ELABORAREA SI SELECTIA PROPUNERII DE PROIECT

1. Elaborarea propunerii de proiect

1.1 Importanta si rolul propunerii de proiect

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Estimari ale implicatiilor financiare ale proiectului

Verificarea calitatii propunerii de proiect

2. Selectia

2.1 Importanta alegerii propunerii de proiect

2.2 Incertitudinea si riscul in alegerea proiectului

2.3 Adoptarea deciziei de selectie a proiectului

2.3.1 Tehnici nenumerice de selectie

2.3.2 Tehnici numerice de selectie

3. Elaborarea bugetului proiectului

3.1 Costul proiectului

3.2 Estimarea costurilor

3.3 Folosirea informatiilor disponibile

3.4 Costurile aditionale

3.5 Conturarea bugetelor

1. Elaborarea propunerii de proiect

Reprezinta etapa de tranzitie de la etapa de planificare la cea de implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezinta fundamentul pe care se bazeaza toate deciziile viitoare referitoare la proiect.

Importanta si rolul propunerii de proiect

Propunerea de proiect indeplineste mai multe roluri:

a.       document de prezentare a nevoilor carora li se adreseaza proiectul, a modalitatilor in care se vor satisface aceste nevoi si a rezultatelor asteptate.

b.      document ce cuprinde descrierea completa a activitatilor de proiect, a duratelor lor si a resurselor solicitate (acestea fiind necesare conducerii pentru a determina daca proiectul poate trece in faza de implementare).

c.       instrument dinamic util managerului de proiect si echipei de proiect in adoptarea deciziilor ce caracterizeaza diferite faze ale ciclului de viata al proiectului.

d.      document de referinta pentru activitatea de control managerial.

e.       instrument de prezentare si instruire a echipei de proiect in perspectiva unui proiect

viitor.

f.        document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc sa cunoasca amanunte

referitoare la proiect.

Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezinta un instrument decizional, de control managerial, de instruire si de raportare. Continutul propunerii de proiect trebuie inteles si utilizat de managerii superiori, de managerii de proiect si de echipa.

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face intr-o forma specifica ce cuprinde elementele:

a.     denumirea proiectului - trebuie sa fie sugestiva, indicand scopul proiectului

b.            managerul de proiect - persoana responsabila cu realizarea proiectului; in unele cazuri el

poate fi aceeasi persoana cu managerul firmei careia ii este adresat proiectul. Managerul de proiect este raspunzator pentru realizarea proiectului in termenul prevazut, in limitele bugetului si cu respectarea specificatiilor tehnice.

c. activitatile de proiect - acestea se caracterizeaza prin trei aspecte:

- numarul (codul) activitatii - folosit in prelucrarea informatica a datelor

- denumirea activitatii - sa se opteze pentru denumiri care caracterizeaza activitatea; nu se

admit prescurtari sau formulari strict profesionale

- descrierea acestei activitati - sa cuprinda in termeni exacti procesul de munca

d. calendarul activitatii - pornind de la lista activitatilor putem stabili estimativ momentele

inceperii si finalizarii activitatilor. Pe parcursul derularii proiectului, aceste repere temporale

se pot modifica. Ele insa vor reflecta data la care managerul este pregatit sa inceapa activitatea,

cat si termenul la care acesta estimeaza sa incheie activitatea proiectului.

e. bugetul proiectului - in documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare

elaborate la nivel de activitate. Informatiile mai detaliate vor fi furnizate in cadrul unor

documente aditionale. Este nevoie sa eviam doua disfunctii: subestimarea si supraestimarea

costurilor.

Subestimarea costurilor proiectului - desi este posibil ca managerii firmei sa se opuna proiectelor al caror cost este considerat prea ridicat, nu este recomandat sa incercam sa realizam bugetele fortat optimiste doar pentru a obtine o reactie pozitiva din partea managerilor. Managerii superiori tind sa critice bugetele planificate cu scopul de a verifica daca bugetul este bine fundamentat. Se intampla deseori ca managerii de proiect cu mai putina experienta sa fie excesiv de optimisti atat sub aspectul costurilor, cat si al timpului de executie. In unele cazuri estimarile sunt imbunatatite pentru ca proiectul sa para mai complet in comparatie cu alte proiecte care concureaza pentru obtinerea sprijinului conducerii sau al clientilor. In alte situatii, costul estimat al proiectului este micsorat artificial, cu scopul de a castiga o licitatie sau un contract. Uneori conducerea firmei accepta constient pierderile dintr-un proiect, in speranta ca vor stimula clientii sa mai vina si cu alte proiecte.

Supraestimarea costurilor proiectului - ridica probleme ca si subestimarea costurilor. Ea poate reprezenta o masura de prevedere impotriva intarzierilor, dar si a interventiilor nedorite ale unor persoane din afara proiectului, in cazul aparitiei unor probleme neasteptate. Conducerea firmei poate sa nu accepte proiectul pe motiv ca raportul cost/beneficiu nu se justifica. Acesta este riscul supraestimarii costurilor proiectului.

Bugetul estimat - structura activitatilor reprezinta punctul de plecare in calculul bugetului proiectului. Activitatile aflate la baza structurii sunt activitati uzuale. Din acest motiv putem estima duratele si chiar costurile unor activitati.

Necesarul de resurse este de regula stabilit pentru activitati de baza si pentru cele intermediare, iar costurile sunt insumate pe masura ce inaintam spre partea superioara a proiectului.

Estimari ale implicatiilor financiare ale proiectului

Unele proiecte pot afecta situatia economica a firmei. De ex.: proiectul poate implica

planificarea, dezvoltarea si distribuirea de noi produse si servicii, modificari in procesul economic (achizitie, productie, stocare, distributie). Toate acestea au implicatii financiare in special asupra profitului firmei pe care managerii trebuie sa le cunoasca inainte de a aproba propunerea de proiect.

Verificarea calitatii propunerii de proiect

Inainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea managerilor superiori, trebuie sa se controleze calitatea propunerii de proiect. Principalele aspecte verificate:

1. Au fost utilizati specialisti si persoane cu experienta pentru elaborarea estimarilor si pentru verificarea bugetelor fiecarei activitati?

2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?

3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor atrase?

4. Costurile estimate sunt realiste?

5. Gradul de detaliere al calitatii este suficient de mare pentru fiecare activitate? Exista riscul aparitiei unor costuri neprevazute?

Selectia

Numarul propunerilor de proiect a fost intotdeauna mai mare decat cel al proiectelor alese si implementate. Sustinatorii proiectelor trebuie sa justifice avantajele acestora in fata managerilor superiori, a finantatorilor si a altor factori de decizie pentru a obtine avizul acestora.

2.1 Importanta alegerii propunerii de proiect

Proiectul este prin natura sa un agent al schimbarii, insa schimbarile introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor actiuni predeterminate. Decizia de implementare sau de renuntare la un proiect este foarte importanta, intrucat aceasta determina nu numai demararea unui nou proiect, dar si succesul implementarii sale. Pentru ca un proiect sa aiba succes el trebuie selectat cu grija. Proiectele care sunt neglijent alese sunt condamnate la esec, indiferent cat de bine sunt conduse, planificate sau controlate.

Experienta a demonstrat ca esecul multor proiecte isi are radacina in procesul de selectie. Pentru a evita acest lucru trebuie sa alegem proiectul cu atentie, evitand riscurile. Selectia proiectului este influentata de doi factori:

a)      Contextul in care ne desfasuram activitatea. Contextul ofera introducerea mai multor variante de actiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante este puternic determinata de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt limitate, decizia de selectie este determinata de raspunsurile la intrebari ca: Cat va costa? De cate persoane vom avea nevoie? Cat vom economisi?

b)      Informatiile- din pacate niciodata nu detinem toate informatiile de care avem nevoie. Acest lucru mareste incertitudinea si gradul de risc al deciziei de selectie a proiectului.

2.2 Incertitudinea si riscul in alegerea proiectului

Incertitudunea si riscul sunt elemente inerente ale vietii cotidiene. Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gandit initial, apar elemente neprevazute, se primesc informatiile mai tarziu decat era nevoie de ele. Toate aceste aspecte ofera o noua perspectiva, generand incertituidini care sunt o sursa de risc. Exemplu : cand lansam un nou produs pe piata nu avem certitudinea ca el va avea succes pe piata. Ne asumam riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea si riscul au caracter negativ si le provoaca anxietate. Reactia lor normala este de a evita sau amana implicarea in situatii de incertitudine. Aceste sentimente sunt ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, ii stimuleaza pe altii.

Cand infruntam incertitudine si risc, in timp ce altii le evita, ne putem mari sansele de succes. Noul produs poate inregistra si un succes. De exemplu, ce trebuie sa facem este luarea unor masuri pentru a limita riscul la care este expus proiectul. In acest fel marim sansele proiectului de a avea succes si ii marim si eficienta. Trebuie urmarite actiunile:

a)      identificam tipul, nivelul si sursa riscului previzionabil

b)      sa reducem sau sa eliminam acest risc

c)      sa decidem daca acceptam sau nu riscul ce nu poate fi inlaturat

a)      Indentificarea riscului

Identificarea naturii, nivelului si sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi o sarcina laborioasa si indelungata, insa merita efortul. Pentru identificarea riscului trebuie sa ne concentram asupra celor 2 C (cauza si consecinta). Astfel trebuie sa analizam mai intai cauzele riscurilor si ulterior consecintele lor sau invers: sa analizam intai consecintele posibile si apoi sa determinam cauzele.

b)      Reducerea riscului

Dupa identificarea nivelului si naturii riscului trebuie sa stabilim care este probabilitatea ca acesta sa apara. Trebuie sa ne concentram din nou asupra celor 2C. Putem sa stabilim probabilitatea de aparitie a cauzei si ulterior probabilitatea ca dupa producerea cauzei sa apara consecinta. Cea mai simpla metoda de a realiza acest lucru este de a compara situatia cu alta situatie similara, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre experiente. Ex.: in cazul proiectului de constructie a unei case putem constata din experienta ca livrarea caramizilor este o activitate de rutina si ca probabilitatea ca termenul livrare sa nu se respecte este foarte mica.

Analiza combinata a probabilitatilor de producere a riscurilor si a consecintelor unui astfel de risc ne usureaza adoptarea deciziei de a interveni sau nu in directia reducerii riscului. De ex.: daca probabilitatea de producere este ridicata, sau daca consecintele riscului sunt inacceptabile trebuie sa incercam sa reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie sa dispunem de informatii suplimentare.

c)      Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi inlaturat

In aceasta etapa, cand trebuie selectata propunerea, trebuie sa abordam situatia gandindu-ne

daca am mai avut o situatie de acest fel inainte si cum am procedat. Este nevoie sa apelam la o echipa multidisciplinara, al carei scop este sa identifice nevoile, actiunile fara sansa de reusita, sa evalueze riscul si sa obtina cele mai bune recomandari pentru viitor. Atat prototipul cat si probele implica mari cheltuieli financiare si de timp, dar pe termen lung se constata ca aceste costuri sunt mai mici decat costurile esuarii proiectului. Pot aduce informatii necesare pentru anularea riscului de esec.

2.3 Adoptarea deciziei de selectie a proiectului

Decizia de selectie a proiectului ce urmeaza a fi implementat trebuie sa aiba un caracter fundamental si formal. In firmele mari aceasta decizie de selectie este adoptata de un grup format din managerii de varf ai firmei numit "Comitet de avizare a investitiilor", al carui rol este de a controla si repartiza spre investire un volum limitat de capital. In unele firme denumirea acestui grup poate reflecta rezultatele proiectului asa incat putem intalni "Comitet de redactie" in cadrul editurilor, "Grupe de dezvoltare de noi produse" in cadrul firmelor.

Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; in cadrul firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade in responsabilitatea directorului general sau managerului general, dar oricum numarul proiectelor este redus. In primul rand investitorii trebuie sa plece de la un calcul cel mai frecvent facut: termenul de recuperare al investitiei

Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investitiei

Pr=profitul anual

Daca perioada de recuperare este acceptata, investitia are loc.

2.3.1 Tehnici nenumerice de selectie

Exista intotdeauna situatii in care decizia de a implementa un anumit proiect nu dispune de suficiente informatii. Acest lucru se poate intampla atunci cand circumstantele ne impun o reactie rapida sau nu detinem toate informatiile necesare si nu avem timp pentru a le obtine. In aceste cazuri suntem nevoiti sa evaluam propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai subiectiva decat obiectiva.

a) Situatiile de criza sau evolutiile naturale (inundatii, furtuni, uragane); cand fabrica sau o cladire este amenintata de o inundatie, de o furtuna sau uragan trebuie sa actionam rapid. Putem monta obloane la ferestre sau construim un dig de protectie. Este important sa obtinem raspunsuri la cateva intrebari:

Merita sa luam masuri de protejare a fabricii? Daca da, cu ce cost? Daca dauna s-a produs deja, avem intrebari?

Merita sa luam masuri de reparatie? Daca da, la ce cost? Daca nu, va trebui sa elaboram un

nou proiect pentru a construi o noua cladire si a inlocui echipamentele deteriorate. Daca raspunsul este da, atunci trebuie sa reparam echipamentele avariate, sa efectuam lucrarile de reparare a cladirii, urmarind sa ne incadram intr-un anumit buget.

b) Cunoasterea cerintelor legale - organismele care elaboreaza si emit legi, ordonante, hotarari si norme care indica ce putem si ce nu putem face in cadrul firmei. Aceste reglementari legale sunt deseori supuse reglementarii sau reinterpretarii. Modificarile legislative pot avea drept consecinta schimbarea modificarii de desfasurare a activitatilor in cadrul unei firme. Proiectele ce vizeaza aceste schimbari au un caracter obligatoriu (posibilitatile de a alege intre a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de echipamente de ventilatie a aerului pentru a reduce pana la limita legala nivelul noxelor la care sunt supusi angajatii din cadrul unei fabrici.

c) Amenajari si utilitati - unele proiecte vizeaza construirea unor amenajari si utilitati pentru angajatii proprii (parcari, sali de sport). Aceste proiecte sunt numite proiecte in beneficiul salariatilor si sunt in general elaborate, aprobate si implementate in concordanta cu politica de resurse umane a firmei. Aceste proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, in schimb costurile implicate sunt mari. De aceea trebuie sa se exercite o deosebita atentie in activitatile de coordonare, urmarire si control a acestor proiecte.

d) Avantajul competitiv - in prezent, in conditiile unei concurente acerbe, avantajul competitiv poate avea o contributie semnificativa. Cand un proiect ofera posibilitatea de crestere a avantajului competitiv al firmei, acesta trebuie evaluat si aprobat rapid, inaintea concurentilor pentru a asigura evaluarea rapida a avantajelor. Aceste proiecte "urgente" nu sunt ferite de riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, dupa aprobare, aceste proiecte trebuie controlate cu atentie sporita.

e) Ierarhizarea comparativa - metodele utilizate in cazul in care trebuie sa alegem intre mai multe proiecte similare. Metoda este utilizata in situatiile in care nu detinem informatii cantitative despre aceste proiecte sau cand informatiile detinute sunt insuficiente. Se apeleaza la ierarhizarea lor (a proiectelor) in raport cu gradul de indeplinire a unor criterii prestabilite. Proiectul care se va situa in topul ierarhiei va fi ales pentru implementare. Criteriile utilizate vor fi aplicate in mod uniform tuturor proiectelor, insa trebuie sa ne asiguram ca acestea reflecta natura acestor proiecte (ex. pentru ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparatie pot fi: accesul la drumurile publice si cai ferate, disponibilitatea fortei de munca, disponibilitatea serviciilor de utilitate publica).

2.3.2 Tehnici numerice de selectie a proiectelor

Complexitatea si marimea costurilor, a riscurilor si a consecintelor lor, cat si incertitudinea obtinerii profitului planificat impun ca evaluarea proiectelor sa se faca pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante sunt:

a)      perioada de recuperare - reprezinta durata in care profitul obtinut in urma implementarii proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de investitii:

Tr= = 50 ani (este nevoie ca Tr sa fie cat mai mic)

Daca avem de ales intre mai multe proiecte se va opta pentru perioada de rambursare cea mai mica. Metoda perioadei de recuperare este o metoda simpla, adecvata proiectelor cu cost redus. Daca aceasta este aplicata pentru proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durata de executie mare) trebuie sa luam in considerare dezavantajele acestei metode:

Faptul ca aceasta metoda nu ia in calcul dobanda la sumele generate

Aceasta metoda nu tine seama ca valoarea banilor se modifica in timp

b)      rata de rentabilitate a investitiei - se calculeaza in procente ca raport invers:

Rpr= x 100 = x 100 = 2%

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implica cheltuirea unor sume importante de

bani. De aceea trebuie sa se cunoasca cum se estimeaza si se elaboreaza bugetul unui proiect si sa se identifice principalii factori ce trebuie luati in considerare la elaborarea bugetului.

3.1 Costurile proiectului

Costul ia nastere cand se cheltuieste o suma de bani (se cumpara materiale, se platesc salariile angajatilor, se inchiriaza utilaje). Aceste costuri in cadrul proiectului se impart:

Dupa natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.

Dupa modul in care se regasesc in rezultatele activitatii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate

direct unei anumite activitati din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitatile proiectului: personal de administratie, chirii, iluminat)

Termenul de cost standard reprezinta costul predeterminat al proiectului. Acest

cost standard initial are valoarea unei estimari (la inceput apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul executiei proiectului este utilizata ca reper pentru urmarirea si controlul performantelor proiectului). Se stabileste pe baza datelor istorice si este calculat pentru fiecare activitate si tip de resurse utilizate in parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidarie si separat costul standard al altor materiale de constructii.

Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baza ai acestuia si are o importanta hotaratoare in decizia de implementare a proiectului. In plus are un rol major in procesul de urmarire si control a costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor

Pentru succesul proiectului este esential sa ne asiguram ca banii alocati sunt suficienti pentru realizarea proiectului. Trebuie sa cunoastem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci si momentul in care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas in cunoasterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizata in situatii numeroase:

in primele etape ale proiectului, estimarea ne poate raspunde la intrebari precum: merita sa ne concentram asupra unui nou produs?

in etapa in care se stabileste care din diversele proiecte propuse reprezinta cea mai buna optiune de investire a banilor firmei.

Dupa aprobarea proiectului estimarile devin temelia de baza a bugetului. Acest buget va fi utilizat ulterior in procesul de monitorizare si control. Modul de utilizare al estimarilor poate fi diferit. Daca dorim sa stabilim daca o propunere de proiect merita o cercetare mai atenta, gradul de acuratete al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Cand dorim sa decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratete al estimarii trebuie sa fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratete estimarile trebuie fundamentate pe baze de date si pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimarile nu trebuie sa se bazeze pe intuitie, ci pe concluziile pe care le putem obtine prin cunoasterea aprofundata a 3 aspecte:

rezultatele asteptate ale proiectului

activitatile ce trebuie desfasurate pentru a obtine rezultatele dorite

costul acestor activitati sau ale unor activitati similare

3.3 Folosirea informatiilor disponibile

Data fiind importanta estimarilor pentru succesul proiectului, este evident ca pentru realizarea acestora trebuie sa utilizam cele mai bune informatii disponibile. Insa problema cea mai stringenta nu e aceea a informatiilor, ci a gasirii sursei informatiilor celor mai adecvate.

Prima estimare a costurilor proiectului se bazeaza pe o prezentare generala a rezultatelor asteptate ale proiectului. Aceasta prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacante. Avem nevoie de informatii suplimentare:

inregistrarea costurilor unor proiecte anterioare

costurile orientative ale producatorului

in cazul unei excursii in Hawai- experienta unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmari gradul de acuratete al estimarilor avem nevoie de mai multe informatii:

a)      informatii cu privire la activitatile ce trebuie desfasurate si resursele necesare

b)      informatii cu privire la costurile acestora

a)      Informatii cu privire la activitati - sunt importante pentru ca fara ele ne putem trezi in momentul cand, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplarii instalatiei la reteaua de canalizare, nu include costul energiei electrice si altele.

Principala metoda pentru a evita omiterea unor activitati este aceea de a elabora o lista cu activitati. Exemplu:

Livrarea automatului

Alegerea amplasamentului

Legarea la reteaua electrica

Legarea la reteaua de apa potabila

Legarea la reteaua de canalizare

Stocarea de materiale consumabile

Asigurarea serviciului de salubritate

In cazul proiectelor de mica amploare, aceasta lista este suficienta pentru activitatile

proiectului. In cazul unor proiecte mai complexe, activitatile sunt mult mai numeroase, iar structura activitatilor prezinta mult mai multe niveluri, de aceea pentru fiecare nivel trebuie sa se determine categoriile de estimari cat mai aproape de certitudine.

b)      Informatii utilizate pentru elaborarea costurilor - surse: site-uri, proiecte anterioare,

informatii de la furnizori, informatii de la subcontractori, informatii de la experti tehnici, informatii de la distribuitori, informatii din publicatiile de specialitate.

Indiferent cat de bune sunt sursele de informatii, acuratetea estimarilor depinde de cel care le elaboreaza. Daca acesta omite un element important si ia in calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimarilor si indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate.

3.4 Costurile aditionale

Modul de estimare a costurilor cuprinde de regula cheltuielile materiale si de forta de munca direct sau indirect legate de activitatile desfasurate in cadrul proiectului. In afara de aceste cheltuieli este nevoie sa urmarim costurile aditionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care sa faciliteze desfasurarea activitatilor neluate in considerare la estimarile anterioare. Ex.: construirea unor schele de constructii, cumpararea unor valize elegante, inchirierea unor echipamente neprevazute, spatii.

Cheltuieli diverse - au caracteristicile unor costuri indirecte si cuprind: onorarii pentru proiectanti externi, taxe de consultanta, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurari. Observatie: se include si marja de inflatie. Rata estimata a inflatiei pentru perioada urmatoare poate fi obtinuta din previziunile guvernului sau BNR.

Estimarea in sine este o actiune complexa care urmareste sa stabileasca costurile viitoare. Ea comporta si un risc de care managerul de proiect trebuie sa tina seama. Cauzele riscului pot fi diverse:

se pot omite anumite informatii, costuri

se pot produce erori de calcul

se pot produce modificari de curs ale ratelor de schimb

pot apare noi tehnologii

greve

calamitati naturale

evenimente economice imprevizibile

modificari la preturile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate in considerare la calculul costului total al proiectului. In suma

alocata proiectului trebuie inclusa o marja pentru cheltuielile exceptionale, aproximativ 5% din valoarea totala a proiectului. Aceasta marja nu este destinata acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea marimii proiectului sau de erorile in procesul de estimare. Ea se refera la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influentata de nivelul de risc al proiectului, de gradul sau de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevazute.

3.5 Conturarea bugetului

Procesul de transfer a previziunilor intr-un buget este foarte important. El marcheaza unul din momentele importante in ciclul de evolutie al proiectului. Acesta coincide cu momentul in care se obtine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimarilor in date bugetare implica doua schimbari:

Bugetul prezinta nu numai sumele ce urmeaza a fi cheltuite (care sunt precizate si

in cadrul estimarilor) dar si momentul cand se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la inceputul pana la sfarsitul contractului, corelate direct cu programul de executie al proiectului. Programul de executie al bugetului cuprinde: termenele si resursele necesare fiecarei activitati.

Parcurgand procesul de transfer, estimarile se transforma din previziuni in limite de

cheltuieli. Acest schimb este important pentru ca inseamna ca bugetul nu numai ca ne prezinta momentele in care trebuie sa se realizeze aceste cheltuieli, dar prezinta si limitele valorice pe care acestea nu trebuie sa le depaseasca.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un reper in raport cu care poate masura, urmari si controla cheltuielile din cadrul proiectului.