Diagnosticarea Viabilitatii Economice si Manageriale

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1 Documentare preliminara

SC Brodona Product SRL este persoana juridica romana avand forma de societate cu raspundere limitata.

Capitalul social subscris de societate este in valoare de 2.000.000 lei, numerar, integral varsat la data constituirii societatii.

Capitalul social subscris este divizat in 20 de parti sociale a cate 100.000 lei fiecare.

Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati, includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor.

Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si utilizate deasemenea pentru majorarea capitalului social.

Majorarea se poate face partial sau total in natura, decizia Adunarii Generale a Asociatilor, pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati.

Conducerea si administrarea societatii este asigurata de:

Adunarea Generala a Asociatilor

Consiliul de Administratie

Administratorul societatii

Sefii de compartimente

Maistrii.

Administratorii sunt obligati sa ia parte la toate adunarile societatii si la consiliul de administratie si sunt solidari raspunzatori fata de societate conform prevederii art. 73 al. 1 din Legea nr. 31/1990 - republicata.

Tipul productiei este pentru unele produse de serie mica si mijlocie (fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru si articole de imbracaminte din piele), de serie mare (articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile).

SCURT ISTORIC

Infiintata in anul 1996 societatea a activat exclusiv in domeniul alimentatiei publice pana in anul 2000 cand broderia electronica industriala a devenit activitatea principala, restaurantul fiind pana in prezent activitate secundara.

Incepand cu anul 2000 gratie creditului furnizor acordat de firma germana MOUNTEK TEXTILMASCHINEN GMBH au fost achizitionate in mai multe etape 8 masini de brodat electronice in valoare totala de 393.677 EUR, achitate in intregime inca din 2004.

Bazandu-se pe o strategie orientata spre investitii ca suport al cresterii pe termen lung, favorizata conjunctural de avantul industriei usoare bazat pe contractele de Iohn cu piata externa precum si de facilitatile fiscale constand in cota redusa de impozit pe profit si scutirea de TVA pentru activitatea de export, societatea s-a dezvoltat constant.

1.1.2 Situatia economico-financiara

Pentru a analiza situatia economico - financiara a firmei, se iau in considerare situatiile informationale cu privire la performantele economico - financiare ale organizatiei intr-un interval de timp de minimum 2 ani in vederea formularii unor concluzii sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste societatea analizata, dinamica situatiei economico - financiare inregistrata pe un interval de timp de 2 ani este evidentiata de prezentarea unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele si tehnicile de management si a functiilor acestora si elementele metodologice de proiectare si intretinere a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informational si organizatoric,

componenta metodologica reprezentand partea cea mai formalizata, mai algoritmizata si dinamica a managementului. La nivelul SC Brodona Product SRL subsistemul metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante:

Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate fara fundamentarea lor de catre personalul de management, astfel:

a) managementul prin bugete, regasit doar prin elaborarea realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; 

b) managementul participativ constand in implicarea organismelor participative de management - Adunarea Generala a Asociatilor si Consiluil de Administratie in adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si viitorul firmei managementul prin obiective concretizat doar prin determinarea obiectivelor fundamentale.

Metode si tehnici de management utilizate

a)sedinta, metoda folosita nu numai la nivelul organismelor participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma unor sedinte ad-hoc; b) tabloul de bord sub forma unor situatii informationale de sistem, valorificate de managerii de nivel mediu si superior;

c) delegarea, utilizata in doua ipostaze: cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat si atunci cand managerul recruteaza din randul persoanelor subordonate posibili viitori manageri testandu-le capacitatea profesionala si manageriala; 

d) Metode de calculatie a costurilor - se ilustreaza articolele de calculatie la nivel de produs si productie; 

e) Diagnosticarea - intalnita sub forma analizelor realizate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantul contabil;

Elementele metodologice folosite in conceperea si functionarea managementului sau ale unor componente ale sale si pentru aplicarea unor metode, tehnici, nu corespund cerintelor managementului stiintific. Aceasta afirmatie deriva din tendinta observata la managerii de pe diferite nivele ierarhice din cadrul SC Brodona Product SRL de a le valorifica fara o buna cunoastere si respectare a demersului metodologic, fapt ce afecteaza nefavorabil eficienta si eficacitatea managementului.

b) Subsistemul decizional

Sistemul decizional este componenta sistemului managerial, calitatea acestuia fiind deosebit de importanta in activitatea de ansamblu a unei firme.

Sistemul decizional reprezinta in esenta totalitatea deciziilor ce sunt luate intr-o unitate.

Deciziile sunt de o mare varietate, ele depinzand in mod special de pozitia pe care o ocupa decidentul in firma.

Iata cateva din deciziile care sunt luate de catre Adunarea generala a asociatilor si Consiliul de administratie:

Adunarea generala a asociatilor

Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune, aferente anului 2002;

Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2003;

Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2002; 2006.

Consiliul de administratie

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2003;

Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2003;

3. Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a programului de fabricatie;

Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

Aprobarea retehnologizarii unor ateliere;

Aprobarea noilor criterii de salarizare;

7. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat unele intreruperi in procesul de productie.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni

ale firmei

Parametrii calitativi ai deciziilor

c) Subsistemul informational

In prezentarea acestui subsistem se au in vedere principalele categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, precum si documentele specifice utilizate dar si caracterizarea mijloacelor de caracterizare a informatiilor.

Ca exemplu, se prezinta activitatile financiar-conatabile sub forma documentelor elaborate de compartimentele financiar-conatabilitate si lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate:

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate:

In vederea realizarii obiectivelor pe care si le propune acest studiu, se impune realizarea sub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informationale majore. Se va realiza reprezentarea grafica a urmatoarelor documente: state de plata, ordine de plata, registrul de casa.

Ordinul de plata se intocmeste in trei exemplare de catre financiar cu ocazia unui ordin dat bancii pentru decontare.

Circula la financiar si la banca. Cotorul ramane la financiar pentru intocmirea jurnalului de casa, celelalte doua exemplare merg la banca pentru executarea ordinului.

Registrul de casa se intocmeste zilnic pentru evidentierea numerarului. Se intocmeste in doua exemplare de casierie.

Circula la:

casierie unde se arhiveaza cotorul;

financiar-contabilitate pentru intocmirea notelor de contabilitate;

la statia de calcul pentru realizarea centralizatoarelor.

Se arhiveaza la financiar.

Chitanta - se intocmeste cu ocazia unei decontari banesti de catre casierie, in trei exemplare.

Circula la casierie si la platitor. Un exemplar ramine la casierie, originalul ramane la platitor, iar al treilea exemplar merge la financiar pentru intocmirea registrului de casa.

Se arhiveaza la financiar.

d) Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric se gaseste sub forma componentelor procesuale si structurale.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitatii si competente, chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare este realizat dupa un model mai vechi si este incomplet.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Postul:

Pozitia (marca):

Compartimentul:

Cerinte:

- studii

- alte cerinte specifice

Relatii:

- ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

La aceste categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de Societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru "etajul" superior al configuratiei structurale a firmei.

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1 Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1 Analiza potentialului intern

Eficienta economica a unei intreprinderi depinde in mare masura de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. In continuare analizam volumul, structura si eficenta utilizarii resurselor umane ale intreprinderii.

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o scadere de 5 persoane (de la 65 la 60 salariati). Scaderea numarului de personal s-a datorat restrangerii volumului de activitate al intreprinderii, care la randul sau a fost influentata de restrictiile mediului concurential.

Structural numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Tabelul 1.2 Structura numarului mediu de personal

Din punct de vedere cantitativ, se constata modificari nesemnificative de personal, reducerea numarului acestuia cu 5 persoane, de la 65 la 60; situatia fiind justificata de mentinerea relativ constanta a volumului productiei.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (84,61% in 2002 si 83,33% in 2003), iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA are o evolutie usor crescatoare de la 15,38% in 2002 la 16,66% in 2003, mentinandu-se totusi la un nivel acceptabil pentru firma.

Din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizata mai nuantat, datorita complexitatii sale, factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii, respectiv W=Ca/Ns, pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia.

unde:

- Ca - cifra de afaceri;

- Ns - numarul de salariati;

- Mf - mijloace fixe;

- Qf - productia marfa fabricata;

- M_f/N_s - gradul de inzestrare tehnica a muncii;

- Q_f/M_f - randamentul mijloacelor fixe (productia marfa obtinuta la 1 leu mijloace fixe);

- C_a/Q_f - gradul de valorificare (de vanzare) a productiei fabricate.

Pentru usurarea calculelor se va folosi tabelul urmator:

Tabelul 1.3 Situatia indicatorilor economici

Nr. Crt.	Indicatori	Realizari
	Cifra de afaceri (mii lei)
	Numar de personal
	Mijloace fixe (mii lei)
	Productia marfa fabricata (mii lei)
	Gradul de inzestrare tehnica a muncii (lei/sal.)
	Randamentul mijloacelor fixe
	Gradul de valorificare a productiei
	Productivitatea muncii (lei/sal.)

ΔW_2003/2002=W₂₀₀₃ - W₂₀₀₂=70.926,37 - 39.795,08= 31.131,29 lei/sal.

Diferentele s-au datorat:

a) modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii:

Δ_2003/2002=

=(31.272,58 - 17.090,69)* 2,33*1= +33.043,80 lei

b) modificarii randamentului mijloacelor fixe:

Δ_2003/2002=

=31.272,58*(2,27 - 2,33)*1= -1.876,35 lei

c) modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate:

Δ_2003/2002=

=31.272,58*2,27*(1-1)= 0 lei

Din analiza efectuata mai sus rezulta ca, in anul 2003 fata de anul 2002, factorii au influentat in sensuri diferite productivitatea muncii.

Astfel gradul de inzestrare tehnica a muncii a avut o influenta pozitiva asupra productivitatii muncii ducand la cresterea acesteia cu 33.043,80 lei, situatie explicata prin reducerea numarului de salariati, dar si prin cresterea mijloacelor fixe din dotarea intreprinderii.

Randamentul mijloacelor fixe a avut o influenta negativa deoarece mijloacele fixe au crescut mai repede decat productia marfa fabricata. Acest lucru se poate datora achizitionarii de utilaje noi in anul respectiv si acestea nu au ajuns la capacitatea maxima programata imediat si/sau nici nu au fost puse in functiune de la inceputul anului.

Gradul de valorificare a productiei nu a avut nici o influenta asupra productivitatii muncii deoarece productie marfa fabricata a fost vanduta in intregine, neexistand stocuri.

Pentru evidentierea eficientei utilizarii resurselor umane si a eficientei intreprinderii, in general, se pot folosi unele corelatii intre principalii indicatori.

Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ:

I_Ca≥I_Fs;

I_Fs≥I_Ns;

unde: I_Ca - indicele cifrei de afaceri;

I_Fs - indicele fondului de salarii;

I_Ns - indicele numarului de salariati.

A treia corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta - productivitatea muncii si salariul mediu:

I_W≥I_S;

unde: I_W - indicele productivitatii muncii;

I_S - indicele salariului mediu.

In tabelul urmator prezentam indicii respectivi:

Tabelul 1.4 Indici de eficienta

Dupa cum se poate observa din Tabelul 1.4 nu se respecta decat partial corelatiile:

indicele cifrei de afaceri este mai mic decat indicele fondului de salarii (I_Ca≤I_Fs, corelatie nerespectata);

indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele numarului de salariati (I_Fs≥I_Ns, corelatie respectata);

indicele productivitatii muncii este mai mic decat indicele salariului mediu (I_W≤I_S, corelatie nerespectata).

Cresterea salariului mediu intr-un ritm mai rapid decat productivitatea muncii reprezinta un aspect nefavorabil, situatia in cauza determina cresterea cheltuielilor cu salariile, fara ca aceasta sa fie corelata in totalitate cu nivelul productivitatii muncii, ceea ce conduce la scaderea profitului din exploatare.

Cresterea productivitatii muncii in acelasi ritm cu cifra de afaceri (I_W=164,52%, I_Ca=164,52%) atesta ca intregul spor de cifra de afaceri s-a obtinut pe cale intensiva (pe seama productivitatii muncii).

ANALIZA POTENTIALULUI MATERIAL necesita analiza eficientei celor doua categorii de active - fixe si circulante.

Eficienta mijloacelor fixe se determina, in principal, prin indicatorii:

- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;

- profitul la 1000 lei mijloace fixe.

Nivelul acestor indicatori in intervalul analizat este:

Tabelul 1.5 Analiza eficientei mijloacelor fixe

Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune, de asemenea, respectarea urmatoarei corelatii: I_W>I_GI, dupa cum se poate vedea aceasta corelatie nu este respectata, ceea ce denota ineficienta utilizarii mijloacelor fixe.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe are o tendinta descendenta, in timp ce profitul la 1000 lei mijloace fixe prezinta aceeasi evolutie descendenta.

Analiza activelor circulante se axeaza in special pe analiza stocurilor si eficienta utilizarii acestora cu ajutorul vitezei de rotatie si durata recuperarii creantelor.

In categoria stocurilor de active circulante se includ:

- stocuri de materii prime si materiale;

- stocuri de produse in curs de realizare;

- stocuri de produse finite si semifabricate.

Evolutia acestora in perioada analizata se prezinta in tabelul urmator:

Tabelul 1.6 Stocuri de active circulante

Dupa cum se poate observa firma nu inregistreaza stocuri decat in situatii deosebite, deoarece firma lucreaza pe baza de comenzi.

Analiza eficientei activelor circulante se realizeaza in principal prin intermediul urmatorilor indicatori:

- rotatia stocurilor (numar de rotatii) - Nr;

- durata unei rotatii - D;

- durata recuperarii creantelor - Drc.

Indicatorii se vor calcula cu ajutorul urmatoarelor formule:

unde: Ca - cifra de afaceri;

Ac - active circulante.

Tabelul urmator prezinta valoarea acestor indicatori inregistrata in perioada de analiza:

Tabelul 1.7 Indicatorii eficientei utilizarii activelor circulante

Interesul oricarei intreprinderi este de a avea o rotatie a stocurilor cat mai rapida posibil, se poate aprecia ca la SC Brodona Product SRL avem o situatie nefavorabila deoarece numarul de zile in care stocurile realizeaza o rotatie completa este de peste 100 de zile.

In ceea ce priveste recuperarea creantelor valorile sunt peste cele considerate normale (intre 0 si 30 de zile), la SC Brodona Product SRL acestea inregistrand valorile de 125 zile in 2002 si 81 zile in 2003. Reducerea numarului de zile in care sunt recuperate creantele reprezinta un aspect favorabil, premisa a imbunatatirii activitatii firmei, ca urmare a cresterii mai rapide a cifrei de afaceri fata de creante.

1.2.1.2 Analiza cheltuielilor

Un aspect important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Analiza volumului, structurii si dinamicii cheltuielilor reprezinta o parte a analizei-diagnostic, fara de care nu se poate trece mai departe, la analiza rezultatelor si performantelor intreprinderii.

In tabelul urmator prezentam evolutia costurilor in perioada analizat:

Tabelul 1.8 Principalele categorii de cheltuieli

Pe ansamblul intreprinderii se constata o tendinta de crestere a cheltuielilor totale (236,35% in perioada 2002-2003).

Analiza structurala a cheltuielilor totale releva urmatoarele aspecte:

- Ponderea cheltuielilor de exploatare in total cheltuieli a inregistrat o usoara crestere in anul 2003 fata de 2002 (de la 99,28% in 2002 la 99,35% in 2003). In cadrul acestei categorii ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu personalul devansand cheltuielile materiale fiind specific firmelor de confectii, ponderea cheltuielilor cu personalul in total cheltuieli de exploatare a inregistrat o scadere de la 70,95%, in 2002, la 60,75%, in 2003. Acest fapt s-a datorat reducerii de personal;

- Cheltuielile financiare au inregistrat o scadere in totalul cheltuielilor (0,72% in 2002, 0,65% in 2003). Ceea ce denota politica intreprinderii de a evita imprumuturile, investitiile realizandu-se din fondurile proprii.

Un interes deosebit il prezinta ratele de eficienta a cheltuielilor. In tabelul 1.9 sunt prezentate valorile acestor rate.

Ratele de eficienta a cheltuielilor se calculeaza dupa formula:

unde: R_Ch - cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri;

Ch_i - cheltuielile materiale, cu personalul sau totale;

Ca - cifra de afaceri.

Tabelul 1.9 Ratele de eficienta a cheltuielilor

Se observa o inrautatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri, situatie generata, in principal, de cresterea mai rapida a cheltuielilor fata de cifra de afaceri.

Situatia poate fi apreciata ca normala, in sensul ca permite obtinerea de profit in fiecare din anii analizati (ratele se situeaza sub cifra de 1000 lei, peste aceasta valoare inregistrandu-se pierderi). Dinamica acestor indicatori reflecta mutatiile produse in situatia economico-financiara a firmei si in mediul ambiant in care aceasta actioneaza.

Un indicator important pentru analiza eficientei cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri il reprezinta coeficientul parghiei de exploatare, calculat cu formula:

unde: K₁ - coeficientul parghiei de exploatare;

P₀ - profitul in anul de baza;

ΔP - modificarea profitului (P1 - P0);

Ca₀, ΔCa - cifra de afaceri in perioada de baza, respectiv, modificarea cifrei de afaceri (Ca1 - Ca0).

Pentru intervalul de timp analizat, situatia este urmatoarea:

In perioada 2002 - 2003 cresterea cifrei de afaceri cu 1% a determinat reducerea profitului cu -0,938%, situatie nefavorabila din punct de vedere economic.

1.2.1.3 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se realizeaza cu ajutorul ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Pentru a ilustra tendintele inregistrate de SC Brodona Product SRL in domeniul eficientei (rentabilitatii) prezentam urmatorul tabel:

Tabelul 1.10 Indicatori de rentabilitate

Pentru calcularea ratelor de rentabilitate s-au folosit urmatoarele formule:

Informatiile din tabelul 1.10 atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic, in sensul ca intreprinderea a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.

Ratele de rentabilitate exprima diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (statul, bancile, chiar unele intreprinderi) urmaresc in mod special ratele rentabilitatii exprimate in functie de capitalul avansat sau ocupat, in timp ce managerii, actionarii si sindicatele urmaresc in mod special ratele rentabilitatii fondurilor consumate.

Intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

1.2.1.4 Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului intreprinderii necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale. Deoarece analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale are implicatii mult mai directe asupra eficientei intreprinderii ne vom referi in continuare la acest aspect.

Analiza functionala a situatiei patrimoniale este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment se calculeaza dupa urmatoarea formula:

Nevoia de fond de rulment se calculeaza si ea dupa formula:

Pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment se va utiliza tabelul urmator:

Tabelul 1.11 Indicatori privind fondul de rulment

-mii lei-

Fondul de rulment negativ pe intreaga perioada analizata reprezinta un deficit de lichiditati.

Din tabelul 1.11 rezulta ca, intreprinderea a inregistrat o situatie nefavorabila pe ansamblul perioadei de analiza, inregistrandu-se o trezorerie

neta negativa. Trezoreria neta negativa reprezinta un deficit monetar al exercitiului financiar, fiind inregistrat ca urmare a unei activitati mai putin rentabile.

Deoarece fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante (in special stocurile), vom calcula urmatoarele doua rate calculate astfel:

Prezentam in tabelul urmator valorile inregistrate de aceste doua rate:

Tabelul 1.12 Indicatori financiari

- % -

Deoarece firma isi desfasoara activitatea in domeniul confectiilor, neinregistrand stocuri, nu are sens calcularea ratei de acoperire a stocurilor in perioada analizata.

Deoarece firma lucreaza in mare parte in sistem lohn, este normal inregistrarea unei rate de finantare a capitalului circulant negativa, deoarece se lucreaza cu materii prime furnizate de clienti.

Solvabilitatea si capacitatea de plata a intreprinderii reprezinta proprietatea capitalului de a se transforma in bani. In acest sens se pot utiliza urmatorii indicatori:

a) lichiditatea patrimoniala este supraunitara in anul 2002, ceea ce permite intreprinderii sa se situeze intr-un grad corespunzator de siguranta pentru acordarea de noi credite, iar in anul 2003 se inregistreaza o lichiditate patrimoniala subunitara, fapt ce denota o inrautatire a activitatii firmei din punct de vedere al lichiditatilor disponibile pentru investitii;

b) solvabilitatea patrimoniala prezinta valori mai mari de 50% (152% in 2002 si 99% in 2003), situatie apreciata ca fiind normala din punct de vedere economic;

c) gradul de asigurare a intreprinderii cu disponibilitati banesti, calculat ca raport intre disponibilitatile banesti si activele circulante totale, prezinta urmatoarele valori: in 2002 de 28,01% si 35,70% in 2003. O situatie normala se inregistreaza atunci cand indicatorul are valori cuprinse intre 3% si 5%, asigurandu-se astfel necesarul zilnic curent de plati normale, imediate, ale intreprinderii. Nivelul mai ridicat de 5% inregistrat nu trebuie sa impuna adoptarea unor masuri de corectie. Un nivel mai scazut reprezinta un semnal de alarma in ceea ce priveste ritmul incasarilor (in sensul accelerarii acestora).

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1 Sistemul metodologic

La nivelul SC Brodona Product SRL si al componentelor structurale ale acesteia se folosesc integral sau partial unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza procesele de management.

Analizand instrumentarul managerial folosit reies cateva aspecte importante, dupa cum urmeaza:

a) Utilizarea unui numar redus de metode si tehnici de management in practica cotidiana, cele mai utilizate fiind:

- metoda sedintei, larg raspandita in cadrul intreprinderii, sub forma deciziilor de informare, decizionale sau eterogene, majoritatea deciziilor luandu-se in cadrul sedintelor;

- metoda delegarii, folosita de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de serviciu;

- metoda diagnosticarii, sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, a directorilor executivi sau a Consiliului de Administratie;

- lista de obiective;

- tabloul de bord, sub forma unor indicatori, precizandu-se nivelul previzionat, realizat si diferentele constatate;

- managementul prin obiective si managementul prin bugete concretizate in obiective derivate din programul de productie, respectiv prin bugetul de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere, dar si bugete elaborate la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

b) Metodele si tehnicile manageriale folosite in cadrul intreprinderii nu sunt structurate in etape si faze, fiecare cu un continut specific, prevazut de stiinta managementului, acest lucru diminuand efectele obtinute prin aplicarea instrumentarului managerial. Exceptie facand managementul prin bugete si tabloul de bord, acestea corespund cerintelor stiintei managementului.

Cauzele care provoaca aceasta situatie sunt atat de ordin obiectiv (instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, criza economica si financiara cu care se confrunta economia romaneasca), cat si de ordin subiectiv (mentalitatea conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial).

1.2.2.2 Sistemul decizional

Deciziile adoptate de Adunarea Generala a Asociatilor si Consiliului de administratie se refera la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei.

Deciziile sunt orientate cu predilectie pentru o pozitionare mai buna a intreprinderii in mediul concurential.

Caracterizand deciziile din punct de vedere tipologic, rezulta existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

- tactice, orizontul de timp nu depaseste decat ocazional un an, majoritatea deciziilor;

- strategice, foarte putine decizii.

b) dupa natura variabilelor implicate:

- certe, majoritatea deciziilor;

- incerte, un numar mai redus.

c) dupa numarul de criterii decizionale:

- deciziile sunt in exclusivitate multicriteriale deoarece problemele decizionale sunt abordate in contextul mediului ambiant national.

d) dupa frecventa adoptarii:

- aleatorii, majoritatea deciziilor (pentru esalonul superior);

- periodice, un numar mai restrans (pentru esalonul superior).

e) dupa amploarea decidentului:

- de grup, pentru toate deciziile analizate.

Deciziile analizate au fost:

a) Pentru Adunarea Generala a Asociatilor:

- Adoptarea bilantului contabil si a contului de profit si pierderi;

- Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli;

- Aprobarea strategiei societatii comerciale;

- Aprobarea realizarii de aliante strategice.

b) Pentru Consiliul de Administratie:

- Aproba structura organizatorica;

- Aproba numarul si structura personalului;

- Aproba modificarea salariilor;

- Aproba retehnologizarea sectiei de pompe si armaturi.

Deciziile analizate respecta din punct de vedere calitativ cerintele de fundamentare stiintifica (valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident), "imputernicirea" deciziei (decizia este adoptata de catre persoana sau grupul caruia ii este circumscrisa competenta necesara), integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice (deciziile contribuie la realizarea obiectivelor din strategia si bugetul de venituri si cheltuieli al intreprinderii), oportunitatea deciziei (deciziile sunt luate in intervalul de timp optim), formularea corespunzatoare a deciziei.

1.2.2.3 Sistemul informational

Sistemul informational asigura informatiile necesare fundamentarii deciziilor, dar si fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea deciziilor.

Analiza sistemului informational cuprinde:

a) informatiile vehiculate in sistem

Informatiile care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt diverse si foarte variate, acest lucru necesitand o multime de documente informationale. Nu toate informatiile sunt valorificate in procese decizionale si actionale, ceea ce implica aparitia unor deficiente cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

b) fluxurile si ciruitele informationale

Traseul pe care circula documentele informationale este reflectat in circuitele si fluxurile informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document.

Fluxurile si circuitele informationale se regasesc in Regulamentul de Organizare si Functionare al intreprinderii.

c) procedurile informationale

Acestea sunt precizate in cadrul Regulamentului de Organizare si Functionare sub forma unor proceduri de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.

d) mijloacele de tratare a informatiilor

Acestea sunt atat manuale, dar si automatizate, cele din urma tind sa aiba o pondere din ce in ce mai mare, facilitand transmiterea informatiilor catre decidenti sau executanti in timp util.

In prezent exista aplicatii informatice pentru productie, aprovizionare-stocuri, contabilitate si salarizare. Sistemele informatice pentru productie, aprovizionare-stocuri si contabilitate sunt conectate intre ele printr-o retea IBM, acest lucru determinand cresterea eficientei sistemului informational.

Preocuparea managementului superior pentru informatizarea activitatilor intreprinderii si dotarea acestora cu tehnica de calcul de ultima ora este elocventa. In prezent in cadrul intreprinderii exista un numar de aproximativ 10 de PC-uri performante, dotate cu programe de ultima generatie (Microsoft WindowsXP, Microsoft OfficeXP, etc).

1.2.2.4 Sistemul organizatoric

In cadrul sistemului organizatoric ne vom referi la organizarea procesuala si organizarea structurala a intreprinderii.

Referitor la organizarea procesuala trebuie specificat faptul ca in cadrul intreprinderii nu exista cele cinci functiuni de baza (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila), ci doar functiunile de productie, comerciala si financiar-contabila.

La nivelul posturilor sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt delimitate destul de clar.

Organizarea structurala actuala permite intreprinderii realizarea obiectivelor fundamentale si derivate stabilite. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: Regulamentul de Organizare si Functionare, Organigrama si fisele de post.

Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este structurat destul de bine, in cadrul sau regasindu-se majoritatea componentele unui Regulament de Organizare si Functionare ce corespunde cerintelor managementului stiintific, el fiind actualizat ori de cate ori este nevoie cu toate modificarile ulterioare din cadrul societatii.

Organigrama corespunde cerintelor managementului stiintific, ea fiind conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatorica ierarhic-functionala, si cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post sunt elaborate dupa un model nou ce corespunde stiintei managementului stiintific (au la baza respectarea triunghiului de aur al

organizarii sarcini - competente - responsabilitati), prezentand totusi o lipsa, in ceea ce priveste lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

In ceea ce priveste analiza incadrarii cu personal, situatia poate fi considerata normala. Ponderea economistilor in personalul de specialitate, cat si in personalul cu studii superioare este considerata ca fiind normala.

Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

Posturile de management si de executie sunt definite destul de riguros, elementele de caracterizare a acestora sunt delimitate si dimensionate suficient de bine, in ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile. Totusi lipsa obiectivelor individuale la nivel de post genereaza ambiguitati si confuzie, implicit greutati in solutionarea problemelor cu care se confrunta firma.

Nivelurile ierarhice dimensionate in functie de marimea firmei si de tipul de structura organizatorica existent, consideram ca numarul acestora este nomal.

Ponderile ierarhice reprezinta numarul de persoane alfate in subordinea managerilor, au dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

1.3 Puncte forte economice si manageriale

1.4 Puncte slabe economice si manageriale

1.5 Recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Capitolul 2: Strategia SC Brodona Product SRL

2.1 Formularea misiunii firmei

SC Brodona Product SRL are ca scop principal asigurarea pietei cu articole de imbracaminte in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor existenti si potentiali, atat din tara cat si din strainatate.

Intreprinderea realizeaza articole de imbracaminte, dar pe langa obiectul principal de activitate intreprinderea poate realiza si alte produse similare sau complementare.

Activitatile intreprinderii se deruleaza astfel incat sa permita armonizarea diferitilor stakeholderi. De altfel intreprinderea se va concentra si asupra valorificarii cat mai eficient si eficace a resurselor disponibile, financiare, umane si informationale.

Intreprinderea isi deruleaza activitatile in Romania si in strainatate, ponderea fiind echilibrata intre cele doua piete. Principalii clienti sunt reprezentati de intreprinderile din Romania si din strainatate.

Intreprinderea se aprovizioneaza atat din tara cat si din strainatate.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru urmatorii trei ani intreprinderea isi propune urmatoarele obiective strategice:

cresterea profitului brut cu minim 20% anual, fata de anul precedent;

cresterea veniturilor din exploatare cu cel putin 15% fata de realizarile anului precedent;

asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile intreprinderii (I_Ca≥I_Fs≥I_Ns si I_W≥I_S);

imbunatatirea calitatii produselor prin alinierea la standardele internationale de calitate;

cresterea rentabilitatii economice de la 44,33% la 65% in urmatorii trei ani.

2.3 Principalele optiuni strategice

Principala optiune o reprezinta crearea unei strategii de pret pentru urmatorii doi ani in corelatie cu diversificarea calitatii produselor.

In anul t+1 se va incearca o diversificare evidenta a calitatii pentru unele produse si cresterea preturilor acestora, cautandu-se segmente de piata tinta pentru aceste produse.

In anul t+2 cresterea productiei la articolele de imbracaminte de calitate inferioara, deoarece acestea preiau o mare parte din costurile fixe ale firmei.

Pe ansamblu se doreste cresterea rentabilitatii firmei, prin aceasta strategie.

Pentru restructurarea intreprinderii trebuie sa se realizeze o diversificare a productiei in functie de necesitatile clientilor. Diversificarea realizandu-se prin asimilarea in fabricatie a unor noi produse.

O optiune strategica importanta o reprezinta remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit.

Aceasta se va realiza prin:

remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor componente - metodologica, decizionala, informationala si organizatorica - pe baza unui program de implementare a proiectului de remodelare;

promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin obiective si managementul prin bugete;

imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si informational, in vederea optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune;

asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;

elaborarea unor strategii si politici bazate pe studii de marketing, studii de piata.

Informatizarea intreprinderii trebuie sa se realizeze in urmatoarele etape:

diagnosticarea functionarii actualului sistem informational;

reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii manageriale;

conceptia de ansamblu a sistemului informatic;

conceptia de detaliu a sistemului informatic;

stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;

realizarea bazelor de date;

realizarea programelor;

testarea sistemului informatic;

generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

conectarea acestuia la reteaua Internet.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale, materii prime, materiale, energie vor fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice.

Resursele financiare vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea activelor fixe si din credite bancare.

Resursele umane se vor asigura prin pastrarea numarului de angajati, previzionandu-se pentru sfarsitul perioadei de previziune o cresterea a acestuia cu 10. Structural se va realiza o imbunatatire a nivelului de pregatire profesional si manageriala a peronalului, prin cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, din care marea majoritate vor fi economisti, juristi si psihologi.

Resursele informationale se vor asigura prin formarea si perfectionarea salariatilor, apelarea la firme de consultanta economica si manageriala.

2.5 Precizarea termenelor

Termenele prevazute pentru implementarea strategiei au fost stabilite in paragrafele precedente.

Principalele termene de implementare a strategiei sunt:

sfarsitul fiecarui an (din cei trei pentru care s-a realizat strategia);

sfarsitul semestrului I.

2.6 Stabilirea avantajului concurential

Pentru obtinerea avantajului competitiv se recomanda sa se actioneze in urmatoarele directii:

imbunatatirea raportului cost-pret;

diferentierea produselor fata de cele ale concurentei.

Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin orientarea spre produsele care sunt cerute de piata si care pot fi rentabilizate si a acelor produse care au o rata a rentabilitatii ridicata.

Rentabilitatea produselor se poate determina calculand in prealabil pragul de rentabilitate al fiecaruia.

Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o masura extrem de importanta deoarece duce la cresterea rentabilitatii produselor.

Aceasta trebuie sa fie orientata spre acele zone unde se pot reduce costurile (consumurile materiale, consumurile de manopera etc).

In vederea implementarii centrelor de profit se recomanda urmarirea abaterilor ce se produc la principalele categorii de cheltuieli corespunzatoare centrelor de gestiune.

Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, retea de distributie etc.

Un alt mijloc de obtinerea a acestui tip de avantaj competitiv este reprezentat de imbunatatirea calitatii produselor, atat prin investitii in utilaje noi, modernizari, dar si prin promovarea unui sistem de asigurare al calitatii adecvat.

Intreprinderea poate actiona in viitor pentru obtinerea si unde este cazul amplificarea celor doua tipuri de avantaje competitive.

2.7 Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei adoptate, managementul intreprinderii trebuie sa urmeze urmatorii pasi:

a)      Pregatirea implementarii

b)      Remodelarea manageriala

c)      Operarea schimbarilor strategice

d)     Evaluarea strategiei

Pregatirea implementarii se va realiza prin pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin strategie. Aceasta consta in sensibilizarea atat a managerilor de nivel superior, dar si a conducatorilor de compartimente operationale si functionale, si respectiv a celorlalti salariati ai intreprinderii.

Remodelarea manageriala se va insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale si este prezentata in capitolul urmator.

In a treia etapa se va implementa practic strategia adoptata, in functie de termenele, resursele existente, precizate in cadrul strategiei.

Evaluarea strategiei se va realiza atat pe parcursul implementarii strategiei, cat si la sfarsitul perioadei pentru care a fost realizata strategia. Realizarile se vor compara cu obiectivele previzionate si se vor adopta unele corectii asupra strategiei.

Capitolul 3: Reproiectarea manageriala a SC Brodona Product SRL pe baza centrelor de profit

1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Reproiectarea sistemului managerial al SC Brodona Product SRL se va realiza prin introducerea unor noi metode si tehnici manageriale, dar si prin modificarea celor existente pentru a se folosi in mod corespunzator.

Sistemul managerial al SC Brodona Product SRL este destul de bine pus la punct, ceea ce permite implementarea managementului prin obiective si prin bugete. Aceste metode manageriale sunt deja implementate, dar trebuie folosite corespunzator pentru a se obtine rezultatele asteptate prin strategie.

Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesara parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaza:

a)      Stabilirea obiectivelor

Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor.

In cazul SC Brodona Product SRL se recomanda implementarea celei de-a doua variante, respectiv managementul prin obiective bazat pe individ.

b)      Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni.

c)      Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.

Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune:

- Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de munca generatoare de produse: Atelierul de productie.

- Centre de gestiune auxiliare ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune: Serviciu Aprovizionare, Serviciul Marketing, Serviciul Desfacere, C.F.C., C.F.I.

La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:

- obiectivele specifice;

- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare).

-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.

-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate.

- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit.

d) Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.

Aceasta presupune luarea unor masuri in vederea evidentierii modificarilor care apar ca urmare a remodelarii subsistemului managerial si comunicarea acestora la nivelul fiecarui compartiment functional. In acest fel se pot lua masuri pentru ca toate celelalte subsisteme, informational, decizional, organizatoric, sa fie adaptate la noile conditii.

e) Urmarirea modului in care s-au atins obiectivele stabilite

Urmarirea modului in care s-au realizat obiectivele stabilite se poate face cu ajutorul tabloului de bord, care cuprinde informatii despre gradul de realizare a obiectivelor, abaterile existente si cauzele care au dus la abaterile respective.

In functie de abaterile constatate se vor lua masuri pentru imbunatatirea activitatii, atat manageriala cat si de executie.

De asemenea aceste date pot fi valorificate mai apoi in procesele decizionale.

f) Motivarea diferentiata a personalului societatii comerciale

La sfarsitul procesului de implementare a strategiei, se masoara rezultatele obtinute. Cum acestea nu sunt rodul activitatii tuturor salariatilor, intrucat nu toti au contribuit in mod egal la relizarea obiectivelor, rezultatele vor fi impartite, distribuite in conformitate cu efortul depus de fiecare in parte.

Motivarea diferentiata este un proces destul de complex avand in vedere faptul ca nu poti stii cu exactitate ce efort a depus fiecare in parte si in ce moment al implementarii strategiei.

Tocmai de aceea trebuie sa se parcurga urmatoarele etape:

se stabilesc obiectivele la fiecare nivel ierarhic; la nivel de firma (CA, profit, productivitatea muncii), la nivel de centru de gestiune (productia fizica, cifra de afaceri), la nivel de post;

se determina in ce masura au fost realizate obiectivele;

- la nivel de intreprindere prin formula: Oi/Ot*100

- la nivel de centru de gestiune :Oi/Ot*100

- la nivel de post : Oi/Ot*100

se determina in ce masura au contribuit salariatii la realizarea obiectivelor tinand cont de urmatoarele etape:

stabilirea obiectivelor la nivel de intreprindere: profit, cifra de afaceri, productivitate;

se determina gradul de realizare a obiectivelor;

3. se determina coeficientul agregat prin insumarea produsului intre coeficientul de importanta la fiecarui obiectiv si nivelul de realizare al acestuia;

4. se stabilesc obiectivele la centrul de gestiune la care lucreaza persoana respectiva;

5. se stabileste gradul de realizare al obiectivului si coeficientii de importanta, modul in care a fost realizat fiecare obiectiv in parte la nivel individual si apoi salariul efectiv.

2. Reproiectarea sistemului decizional

Urmatorul pas dupa ce sistemul metodologic a fost reproiectat este reproiectarea sistemului decizional. Totodata reproiectarea sistemului metodologic a permis luarea unor masuri pentru reproiectarea sistemului decizional.

Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;

modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri;

imbunatatirea calitatii deciziilor;

apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

1. Pentru structurarea ierarhica a sistemului decizional trebuie sa se efectueze urmatoarele activitati:

- delimitarea autoritatilor de decizie in functie de pozitia ierarhica detinuta. Detinatorul oricarui post din cadrul firmei are anumite atributii proprii. In conditiile modificarii intregului sistem decizional se impune si atribuire unor competente detinatorilor unei anumite pozitii din cadrul firmei si exercitarea acestora in mod corespunzator chiar si prin intermediul procesului decizional.

Este adevarat ca ocupantii nivelelor superioare ierarhic sunt personalul administrativ si managerial, acestia supravegheaza toate celelalte niveluri, precum si deciziile luate de catre acestia.

- amplificarea procesului decizional la nivelul managementului superior dar si inferior. Aceasta masura este evidenta in conditiile descentralizarii manageriale, dar si de ansamblu.

2. Modificarea tipurilor de decizii adoptate.

In general aceste modificari se refera la introducerea unor noi tipuri de decizii, la eliminarea altor decizii care nu mai pot fi luate datorita modificarilor survenite.

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:

adoptarea strategiei globale

adoptarea unor strategii partiale

largirea pietei de desfacere

remodelarea manageriala si globala

rezolvarea altor probleme

3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

In vederea luarii unor decizii in cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:

- cresterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile sa fie luate in urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, in urma considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.

- imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

- integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.

- determinarea momentului optim luarii unei decizii. Orice decizie trebuie sa fie adoptata intr- un moment optim atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.

Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

In functie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:

Si la nivelul activitatii de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanta redusa sau deriva din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.

3. Reproiectarea subsistemului informational

Pentru obtinerea maximului de efect din reproiectarea sistemelor metodologic si decizional este necesar ca sistemul informational sa fie revizuit pentru a permite adoptarea masurilor prevazute in strategia intreprinderii. Pentru aceasta este nevoie sa se ia urmatoarele masuri de perfectionare a sistemului informational:

Gruparea principalelor categorii de informatii transmise in special la nivelul managerilor si executantilor. Aceasta masura implica si evidentierea caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

Gestionarea documentelor astfel incat sa se evite aparitia unor deficiente specifice sistemului informational precum redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale, etc.

Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.

Precizarea procedurilor informationale, prin evidentierea modalitatilor de culegere, transmitere, prelucrare a informatiilor.

Informatizarea tuturor activitatilor in special a celor manageriale, a celor realizate de catre economisti, astfel incat sa existe o buna cunoastere a tuturor datelor necesare fundamentarii unor decizii.

Achizitionare unor calculatoare si softuri care sa formeze o retea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.

In cadrul intreprinderii exista necesarul de calculatoare, la configuratia necesara in vederea cresterii gradului de informatizare a intreprinderii.

Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa permita o mai buna transmitere a informatiilor. In acest caz se creaza documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al intreprinderii.

Un astfel de document este prezentat mai jos:

Periodicitate :anuala, lunara

Emitent:

Compartimentul: Bugete, in conlucrare cu compartimentul Management/Strategii si politici.

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

In vederea limitarii deficientelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, in cadrul societatii comerciale se vor efectua urmatoarele modificari:

dimensionarea activitatilor, atributiilor, sarcinilor, a posturilor, functiilor si compartimentelor;

infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale;

asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii;

Structurarea activitatii in cadrul intreprinderi pe niveluri ierarhice;

infiintarea, comasarea unor posturi de management si executie;

elaborarea unor documente care sa reprezinte structura organizatorica a firmei;

realizarea unor modificari la nivelul structurii organizatorice;

realizarea unor centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.

Dimensionarea componentelor procesuale si structurale

In cadrul SC Brodona Product SRL structura organizatorica actuala este delimitata suficient de bine pentru a permite implementarea strategiei adoptate. Totusi se vor realiza mici ajustari ale sistemului organizatoric pentru amplificarea potentialului managerial al intreprinderii.

Se recomanda infiintarea unui compartiment "Management-Strategii" care sa se ocupe cu elaborarea de strategii si politici pe termen mediu si lung, cat si de elaborarea, implementarea si controlul realizarii bugetelor pe centre de profit.

La nivelul functiunii comerciale se vor desfasura urmatoarele activitati; de marketing in cadrul compartimentului de marketing, activitatea de vanzari in compartimentul Desfacere, activitatea de asigurare a resurselor materiale in compartimentul Aprovizionare, activitatea de depozitare in cadrul compartimentului Aprovizionare.

Functiunea de personal are urmatoarele activitati: selectia, incadrarea, evaluare, formarea, perfectionarea, protectia muncii, in cadrul compartimentului "Resurse".

Functiunea de productie va cuprinde activitatea de fabricatie, activitatea de intretinere si reparatie a echipamentelor de productie, activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei.

Functiunea financiar contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati: activitatea financiara in cadrul compartimentului "Financiar-Contabilitate" activitatea de contabilitate, activitatea de control financiar de gestiune in compartimentul de Financiar-Contabil.

Modificarea unor compartimente

In urma luarii masurilor de reproiectare a subsistemelor metodologic, decizional si informational s-a constatat ca exista majoritatea compartimentelor necesare implementarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

Urmarirea modului in care sunt elaborate aceste bugete dar si urmarirea activitatilor din cadrul compartimentului Financiar contabil vor fi realizate de catre un nou compartiment si anume cel de control financiar de gestiune. Ceea ce presupune infiintarea unui nou compartiment numit "Control financiar de gestiune".

Noile cerinte impuse de strategie se refera si la dezvoltarea activitatii de marketing in cadrul unui compartiment cu acelasi nume, ce va permite determinarea posibilitatilor de dezvoltare a pietei de desfacere.

Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionari din subordinea directorului comercial este necesara pentru a asigura conditiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.

O alta masura pentru eficientizarea structurii organizatorice a intreprinderii este reprezentata de redimensionarea anumitor compartimente, diminuarea sau marirea numarului de personal din cadrul acestora in functie de nevoiele existente, dar si incadrarea personalului cu pregatirea corespunzatoare pe posturi.

CUPRINS

Capitolul I

Diagnosticarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a SC BRODONA PRODUCT SRL

Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale firmei

Informatii generale

Scurt istoric

Obiectul de activitate

Structura productiei

Fluxul tehnologic

Programul de productie

Situatia economico-financiara

Sistemul de management si componentele sale

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice

Consideratii generale

Analiza potentialului intern

Analiza cheltuielilor

Analiza rentabilitatii

Analiza patrimoniala

Analiza viabilitatii manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Consideratii privind subsistemul decizional

Analiza sistemului informational

Analiza subsistemului organizatoric

Puncte forte economice si manageriale

Puncte slabe economice si manageriale

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Capitolul II

Strategia

Formularea misiunii firmei

Stabilirea obiectivelor strategice

Dimensionarea resurselor alocate

Precizarea termenelor

Stabilirea avantajului competitiv

Elaborarea strategiei globale

Capitolul III

Reproiectarea manageriala

Reproiectarea sistemului metodologic

Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului informational

Reproiectarea sistemului organizatoric