul sau gradul in care membrii societatii se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii prin prevederea unei mai mari stabilitati a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde si acceptarea adevarurilor absolute. Conceptiile indivizilor organizatiei difera destul de mult in functie de orientarile lor fata de intensitatea puterii si evitarea incertitudinii, determinate la randul lor de tarile de origine. Angajatii din tarile cu o intensitate a puterii mare si cu o evitare a incertitudinii joasa (Singapore) au tendinta de a gandi la organizatiile lor ca la familiile traditionale. Salariatii din tarile in care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind sa-si vada organizatiile ca pe niste piramide si mai putin ca pe familii. Fiecare membru al organizatiei stie cui sa se raporteze, iar liniile formale de comunicare circula vertical, niciodata orizontal. Intr-o organizatie piramidala care opereaza vertical, managementul reduce incertitudinea evidentiind in mod clar cine are autoritate si asupra cui.

Masculinitate/feminitate. Hofstede defineste masculinitatea ca nivelul in care valorile dominante din societate accentueaza sustinerea si dobandirea de bani si lucruri; in acelasi timp se accentueaza in mod special interesul, grija pentru oameni. Acelasi specialist defineste feminitatea ca fiind gradul in care valorile dominante din societate accentueaza in mod deosebit relatiile dintre oameni, grija pentru acestia si calitatea vietii in general. In acord cu aceste definitii societatile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid decat societatile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicatii importante privind motivatia locului de munca.

CULTURA ORGANIZATIONALA SI CULTURA NATIONALA

Cultura organizationala este similara culturii nationale, isi are originea in istorie, mituri, eroi si simboluri, evolueaza in jurul valorilor mostenite de organizatie de la generatiile inaintase, creeaza acelasi tip de "subconstient colectiv" si influenteaza in mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

In ultimi zece ani, managerii si cercetatorii au recunoscut o crestere a importantei culturii organizationale sub influenta socializarii si a climatului creator. Din nefericire, intelegerea noastra privind cultura organizatiei tinde sa se limiteze imediat ce sporeste intelegerea noastra privind culturile nationale. Multi cred ca cultura organizationala reduce sau sterge, anuleaza influenta culturii nationale. Ei presupun ca salariatii lucrand in aceeasi organizatie sunt mult mai asemanatori decat diferiti. Ei cred ca diferentele nationale sunt importante doar in munca cu clientii, nu si in munca cu colegii din aceiasi organizatie.

Cultura organizationala nu diminueaza cultura nationala, deci angajatii si managerii aduc etnicitatea lor la locul de munca. Hofstede a gasit diferente semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizatii. In acord cu studiul sau, cultura nationala a explicat 50% din diferentele dintre angajati, in legatura cu atitudinile si comportamentul lor. Cultura nationala a explicat mai multe diferente decat au evidentiat la un loc: varsta, profesiunea, sexul si rasa.

Intre cultura organizationala si cultura nationala apar numeroase legaturi, dupa cum am putut constata din cele prezentate anterior, insa nu lipsite de importanta sunt disputele de opinii ale numerosilor cercetatori care se ocupa de aceasta problema. Elementele definitorii ale culturii organizationale nu sunt departe de cele ale culturii nationale insa nu se poate spune cu fermitate daca unele sau altele maresc diferentierea culturala. Unii specialisti sunt adeptii ideii ca, cultura organizationala a putut sporii diferentele culturale nationale, dar aceasta nu reprezinta decat o banala intrebare la care se pare ca  nici cercetatorii si nici managerii nu cunosc un raspuns general acceptat. Probabil constrangerea de a se conforma culturii proprii organizatiei unei companii straine, a creat o rezistenta din partea angajatilor, determinandu-i pe acestia sa tina cu mai multa fermitate la propria lor identitate nationala. Se poate, de asemenea, considera ca in noi s-a cultivat si cimentat pana la maturitate cultura noastra etnica si nu mai poate fi stearsa de nici o forta externa, sau poate ca opereaza si alte forte care nu permit stergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale nationale. In orice caz, oricat de paradoxal ar fi, fara nici o ambiguitate, dar inexplicabil in acelasi timp, concluzia este ca angajatii isi mentin sau isi sporesc modalitatile lor specifice culturale de munca atunci cand sunt plasati intr-o organizatie.

INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principala care se pune este daca managerii vad cultura. Raspunsul la aceasta problema este categoric negativ. In general, nici managerii, nici alte personalitati, nu vad cultura ca afectand in mod curent, cotidian operatiile, activitatile organizatiei. Foarte des managerii buni se vad si se considera dincolo de pasaport si organizatiile bune dincolo de nationalitate.

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile in care se actioneaza asupra organizatiei. In multe situatii, oamenii asociaza recunoasterea diferentelor culturale cu o gandire simplista, primitiva si imorala. Multi manageri care recunosc diversitatea in organizatii sunt etichetati de colegii lor, ca periculosi, rasisti, etnocentristi si neprofesionali. Normele culturale incurajeaza managerii in a persista in ignoranta cu privire la rasa, sex, etnicitate si a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecati si apreciati numai in raport cu calificarile profesionale. Aceasta abordare genereaza probleme, deoarece ea confunda recunoasterea cu judecata (rationamentul). Recunoasterea (acceptarea) apare cand un manager realizeaza ca oamenii din grupuri culturale diferite se comporta diferit si ca diferenta afecteaza relatiile lor cu organizatia. Judecarea sau rationamentul apare cand managerul realizeaza ca oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai rai decat altii din alt grup etnic, ci pur si simplu diferiti.

A ignora diferentele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor si clientilor pe baza calitatii lor de membrii la anumite grupuri alimenteaza prejudecatile - prejudecati ce au la baza caracteristicile grupului si mai putin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua in considerare diversitatea culturala limiteaza capacitatea managerului de a controla si conduce - adica sa minimalizeze problemele pe care ea le cauzeaza, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor.

A ramane orbi fata de diversitatea culturala inseamna a trata pe straini pur si simplu ca proiectii ale noastre. Este demonstrat ca atunci cand vedem frecvent congruenta, asemanarea, chiar si cand sunt diferente vom proiecta asemanarea. Orice firma cu un management transcultural trebuie sa inceapa cu un efort concentrat de a recunoaste diversitatea culturala, fara insa a judeca-o, respectiv sa vedem diferentele unde acestea exista.

5. DIVERSITATEA CULTURALA SI PROBLEMELE EI

Cultura ramane, in general, invizibila, dar cand apare, de obicei credem ca va genera probleme: foarte rar oamenii gandesc si cred ca diversitatea culturala poate aduce si avantaje.

Problemele cele mai frecvente apar in procesele de convergenta cand organizatia cere, reclama necesitatea ca salariatii sa gandeasca si sa actioneze in modalitati similare. Comunicarea (convergenta asupra intelesurilor similare) si integrarea (convergenta asupra actiunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reusesc sa-i inteleaga pe ceilalti, ei nu pot lucra in aceleasi modalitati sau in acelasi ritm. Potentialul dificultatii se amplifica cu cresterea ambiguitati, complexitatea si confuzia atingand apogeul cand organizatia sau proiectul reclama claritate si directionare, respectiv convergenta.

Diversitatea culturala creeaza probleme:

Ø     atunci cand angajatii suprageneralizeaza (exagereaza) practicile si procesele organizationale;

Ø     cand organizatiile trebuie sa obtina un singur consens (acord) formal sau neformal;

Ø     pentru ca ea creste complexitatea si dificultatea in dezvoltarea procedurilor generale.

In timp ce diversitatea genereaza probleme in procesul de convergenta, ea conduce la avantaje in procesul de divergenta. Diversitatea devine cea mai avantajoasa cand organizatia doreste sa se extinda, respectiv sa-si largeasca perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei si operatii.

Unii specialisti considera ca organizatiile multinationale sunt mult mai flexibile si mai deschise la idei noi. Altii accentueaza capacitatea organizatiilor multinationale de a intelege mai bine nevoile consumatorilor, pe cand altii arata ca perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei si creste capacitatea de a evita "gandirea de grup" sau convergenta care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ:

Ø     cresterea creativitatii;

Ø     cresterea flexibilitatii si a indemanarii in rezolvarea problemelor complexe care implica un numar mare de factori calitativi;

Ø     imbunatatirea lucrului efectiv cu grupurile de clienti bine delimitati cultural;

Ø     determina o constientizare ridicata privind modelele de comunicare si dinamica lor in organizatii.

Avantajele vin din folosirea diversitatii culturale ca resursa si nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organizatiei. Totusi cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu usurinta de manageri si de salariati pentru a explica comportamentul organizational. Daca ei nu cunosc si inteleg ideea de cultura, adesea nu sunt capabili sa ia in considerare conceptul atat cat este posibil pentru a modifica actiunile din functionarea organizationala. Astfel ca ei atribuie modelele de comportare si schimbarile acestor influente altor factori decat cultura. Specialistii au aratat ca managerii pot vedea cultura si influentele sale pozitive si negative numai daca le este sugerata ideea de cultura. Daca cultura nu este aratata, managerii raman orbi fata de ea.

Diferitele perceptii si presupuneri au implicatii diferite in abordarile organizatiei de a conduce diversitatea culturala. Daca organizatiile presupun ca impactul cultural poate fi neglijat, ca in cazul organizatiilor marginite sau limitate, strategia aleasa pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversitatii culturale. Astfel managerii marginiti sunt de parere ca diversitatea culturala nu este destul de importanta pentru a fi luata in considerare, ca ea este irelevanta. Aceasta strategie exclude si impiedica controlul si conducerea eficienta a diversitatii culturale. Daca organizatiile vad influentele diversitatii culturale, atat pozitive cat si negative, asa cum se intampla in cadrul organizatiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla si conduce influentele diversitatii culturale mai mult decat diversitatea insasi. Organizatiile sinergice minimizeaza potentialul problemelor care apar din diversitatea culturala prin controlul si conducerea diversitatii culturale, si nu prin minimizarea insasi a diversitatii. In mod asemanator, ele minimizeaza avantajele potentiale prin controlul si marirea influentelor, impacturilor si in nici un caz prin ignorarea diversitatii culturale. Organizatiile sinergice isi instruiesc si educa salariatii de a recunoaste diferentele culturale si de a folosi deosebirile in scopul crearii de avantaje pentru organizatii.

Strategiile de ignorare si minimizare a diferentelor culturale apar in mod natural si sunt destul de comune, obisnuite. Numai atunci cand membrii organizatiei recunosc si diversitatea culturala si potentialul sau de a influenta pozitiv, este foarte probabil ca organizatia va opta pentru a controla si manui diversitatea culturala in schimbul ignorarii sau minimizarii ei.

Diversitatea culturala poate potential influenta, fie pozitiv, fie negativ asupra organizatiei. Abordarea diversitatii si nu diversitatea in sine, determina rezultatele reale pozitive sau negative.

6. SINERGIA CULTURALA

In acord cu Fuller, sinergia este "comportarea intregului sistem care nu poate fi prognozata prin cunoasterea nici uneia dintre partile luate separat". Pentru a intelege in mod real ceea ce se intampla trebuie sa renuntam la a incepe cu partile si sa pornim de la intreg la parte.

Cercetatori renumiti, Moran si Harris, accentueaza ca "diferentele culturale intre oamenii lumii pot conduce la cresterea mutuala si realizarea ca este mai mult decat contributia fiecarei parti in transformarea interculturala". Ei ne sugereaza ca "putem merge dincolo de constientizarea propriei noastre mosteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult decat cooperarea si colaborarea. Sinergia culturala se construieste pe asemanari si diferente ce conduc la sisteme si activitati umane mult mai eficiente. Diversitatea reala a oamenilor poate fi utilizata pentru a accentua si spori rezolvarea problemei prin actiuni combinate. Cei din managementul international au oportunitati unice de a alimenta sinergia pe o baza globala.[2]"

Sinergia culturala ca o abordare a controlului si managementului impactului diversitatii culturale, implica un proces in care managerii elaboreaza politici, strategii, structuri si practici bazate pe - dar nu limitate la - modelele culturale ale membrilor organizatiei si ale clientilor. Organizatiile sinergice culturale creeaza forme noi de management si organizare care depasesc valorile culturale ale membrilor organizatiei. Aceasta abordare recunoaste deopotriva si asemanarile si diferentele dintre nationalitatile care compun o organizatie multiculturala si sugereaza ca nu trebuie nici sa ignoram, nici sa minimalizam diversitatea culturala, ci sa mergem mai departe si sa o vedem, ca pe o sursa in proiectarea si dezvoltarea organizatiilor.

Prezumtiile privind interactiunea transculturala in organizarea muncii sunt urmatoarele:

Ø     Omogenitatea - credinta ca toti oamenii sunt pe aceeasi baza - insa sinergia culturala presupunand eterogenitatea, abordarea sinergica presupune ca nu toti oamenii sunt la fel, ca multe grupuri exista in societate si ca fiecare isi pastreaza identitatea.

Ø     Sinergia culturala presupune ca asemanarile si deosebirile sunt echiimportante.

Ø     Sinergia culturala presupune echifinalitate - exista mai multe cai echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specifica unei culturi nu este inerent superioara.

Ø     Abordarea sinergica presupune contingenta culturala adica cea mai buna cale depinde de cultura oamenilor implicati.

Organizatiile sinergice culturale reflecta cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor  in strategia lor, structura si procesul sinergic, fara violarea normelor nici macar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o sursa cheie in rezolvarea problemelor. Procesul de generare si dezvoltare a solutiilor sinergice culturale pentru problemele organizationale implica: descrierea situatiei, interpretarea culturala si creativitatea culturala, etc

Etapa I: descrierea situatiei

Etapa a-II-a: interpretarea culturala

Etapa a-III-a: creativitatea culturala

Sinergia culturala

Descrierea situatiei. Orice organizatie se confrunta, nu de putine ori, cu o serie de situatii problematice sau chiar dilematice. Aceste situatii trebuie clarificate, insa se pare ca problema limpezirii "apelor" se poate rezolva descriind situatiile din perspectiva culturala a membrilor organizatiei.

Interpretarea culturala. Aceasta a doua etapa in procesul sinergic implica inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune ca orice comportament este rational si de inteles din perspectiva persoanei care manifesta acel comportament. In timpul interpretarii culturale, membrii fiecarei culturi incearca sa inteleaga prezumtiile fundamentale care ii conduc pe cei din alte culturi sa se comporte asa cum o fac.

Creativitatea culturala. Organizatiile creeaza, genereaza alternative sinergice prin cautarea si cercetarea de cai pentru rezolvarea problemelor, respectiv cai care sa ajute oamenii din diferite culturi sa-si sporeasca productivitatea si satisfactia la locul de munca.

Solutia sinergica. Dupa analizarea situatiei, fie ea dilematica sau nu, conducatorul sau grupul managerial incearca o rezolvare a acesteia oferind solutii. Alaturi de solutia propriu-zisa este necesar a se tine seama de implementarea acesteia in cadrul organizatiei, la fel cum trebuie luate in seama si instructiunile de aplicare a solutiei.

Implementarea. Organizatia trebuie sa planifice cu grija solutia sinergica. Inainte ca membrii organizatiei sa inteleaga nevoia de schimbare care are la baza rezolvarea sinergica a problemelor, ei trebuie sa autoconstientizeze cultural (sa-si inteleaga propriile lor prezumtii culturale si modele de comportament), precum si constientizarea transculturala (sa inteleaga prezumtiile si modelele de comportare din alte culturi). Cu o intelegere culturala, organizatiile pot rezolva problemele lor si pot implementa schimbarile necesare pentru a furniza servirea buna a clientului, eficacitatea salariatilor si satisfactia muncii.