Leadership si schimbare

Necesitatea schimbarii

Schimbarea este o coordonata a prezentului. Organizatiile si managementul nu pot ramane in afara acestei realitati ci trebuie sa se adapteze si, uneori, sa preia initiativa. Daca privim atent, schimbarile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem insa afirma ca, modul in care sunt implementate si conduse este crucial si pentru clienti si pentru membrii organizatiei.

Organizatiile sunt confruntate cu doua surse de presiune in favoarea schimbarii: sursele interne si cele externe.

Dintre sursele interne care semnaleaza managerilor ca schimbarea a devenit necesara retinem:

productivitatea scazuta,

conflictele, grevele,

sabotajul,

absenteismul,

fluctuatia.

Foarte des, fortele interne care pun probleme apar ca raspuns al schimbarilor organizationale menite sa faca fata mediului extern. Astfel, din dorinta de a deveni competitive, organizatiile pot adopta decizii care conduc apoi la conflicte intre culturile organizatiilor fuzionate. Conflictele stimuleaza noi schimbari, neanticipate la vremea fuzionarii.

In organizatiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusa de managementul de varf si implica modificari foarte mari de strategie. Deseori este afectata intreaga organizatie si sunt puse in discutie valorile familiare ale angajatilor.

Domenii ale schimbarii

In teorie, organizatiile pot sa schimbe orice aspect de operare doresc, totusi, avand in vedere ca schimbarea este un concept larg, este util sa identificam cateva domenii specifice in care se pot produce modificari:

Obiectivele si strategiile. Organizatiile isi schimba frecvent obiectivele si strategiile. Extinderea, introducerea unor noi produse si cautarea unor noi piete reprezinta astfel de schimbari.

Tehnologia. Schimbarile tehnologice pot varia de la cele minore (accesul angajatilor la o noua linie de computere) la cele majore (schimbarea unei linii de ansamblare rigide cu un sistem de fabricatie flexibil).

Proiectarea postului. Organizatiile pot reproiecta posturile individuale astfel incat sa ofere mai multa sau mai putina autonomie, identitate, semnificatie.

Structura. Organizatiile pot trece de la structura functionala la structura orientata pe produs sau invers. La fel, poate fi modificat gradul de formalizare si centralizare, inaltimea piramidei manageriale sau marimea ariei de control. Schimbarile structurale includ si modificari de reguli, politici si proceduri.

Procesele. Procesele de baza prin care se realizeaza activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect, de pilda, pot fi parcurse simultan sau succesiv.

Oamenii. Schimbarile in acest sens vizeaza doua directii: structura personalului (se modifica prin revizuirea procedurii de angajare) sau gama de atitudini si abilitati (se asigura prin diferite metode de formare).

Enumerarea tuturor acestor domenii in care se poate produce schimbarea impune totusi doua precizari utile:

schimbare intr-un domeniu poate cere schimbari in altele. Incapacitatea de a identifica natura schimbarii poate genera necazuri serioase.

schimbarile de obiective, strategii, tehnologie, structura, procese si proiectarea postului cer intotdeauna organizatiilor sa acorde multa atentie transformarii oamenilor. Pe cat posibil, abilitatile necesare si atitudinile pozitive trebuie cultivate inainte de introducerea schimbarilor.

Stadii fundamentale in procesul schimbarii

Ideea initiala de la care s-a pornit pentru a intelege modul in care raspunde o organizatie la schimbare este cea legata de reactiile pe care le are omul atunci cand este instiintat ca sufera de o boala decisiva. Aproape fara exceptie, se parcurg urmatoarele faze:

negarea,

revolta,

tanguiala,

depresia si, in final,

acceptarea.

In mod similar, atunci cand vorbim despre schimbarea organizationala, chiar daca cele doua experiente sunt diferite, se parcurg mai multe etape. Astfel, s-au formulat mai multe opinii:

a) cea potrivit careia (Lewin), procesul schimbarii implica urmatoarele trei stadii fundamentale:

• dezghetarea - apare atunci cand starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare. Dezghetarea este stimulata in mare masura de aparitia crizelor (o scadere dramatica a vanzarilor, o greva neasteptata).
• schimbarea - are loc atunci cand, pentru a crea o stare mai buna pentru organizatie si membrii ei, este implementat un plan sau un program special.
• reinghetarea - este situatia care apare dupa schimbare si care urmareste ca noile comportamente, atitudini, structuri sa fie supuse reinghetarii, adica sa capete aspecte permanente. In acest stadiu se poate examina eficienta schimbarii si se poate formula eventuala dorinta de extindere in viitor.

b) cea potrivit careia (Rashford si Coghlan), procesul schimbarii implica urmatoarele patru faze:

• reactia de negare Laitmotivul : Acest lucru nu ne poate afecta si pe noi.

Aceasta etapa incepe cu constientizarea datelor si informatiilor ce indica nevoia unei schimbari in organizatie si se concentreaza asupra prelucrarii acestora, asupra discutarii valorii si relevantei lor, asupra identificarii momentului in care trebuie actionat. Pretutindeni in organizatie, agentul schimbarii se poate confrunta cu tendinta oamenilor de a nega nevoia de schimbare, atat la nivelurile de deasupra lui, cat si la cele de dedesubt. Daca agentul schimbarii este un generator al schimbarii, fie ca element cheie, fie ca element demonstrativ, el are nevoie de sprijinul unor protectori, ori adepti ai schimbarii. Pentru ca transformarea sa poata avea loc, datele culese de el trebuie sa se impuna ca fiind valide, relevante si pertinente, de indata ce trebuie supuse atentiei celorlalti.

• reactia de eschivare. Laitmotivul: Ignoram problema si nu ne implicam.

Etapa starii de eschivare incepe atunci cand datele acumulate arata ca procesul de schimbare este pe cale sa se produca. Informatiile respective sunt percepute ca relevante. Se admite ca este nevoie de o schimbare, dar se pune sub semnul intrebarii cat este de critica. Este posibil sa se treaca la cautarea de argumente care sa ateste ca nu are rost sa se introduca vreo schimbare.

Deoarece schimbarea vine din exterior, eschivarea este, in organizatie, echivalentul revoltei individului caruia i s-a adus vestea proasta. Aceasta revolta este exprimata printr-o non-participare pasiv-agresiva. Se face efort, dar acesta este indreptat catre oprirea schimbarii sau, cel putin, catre descoperirea unor cai de mentinere la marginea ei.

• reactia de actiune. Laitmotivul: Acest lucru este foarte important si trebuie sa il facem de indata.

Aceasta etapa apare pe neasteptate si, de multe ori, il surprinde pe observator prin contrastele ei. Etapa starii de actiune incepe atunci cand opozitia s-a facut deja auzita, cand frustrarea a fost eliberata si cand s-a stabilit o intelegere in cadrul echipei, chiar daca nu este exprimata totdeauna cu glas tare, conform careia schimbarea merita macar o incercare. Semnalul ca s-a ajuns in aceasta etapa este energia si dinamismul aderarii la schimbare. Pentru ca o anumita schimbare sa devina functionala, sunt scoase la suprafata tot mai multe elemente care pretind unele transformari.Organizatia poate sa se schimbe si este pregatita sa o faca. Accentul trebuie acum transferat de la agentii care genereaza shimbarea la cei care o implementeaza. Este nevoie sa se stabileasca ce anume se poate include in procesul de schimbare si ce nu. In aceasta etapa, procesul poate avea doua finalizari:

una este moartea, adica prabusirea intregului esafodaj sub propria sa greutate, iar cealalta,

este concentrarea energiei.

Ceea ce se cere acum este o reprezentare corecta a campului de forte ale schimbarii, astfel incat sa fie clar evidentiate elementele cu rol critic si sa fie fixate obiective corespunzatoare. Daca pasii care o compun sunt suficient de hotarati, schimbarea poate ajunge pe urmatoarea treapta.

• reactia de stabilizare. Laitmotivul: Avem acum un alt mod de a actiona.

Etapa finala este mai putin definita, dar este esentiala pentru orice proces de schimbare. Ea inseamna o concentrare a fortelor pentru realizarea programelor si proiectelor propuse. Este o etapa de reinghetare in care ies la iveala agentii care stimuleaza acceptarea schimbarii. Finalizarea cu succes a acestei etape reprezinta integrarea schimbarii in tiparele comportamentale si structurale ale organizatiei.

4. Impactul schimbarii asupra comportamentului organizational

Etapele (fazele) schimbarii au un impact asupra comportamentului organizational in patru planuri (niveluri):

• al individului, al echipei,
• al grupului (departamentului) si cel
• al politicilor (strategiilor) organizationale.

Nivelul 1: individul. Acesta urmareste sa fie el insusi si sa-si indeplineasca telurile. La randul ei, organizatia urmareste ca fiecare individ din cadrul sau sa fie legat de ea prin intermediul unor contracte psihologice adecvate. Atunci cand acest plan este corect reprezentat si functioneaza eficient, fiecare individ foloseste organizatia si telurile acesteia ca pe o sursa de motivatii pentru indeplinirea telurilor personale. Individul isi pastraza individualitatea, chiar daca apartine organizatiei. Interventia esentiala la acest nivel este interviul de cariera, in care dinamica ciclului vietii, a ciclului de munca si a ciclului familiei sunt precizate si alaturate astfel incat individul sa-si poata reprezenta cariera in contextul lor.

Nivelul 2: echipa. Individul se incadreaza intr-o retea de relatii de munca directe, nemijlocite. La acest nivel, eficacitatea de echipa inseamna capacitatea de a depista si de a corecta disfunctionalitatile proprii. O echipa de succes este socotita astfel numai daca isi corecteaza propriile disfunctionalitati. Telurile individuale trebuie sa contribuie la functionarea echipei, iar telurile echipei trebuie sa constituie o unitate functionala. Organizatia trebuie sa urmareasca si sa obtina de la echipa o contributie semnificativa, din punct de vedere al rezultatelor. Interventia esentiala este constituirea echipei.

Nivelul 3: grupul (departamentul). Acest nivel este constituit din diferite echipe care colaboreaza in vederea indeplinirii sarcinilor departamentale, cum ar fi productia, vanzarea sau marketingul. Daca organizatia dispune de un asemenea nivel, grupul sau departamentul poate obtine informatii pe care le transforma in procese decizionale, in vederea implementarii programelor sau operatiunilor complexe. Scopul acestui nivel este acela de a trasa harta fluxurilor informationale si a proceselor tehnologice de la un compartiment la altul, organizatia urmarind sa le imbine intr-un organism unitar. Interventia esentiala la acest nivel este trasarea hartii fluxurilor interne, prin care se identifica si se corecteaza disfunctionalitatile informationale sau tehnologice.

Nivelul 4: strategia (politica) organizationala. Scopul acestui nivel este acela de a permite fuziunea actiunilor grupurilor si departamentelor pentru a forma un ansamblu organizational functional. Organizatia trebuie sa-si cunoasca atuurile si deficientele si, totodata, sa se angajeze in actiuni legate de oportunitatile si amenintarile mediului extern. Interventia esentiala la acest nivel consta in planificarea sistemelor deschise, in sensul precizarii misiunii, impreuna cu elementele interne si externe care impun organizatiei diferite cerinte.

5. Managementul schimbarii

In general, managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si pe furnizarea unor cai de depasire a acestora.

Pentru ca organizatiile si cei care le conduc sunt foarte diferiti, pentru ca factorii care actioneaza asupra lor sunt numerosi, pentru multe alte motive, managementul schimbarii difera fundamental de la o situatie la cealalta. Pentru a crea un cadru uniform de abordare si pentru a oferi cunostinte de baza necesare derularii unui proces de schimbare, ne vom opri, in cele ce urmeaza, la cateva aspecte:

a) modificarea dimensiunii organizatiei

In evolutia sa, o organizatie cunoaste trei stadii principale:

faza pionieratului (copilaria organizatiei) in care managementul este  ad-hoc, exista putine sisteme sau niciunul, iar viata este palpitanta sau exasperanta, depinde de modul in care vezi lucrurile. Numarul salariatilor este cuprins intre 2 si 150 de persoane si toata lumea cunoaste pe toata lumea.

faza sistemelor in care apar, alaturi de vechii salariati, altii nou angajati, ajungandu-se la efective care variaza intre 150 si 800 de salariati. Managerii se bazeaza acum mai mult pe rol decat pe personalitate. Apare riscul ca organizatia sa devina birocratica.

faza intregirii, in care numarul de salariati creste si organizatia devine prea mare ca sa poata functiona ca un sistem. Din acest motiv, ea se imparte in mai multe entitati care functioneaza sub aceeasi umbrela. Daca organizatia este bine condusa, ea ajunge sa fie, in aceasta faza, la fel de flexibila ca si in faza de pionierat si, in plus, extrem de disciplinata (calitate dobandita in faza sistermelor), ceea ce reprezinta o combinatie de invidiat.

b) principiul repetitiei.

Potrivit acestui principiu, in orice sistem, componentele sale (subsistemele) manifesta proprietatile sistemului parinte. Actiunea de schimbare a indivizilor si a organizatiei, in intregul sau, trebuie sa se bazeze pe aceasta observatie, daca doreste sa fie eficienta.

c) formarea culturii.

Exista uneori opinia ca schimbarea culturii intr-o organizatie este un lucru care poate fi pornit sau oprit dupa bunul plac. Ori, lucrurile nu stau deloc asa. Cultura apare dupa o lunga perioada si are marele merit ca favorizeaza stabilitatea, comportamentele adecvate si, nu in ultima instanta, rezultatele obtinute.

Abordarea problemei culturii organizationale implica clarificarea aspectelor legate de cultura personala. Majoritatea oamenilor (o prima majoritate), amatori sau profesionisti, considera ca, majoritatea oamenilor (o alta majoritate diferita) se opun schimbarii, ceea ce reflecta faptul ca, cel mai adesea, avem tendinta de a spune despre ceilalti ca se opun schimbarii.

Opunerea la schimbare este cauzata de dezacordul cu schimbarea propusa

din motive rationale sau,

din pricina psihologiei.

In primul caz, dezacordul va fi subiectul unui proces de negocieri; in cel de-al doilea caz, modul de abordare va fi diferit.

In fapt, vorbim despre opunerea la schimbare de parca ar fi un element esential al naturii umane si totusi, nu o studiem. Daca dorim insa, sa intelegem acest aspect, trebuie sa luam in considerare trei dimensiuni:

cultura personala (sau viata sufleteasca, psihica) : este un nivel mai profund al personalitatii, al normelor si convingerilor.

atitudinea: este ceea ce presupunem.

comportamentul: este ceea ce facem.

Ca manager, ceea ce ne intereseaza in final, sunt rezultatele, Pentru a le obtine, oamenii trebuie sa faca anumite lucruri, intr-un anumit fel sau, altfel spus, sa aiba un comportament corespunzator. Asadar, daca sunt competenti, managerii urmaresc sa schimbe comportamentul si nu atitudinea sau cultura personala. Nivelul culturii personale corespunde identitatii noastre launtrice. Pentru a asigura supravietuirea psihologica, aceasta fortareata nu trebuie niciodata sa cada. Putem de altfel sa constatam ca sunt multi oameni dispusi sa-si schimbe comportamentul daca li se dau motive suficiente. In schimb, ideea ca viata psihica, sufleteasca sau cultura personala sunt amenintate, provoaca, instantaneu, opunerea la schimbare.

d) campul de forte

O analiza bazata pe campul de forte presupune abordarea schimbarii in context organizational si identificarea fortelor care actioneaza pentru schimbare si a celor potrivnice acesteia. Teoria care sta la baza acestei analize afirma ca: decat sa se creasca fortele pentru schimbare, este deseori mai bine sa se actioneze in sensul reducerii fortelor care se opun schimbarii. Este important sa realizam ca reducerea acestor forte care se opun schimbarii implica multe negocieri cu grupuri care isi au interesul bine conturat.

e) curba angajamentului

Curba angajamentului afirma ca, indiferent de retorica, in orice organizatie, unii vor fi incantati si nerabdatori in fata schimbarii, iar pe altii, schimbarea ii va speria. Desi nu este tocmai diplomatic ca oamenii sa-si arate adevaratele pareri, acest lucru se va intampla incontinuu intre cei care isi doresc schimbarea si participa la introducerea ei in mod activ si cei care, intr-o maniera la fel de activa, nu si-o doresc. Este necesar sa stim pozitiile exacte ale celor implicati in acest conflict. Cele patru categorii sunt, pe rand:

Activ pro-schimbare. Acestia sunt cei nemultumiti cu status quo-ul; ei inteleg nevoia de schimbare si sunt gata sa depuna un efort considerabil pentru a face o astfel de schimbare. Ei nu sunt numai de acord cu schimbarea, ci se dedica total. Altfel spus, ei se angajeaza sa o faca, in mod activ.

Pasiv pro-schimbare. Acestia pot foarte bine sa fie de acord cu argumentele ce li se aduc in favoarea schimbarii. Cu toate acestea, sunt foarte putin doritori de a o urma. Altfel spus, ei sunt de acord cu schimbarea dar nu se angajeaza sa o faca.

Pasiv contra schimbarii. Acestia nu doresc ca schimbarea sa aiba loc. Ei pot fi de acord cu schimbarea, dar, in realitate, acordul lor este o respingere. Pe aceasta categorie de colaboratori nu se poate conta.

Activ contra schimbarii. Acestia stiu foarte bine pe ce pozitie se afla. Ei sunt impotriva schimbarii si sunt gata sa lupte pentru a o combate, daca este cazul.

6. Puncte critice in procesul de schimbare

In procesul de schimbare, managerul trebuie sa rezolve cateva probleme esentiale:

• sa efectueze un diagnostic, adica sa colecteze toate informatiile de care are nevoie pentru abordarea schimbarii. De cele mai multe ori diagnosticarea poate clarifica si sugera schimbarea care ar trebui implementata. Pentru problemele complexe, rar intalnite, este recomandat sa se apeleze la abilitatile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agentii de schimbare - sunt experti in aplicarea cunostintelor apartinand stiintelor comportamentului la diagnosticarea si schimbarea organizatiei. Unele firme mari au proprii agenti de schimbare, angajati disponibili pentru consultare. In alte cazuri, acesti specialisti pot fi adusi din afara organizatiei. Indiferent de formula utilizata, important este ca agentii de schimbare sa aduca o perspectiva independenta si obiectiva asupra diagnosticarii si sa poata lucra cu cei vizati de schimbare. Informatiile utilizate in diagnostic provin din:

observare directa,

interviuri,

chestionare si,

analiza atenta a datelor economice ale organizatiei precum si a opiniilor exprimate de clienti.

Importanta diagnosticarii este decisiva: nici organizatie nu poate prefigura si nu

poate efectua schimbarea in mod benefic, daca nu si-a identificat corect

necesitatile specifice.

• sa diminueze rezistenta la schimbare. Oamenii isi iubesc obiceiurile si manifesta adesea rezistenta la o schimbare care ii afecteaza. Cauzele rezistentei la schimbare sunt, in principal, urmatoarele:

interesul propriu. Uneori devin constienti ca, prin schimbare isi pierd statutul, puterea sau chiar postul.

toleranta slaba la schimbari. Multi indivizi simt disconfort atunci cand se schimba ordinea cu care sunt obisnuiti.

neintelegerea. Uneori motivul sau continutul actiunii de schimbare nu sunt intelese corect.

lipsa de incredere. Deseori, desi inteleg, oamenii nu au incredere in motivatia celor care propun schimbarea.

evaluarea diferita a situatiei. Cei vizati de schimbare pot simti sincer ca situatia nu justifica schimbarile propuse si ca suporterii schimbarii au interpretat-o gresit.

cultura organizationala. Unele culturi organizationale au accentuat in mod deosebit si au recompensat stabilitatea si traditia. Cei care sustin schimbarea sunt perceputi, in astfel de culturi, ca fiind gresit orientati, devianti, aberanti.

Problema rezistentei la schimbare nu este usor de depasit. Se apreciaza, de obicei,

ca slaba toleranta la schimbari este mai ales o problema individuala si ca ea poate

fi depasita daca cei care manifesta rezerva sau chiar impotrivire sunt direct

implicati in procesul de schimbare.

sa evalueze si sa institutionalizeze schimbarea. Orice schimbare trebuie, in mod firesc evaluata, pentru a vedea in ce masura rezultatul obtinut este favorabil.

Evaluarea schimbarii presupune adesea, cautarea unor raspunsuri la urmatoarele

intrebari:

Care au fost reactiile generate de programul de schimbare ?

Ce s-a invatat din schimbare?

Care sunt modificarile produse de schimbare asupra comportamentului

profesional ?

Care sunt efectele schimbarii asupra productivitatii muncii,

absenteismului, etc. ?

Daca rezultatul schimbarii este evaluat favorabil, organizatiile vor dori sa institutionalizeze schimbarea. Aceasta inseamna ca schimbarea devine parte a sistemului organizational, un fapt social persistent, in ciuda faptului ca, multi salariati au plecat in urma schimbarii care ii viza.

Logica sugereaza ca este destul de usor sa se institutionalizeze o schimbare apreciata ca reusita. In cazul in care succesul este slab sau absent, institutionalizarea poate fi respinsa de catre partile nemultumite.

Dintre factorii care genereaza dificultati sau fac imposibila institutionalizarea, amintim:

neacordarea unor recompense extrinseci (gratificatii) care trebuiau sa insoteasca schimbarea;

oferirea unor recompense intrinseci atunci cand au loc schimbarile initiale. Acestea genereaza sperante mari care nu se pot indeplini;

nesocializarea noilor angajati ceea ce creeaza dificultati de intelegere a caracteristicilor individualizate ale mediului intern;

demisia sau transferul unor manageri care se manifestasera ca suporteri - cheie ai procesului de schimbare;

presiunile mediului extern (scaderi de vanzari sau profituri) care pot determina managerii sa abandoneze eforturile de schimbare.

Multe dintre problemele de evaluare si institutionalizare pot fi depasite printr-o atenta planificare si fixare a obiectivelor, in stadiul de diagnosticare.

Atunci cand dimensiunea planificata a schimbarii devine foarte importanta, vorbim despre dezvoltarea organizationala. Ea presupune :

un efort planificat si continuu pentru schimbarea organizatiilor astfel incat ele sa devina mai eficiente si mai umane.

folosirea stiintelor comportamentului pentru a induce o cultura a autoexaminarii organizationale si a disponibilitatii pentru schimbare.

un accent puternic pus pe procesele interpersonale si de grup.

Organizatiile care cauta sa se dezvolte folosesc, izolat sau combinat tehnici specifice:

imbogatirea postului;

managementul prin obiective;

instruirea in domeniul diversitatii;

formarea spiritului de echipa;

managementul calitatii;

reengineering-ul, etc.

Teoria si practica dezvoltarii organizationale scoate in evidenta rolul esential pe care il specialistii si consultantii externi in favorizarea schimbarii organizationale.

Consultantul poate ajuta managerul (ca individ), echipa, grupul si organizatia sa urmeze procesul de schimbare, identificand si parcurgand etapele si fazele acesteia. O abordare a procesului cu ajutorul consultantilor ii ajuta pe membrii organizatiei sa inteleaga mai bine ce se petrece, in special in momente critice, si sa dobandeasca aptitudinile de care au nevoie in diagnosticarea diferitelor dificultati si in solutionarea lor astfel incat sa ajunga in stare sa dirijeze, ei insisi, schimbarea.

Consultantul de proces trebuie sa colaboreze cu membrii organizatiei in conceperea diferitelor actiuni menite sa duca la rezolvarea problemelor fiecarei etape, calauzind managerii individuali, echipele, grupurile si organizatia, de-a lungul fazelor schimbarii.

In opinia expertilor, calitatile pe care trebuie sa le intruneasca specialistii si consultantii in dezvoltare organizationala si in procesul schimbarii sunt urmatoarele: