Proiectele si managementul proiectelor

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Insusirea de catre studenti a conceptelor

de proiect si program, precum si conceptului de management de proiect

Cuvinte cheie: proiect, program, portofoliu, management de proiect

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial:

cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate;

cresterea competitiei pe piata.

Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect).

Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.

Pentru a intelege diferentele dintre proiecte, programe si portofolii trebuie intai sa clarificam ce este un proiect.

Un proiect este un efort unic facut cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) in anumite constrangeri de timp, buget, resurse si calitate.

Proiectele difera de operatiuni prin:

Unicitate. Fiecare proiect este diferit de cel anterior, in timp ce operatiunile sunt activitati ce implica procese repetitive (daca nu chiar identice);

Durata. Proiectele au date exacte de inceput si de finalizare, intre care sunt produse livrabilele ce corespund cerintelor clientului;

Buget. Un proiect are o limita maxima de cheltuieli in care trebuie sa se incadreze in realizarea livrabilelor, respectand in acelasi timp cerintele individuale ale clientilor;

Resurse. Fiecarui proiect i se aloca resurse, echipament si materiale;

Risc. Un proiect presupune incertitudine si astfel aduce un anumit grad de risc celor care investesc in acel proiect;

Schimbare. Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o imbunatatire in cadrul unei organizatii prin implementarea unor schimbari in procesele de business.

Project Management Institute (PMI) defineste proiectele ca fiind 'un efort temporar realizat pentru a obtine un produs, un serviciu sau un rezultat unic'.

In concluzie, proiectele sunt activitati unice ce trebuie sa produca un set clar definit de livrabile pentru client in limite prestabilite de durata, buget si resurse.

PMI defineste programul ca fiind 'un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din program.'

Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizatiei. Programele sunt de obicei mai complexe decat  proiectele.

Iata cateva exemple de programe:

Program pentru lansarea unei noi linii de produse. In acest caz, multe proiecte de tipuri diferite, incluzand design, structura de productie si marketing, sunt combinate pentru a produce o noua linie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clientilor. Un numar de proiecte diferite sunt demarate pentru a crea servicii noi in cadrul organizatiei. Programul este considerat finalizat atunci cand fiecare serviciu a fost operational pentru un anumit numar de luni si si-a dovedit capacitatea de a functiona eficient;

Program pentru modificarea operatiunilor din organizatie. Acest tip de programe schimba modul in care o organizatie functioneaza la interior. De exemplu, crearea unui Project Management Office (PMO) si standardizarea modului in care organizatia efectueaza managementul proiectelor pot fi considerate un program.

Definitia data de catre Project Management Institute (PMI) notiunii de portofoliu este 'o colectie de proiecte sau programe si alte activitati ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora in sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele si programele implicate nu sunt in mod obligatoriu interdependente sau corelate in mod direct.'[1]

In concluzie, diferenta esentiala dintre program si portofoliu este faptul ca in cadrul unui program toate activitatile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, in timp ce un portofoliu este mai complex si poate include proiecte si programe complet independente unele fata de altele. De altfel se poate afirma ca portofoliul unei organizatii este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica in proiecte si programe. Astfel, singura legatura reala dintre proiectele, programele si operatiunile unui portofoliu este aceea ca toate contribuie la obiectivele strategice ale organizatiei.

De asemenea, modul in care un portofoliu de activitati este administrat in cadrul unei organizatii coincide cu cel in care actiunile, obligatiunile si fondurile mutuale sunt administrate pe piata financiara. Conducerea organizatiei urmareste resursele ce au fost consumate si monitorizeaza in mod continuu randamentul investitiei pentru a se asigura ca obiectivele strategice sunt realizate.

Managementul de portofoliu presupune:

Alocarea, monitorizarea si controlul modului in care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget);

Reducerea riscurilor carora se expune organizatia ca urmare a unei performante slabe a unui proiect sau program;

Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;

Evaluarea randamentului investitiei adus de portofoliu;

Identificarea si utilizarea resurselor insuficient exploatate;

Solutionarea constrangerilor de resurse ce provoaca intarzieri;

Selectarea de noi proiecte si programe pentru a fi demarate.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un inceput si un final bine definite;

implica un numar de activitati, evenimente si sarcini;

utilizeaza o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei;

are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat in sarcini care necesita coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor, costurilor si performantelor.

Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic.

Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului pe proiecte

Managementul pe proiecte permite:

un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;

relatii mai bune cu clientii;

timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;

cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor.

Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la:

cresterea complexitatii organizatiei;

aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte;

cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

De ce reusesc sau esueaza proiectele?

Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici.

Managementul proiectelor implica planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor si resurselor necesare pentru indeplinirea unui obiectiv definit, de obicei in limitele unui anumit timp si buget.

Aceste lucruri se efectueaza cu ajutorul unor tehnici de management si al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) al organizatiei / organismului care pune in aplicare proiectul. PM este persoana care isi asuma responsabilitatea globala pentru coordonarea unui proiect, indiferent de marimea acestuia, astfel incat sa se obtina rezultatele asteptate in limitele unui anumit buget si timp.

Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi:

A. Factori interni

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului);

problemele legate de aprovizionare;

lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

ineficienta organizatorica.

B. Factori externi

factorii naturali (dezastre naturale);

influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);

reactia oamenilor afectati de proiect;

lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului;

nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile  proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

Instrumentele care pot fi utilizate in elaborarea unui proiect

Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT sau PEST).

Analiza SWOT

         SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari, riscuri). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

            Punctele forte  ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

            Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT  este facilitata daca se foloseste  o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Probleme de urmarit in analiza firmei:

A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

            - suficienta resurselor financiare disponibile;

            - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

                ◘ managerial;

                ◘ organizatoric;

                ◘ cercetare-dezvoltare;

                ◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;

                ◘ pregatirii personalului,

                ◘ costurilor;

                ◘ comercial, etc.

            - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;

            - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;

            - detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;

            - posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

            - existenta unei imagini favorabile despre firma;

            - posibilitatea de a practica economia de scara;

            - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

            - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,

            - calitatea culturii de intreprindere

B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- inexistenta unei directii strategice clare;

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competentei manageriale;

- deteriorarea continua a pozitiei competitive;

- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A.  Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- cresterea rapida a pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

-posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

- schimbari demografice nefavorabile;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescanda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescanda a concurentei;

- puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri[3].

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.

Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

            Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

Analiza PEST

PEST - serveste la analiza impactului si a tendintelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbarii: politici, economici, sociali si tehnologici

− Factorii politici (reglementari guvernamentale si internattonale, impozite si taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.) au in vedere politica guvernului, legislatia centrala, locala, stabilitatea politica, modificari la nivel administrativ

− Factorii economici au in vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);

− Factori sociali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul, sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor ecologice etc.) analizeaza atitudinile si caracteristicile clientilor institutiei

− Factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului si al productiei etc.) ajuta la aplicarea sistematica a cunostintelor stiintifice la scopurile practice ale institutiei.

        Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei. Odata identificati ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderca intr-o anumita ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei. Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci ei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).

Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte.

Teme de dezbatere:

Definiti termenul proiect.

Care sunt diferentele dintre proiecte, programe si portofolii?

Prin ce poate fi caracterizat un proiect?

Care sunt avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor?

Prezentati factorii interni si externi care contribuie la reusita unui proiect.

Descrieti instrumentele care pot fi utilizate in elaborarea unui proiect.

Teme de control:

Elaborati un model de analiza SWOT in cazul unei firme de comert sau turism

Elaborati un model de analiza PEST in cazul unei firme de comert sau turism

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia (coordonator), Managementul proiectelor cu finantare externa, Editura Universitara, Bucuresti, 2004,

Corneliu Russu, Management strategi,c Editura All  Beck, Bucuresti, 1999

Lock Dennis, Management de proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000,

Porojan Dumitru, Bisa Cristina, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002,

www.managementul-proiectelor.ro

Capitolul 2

PHARE si SAPARD

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Familiarizare studentilor cu programele SAPARD si PHARE si cu modalitatilor de a concepe si depune cereri de finantare pentru obtinerea finantarii nerambursabile

Cuvinte cheie: proiect, program, SAPARD, PHARE, finantare nerambursabila, cerere de finantare, ghidul solicitantului

Incepand cu anul 2000, Uniunea Europeana sprijina statele candidate din Europa Centrala si de Est) in eforturile acestora de pregatire pentru aderare prin trei instrumente financiare: PHARE, ISPA si SAPARD.

Programul SAPARD (Special Pre-Accesion Programme for Agriculture and Rural Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) sprijina* Romania pentru participarea la Politica Agricola Comuna (PAC) si Piata Interna a Uniunii Europene. Mai concret, obiectivele programului sunt: imbunatatirea vietii comunitatilor rurale, crearea unui sector competitiv de producere si prelucrare a produselor agricole, crearea de locuri de munca in mediul rural, asigurarea de venituri adecvate locuitorilor din zonele rurale si asigurarea unei dezvoltari durabile a acestor regiuni.[4]

Avand in vedere ca la data de 31 iulie 2006 au fost epuizate fondurile Programului SAPARD alocate prin acordurile anuale de finantare pentru perioada 2000-2006, precum si faptul ca s-a depus un numar foarte mare de proiecte conforme care depasesc alocarea financiara a Programului, a fost necesara asigurarea de la bugetul de stat a cofinantarii publice nerambursabile pentru realizarea acestor proiecte de investitii, in conditii de sanse egale pentru toti beneficiarii Programului SAPARD si pentru aplicarea cerintelor acquis-ului comunitar in sectorul agroalimentar romanesc.

Astfel, Guvernul Romaniei a adoptat ordonanta de urgenta nr. 59 din 6 septembrie 2006 privind asigurarea de la bugetul de stat a cofinantarii publice nerambursabile pentru proiectele de investitii din cadrul Programului SAPARD. 

Programul SAPARD este un instrument financiar oferit de Uniunea Europeana pentru a ajuta statele candidate (tarile care si-au depus cererea de aderare la Uniunea Europeana) in procesul de pre-aderare in domeniul agriculturii si dezvoltarii rurale.

APDRP (Agentia de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit) este autoritatea nationala responsabila de implementarea financiara si tehnica a Programului SAPARD.

Infiintata prin Ordonanta de Urgenta nr. 13 din 27 februarie 2006, Agentia are o unitate centrala,  opt Centre Regionale de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (C.R.P.D.R.P.) si cate un Oficiu Judetean de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (O.J.P.D.R.P.) in fiecare judet al tarii.

Agentia de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit a fost obligata ca incepand cu 1 august 2006 sa sisteze primirea cererilor de finantare pentru proiectele SAPARD, ca urmare a depasirii fondurilor alocate Romaniei prin Programul SAPARD.

Fondurile aferente acestui Program european se ridica la un total de 1,5 miliarde de euro, cererile de finantare fiind in luna iulie de peste 1,63 miliarde de euro. Incepand cu data de 01 iulie 2007, s-a modificat procedura de plata pentru proiectele SAPARD.

Ghidul solicitantului prezinta toate informatiile necesare cu privire la regulile de pregatire, depunere, selectie si implementare a proiectelor in cadrul Programului SAPARD. Ghidul Solicitantului se distribuie gratuit atat prin intermediul Agentiei de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (A.P.D.R.P.), sediul central si sediile Centrelor Regionale de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (C.R.P.D.R.P.), cat si prin intermediul urmatoarelor institutii:

     - Directiile pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala

     - Agentia Nationala pentru Consultanta Agricola

     - Oficiile Judetene de Consultanta Agricola

     - Agentiile de Dezvoltare Regionala

     - Ministerul Agriculturii, Padurilor si Dezvoltarii Rurale

Cererea de finantare reprezinta solicitarea scrisa pe care potentialul beneficiar o inainteaza pentru obtinerea finantarii nerambursabile; din componenta acesteia fac parte integranta proiectul si documentele justificative necesare analizei proiectului.

Cererea de finantare este disponibila atat pe aceasta pagina cat si la Centrele Regionale de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (C.R.P.D.R.P.), impreuna cu Ghidul Solicitantului.

Formularul cererii de finantare impreuna cu instructiunile de completare se distribuie, atat prin intermediul Agentiei SAPARD, sediul central si sediile Centrelor Regionale de Plati pentru Dezvoltare Rurala si Pescuit (C.R.P.D.R.P.), cat si prin intermediul urmatoarelor institutii:

     - Directiile pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala;

     - Agentia Nationala pentru Consultanta Agricola;

     - Oficiile Judetene de Consultanta Agricola;

     - Agentiile de Dezvoltare Regionala;

     - Ministerul Agriculturii, Padurilor si Dezvoltarii Rurale.

Cererile de finantare se vor depune in sesiuni lunare, intre prima si ultima zi lucratoare a lunii respective, inclusiv, depunerile desfasurandu-se continuu pana cand fondurile vor fi utilizate integral.

Programul National pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este documentul de baza care va contribui la implementarea aquis-ului comunitar in perioada de pre-aderare a Romaniei si este elaborat conform Reglementarii (C.E.) 1268/1999 privind sprijinul pentru masurile de pre-aderare pentru agricultura si dezvoltare rurala in tarile aplicante din centru si estul Europei in perioada de pre-aderare si Reglementarii nr. 2759/1999 care stabileste regulile pentru aplicarea Reglementarii nr. 1268/1999 privind sprijinul pentru masurile de pre-aderare pentru agricultura si dezvoltare rurala in tarile aplicante din centru si estul Europei in perioada de pre-aderare.

In viitor accentul in agricultura si in spatiul rural se va pune pe prioritatile identificate pentru perioada de pre-aderare, cum ar fi: imbunatatirea structurilor de prelucrare si marketing a produselor agricole si piscicole, controlul calitatii alimentelor, ca si controlul veterinar si fito-sanitar; imbunatatirea infrastructurii pentru dezvoltare rurala si agricultura; dezvoltarea economiei rurale si a resurselor umane. Va fi esential sa fie finantate proiecte de dezvoltare rurala integrate, care sa fie aplicate la nivel de comuna (NUTS 5), asigurandu-se astfel premise pentru un nou comportament antreprenorial si pentru desfasurarea unor activitati in acord cu cerintele de mediu. Fondurile acordate conform reglementarilor UE, asigura pregatirea treptata a fermierilor si procesatorilor romani pentru a putea opera pe piata UE. Scopul principal este de a asigura crearea unor produse competitive si de a se evita efectele negative ce pot aparea daca Romania nu este pregatita din punct de vedere economic, institutional si legislativ pentru aderare.

O data cu intrarea in Uniunea Europeana* programul SAPARD a fost incheiat, in prezent putand fi accesate Fondurile Europene:

Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala,

Fondul European pentru Pescuit,

Programul-ghid de crestere a competitivitatii Produselor Alimentare,

Fermier in Uniunea Europeana.

Programul PHARE a fost creat la inceputul anului 1989 pentru Polonia si Ungaria, primele doua tari din regiune care au renuntat la comunism si economia centralizata. Scopul sau era de a ajuta aceste doua tari in procesul de tranzitie de la regimul comunist la cel democratic (de aici si numele sau: Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Polonia Ungaria Ajutor pentru Reconstructia Economiei). Pe masura ce alte state din centrul si estul Europei au trecut la un regim democratic, acestea au fost incluse, de asemenea, in program. Astfel, in 1996, 13 state primeau fonduri nerambursabile PHARE: 10 state candidate (Bulgaria, Republica Ceha, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Romania, Slovacia si Slovenia), Albania, Bosnia- Hertegovina si Fosta Republica Iugoslava Macedonia.[5]

Din 2000, cele trei state din partea vestica a Balcanilor au fost incluse in programul CARDS (Asistenta Comunitara pentru Reconstructia, Dezvoltarea si Stabilitatea Balcanilor), PHARE devenind un instrument concentrat exclusiv pe sustinerea procesului de aderare a celor 10 state candidate din Europa Centrala si de Est.

Din 2004, beneficiaza de asistenta PHARE numai Romania si Bulgaria. Celelalte doua tari candidate (Croatia si Turcia) beneficiaza si ele de asistenta de pre-aderare din partea Uniunii, dar prin intermediul unor instrumente separate. Firme din aceste trei tari pot participa insa la licitatii legate de proiectele PHARE.

       PHARE se concentreaza pe trei domenii principale:

  1. consolidarea administratiei si institutiilor publice din statele candidate, pentru ca acestea sa poata functiona eficient in cadrul Uniunii ("Dezvoltare institutionala");

  2. sprijinirea statelor candidate in efortul investitional de aliniere a activitatilor industriale si a infrastructurii la standardele UE ("Investitii pentru sprijinirea aplicarii legislatiei comunitare");

  3. promovarea coeziunii economice si sociale ("Investitii in coeziune economica si sociala").

Programul Phare Coeziunea Economica si Sociala 2004 - 2006,

Dezvoltarea Infrastructurii Regionale

Programul PHARE 2004 - 2006,[6] componenta de Infrastructura Regionala, este un program multi - anul prin intermediul caruia vor fi finantate proiecte care se incadreaza in prioritatile regionale identificate in Planul de Dezvoltare Regionala si in Planul National de Dezvoltare 2004 - 2006.

Obiectivul general al acestui program este de a sprijini Guvernul Romaniei in implementarea unei politici multi - anuale integrate de dezvoltare regionala in sectoarele prioritare, in vederea imbunatatirii potentialului economic si social autohton a celor 8 regiuni de dezvoltare, in concordanta cu Planul National de Dezvoltare.

Obiectivele specifice ce se urmaresc a fi obtinute prin aceste masuri integrate sunt urmatoarele:

reabilitarea si dezvoltarea infrastructurii de turism, precum si a infrastructurii istorice si culturale, si asigurarea cailor de acces la aceste facilitati;

imbunatatirea si reabilitarea infrastructurii regionale de transport, pentru a include sosele de centura, drumuri judetene;

reabilitarea si imbunatatirea zonelor industriale, inclusiv ecologizarea si cresterea calitatii mediului si asigurarea cailor de acces la aceste facilitati;

dezvoltarea infrastructurii de afaceri pentru a imbunatatii accesul la pietele, informatiile, serviciile si tehnologiile existente, avand ca scop imbunatatirea competitivitatii de afaceri.

La nivel national, a fost stabilita o alocare indicativa pentru fiecare dintre cele 4 domenii, dupa cum urmeaza:

In conformitate cu datele financiare estimate in Planul National de Dezvoltare 2004 - 2005 si in documentul de programare Phare 2004 - 2006 Coeziune Economica Sociala, alocarea fondurilor Phare pe fiecare an este:

Din totalul de mai sus, Regiunii Vest ii este alocat procentul de 8,84% din valoarea de mai sus si anume 12,77milioane euro. La aceasta suma se mai adauga si co - finantarea din Fondul National 33%, ceea ce duce la un total de 17,85 milioane euro la nivelul Regiunii Vest.

Valoarea eligibila minima a unui proiect este de 2 milioane euro. Valoarea maxima a finantarii nerambursabile este de 6,650 milioane euro (din care 5 milioane euro din fonduri Phare si 1,65 milioane euro din Fondul National), la care se adauga minim 10% co-finantare proprie.

Termenul limita de depunere a proiectelor de infrastructura mare in vederea realizarii preselectiei regionale a fost 28 ianuarie 2005, termen pana la care au fost depuse 31 de proiecte.

Centralizator - numarul de proiecte depuse in cadrul programului phare 2004 - 2006, dispunere pe judete

Nota: Proiectul "Reabilitare drum judetean DJ 572 km 34 + 940 - 128 + 519 intre localitatile Berzovia (judetul Caras Severin) - Buzias (judetul Timis) - Lipova (judetul Arad)" este realizat in parteneriat - Consiliul Judetean Timis - Consiliul Judetean Arad - Consiliul Judetean Caras - Severin.

Centralizator - proiecte depuse pe domenii de activitate

In perioada 5 aprilie - 7 mai 2005,[7] a avut loc procesul de preselectie la nivel regional a proiectelor din cadrul Programului Phare 2004 - 2006, Dezvoltarea Infrastructurii Regionale. Raportul de preselectie, impreuna cu lista de proiecte, a fost aprobat in cadrul sedintei Consiliului pentru Dezvoltare Regionala Vest din data de 30 mai 2005.

Rezultatele procesului de preselectie au fost urmatoarele: din 31 de proiecte depuse in cadrul Programului Phare 2004 - 2006, Dezvoltarea Infrastructurii Regionale:

Ø 1 proiect neglijabil;

Ø 3 proiecte necomforme;

Ø 2 proiecte nu au obtinut punctajul minim necesar de 50 de puncte pentru a putea fi evaluate la faza nationala;

Ø 25 proiecte au obtinut peste 50 de puncte si se afla pe lista proiectelor de infrastructura preselectate la nivel regional.

In perioada 06 - 23 iunie 2005, au fost efectuate vizite la amplasamentele celor 25 de proiecte care au obtinut peste 50 de puncte. In urma acestor vizite s-a constatat conformitatea dintre proiectele depuse de fiecare aplicant si situatia de pe teren si au fost realizate Rapoarte de Site Visit, prin care toate proiectele aflate pe lista proiectelor aprobate prin Raportul de Preselectie au fost recomandate spre a fi dezvoltate in vederea evaluarii la nivel national.

In urma evaluarii la nivel national, au fost propuse spre finantare un numar de 3 proiecte.

O echipa de experti din partea firmei de Asistenta Tehnica PLANET au venit in Regiunea de Vest si au studiat proiectele preselectate, cu scopul de a realiza cate un raport individual pentru fiecare proiect.

In urma acestui proces a rezultat cate un raport pentru fiecare proiect aflat in lista, urmand ca din acel moment beneficiarii sa aiba 2 luni pentru a-si modifica documentatiile, inainte de a le depune la Ministerul Integrarii Europene, unde a avut loc ulterior evaluarea nationala a intregului portofoliu de proiecte, care, la nivel national, a cuprins 160 de proiecte. Procesul de evaluare nationala a proiectelor a avut loc la sfarsitul lunii octombrie 2005.

Ghidul solicitantului - punctul de vedere in pregatirea proiectelor

Pentru gestionarea Fondurilor Structurale si de Coeziune disponibile pentru Romania in perioada 2007 - 2013 au fost create mai multe categorii de documente care contin prioritati, obiective, operatiuni ce urmeaza a primi finantare, precum si procedurile aferente. Este vorba despre: Cadrul Strategic National de Referinta, programe operationale, documente cadru de implementare si ghiduri ale solicitantilor de finantare. Fiecare dintre aceste documente are importanta lui dar, pentru cei care vor sa pregateasca proiecte, ghidul solicitantului poate fi considerat punctul de plecare.

Ghidul solicitantului este acel document, pregatit de autoritatea de management a unui program operational, care contine regulile de accesare a fondurilor aferente unui domeniu de interventie / axa prioritara din respectivul program operational.

In detaliu, ghidul solicitantului se refera la:

cine poate primi finantare (eligibiltatea solicitantului);

ce fel de proiecte se finanteaza (eligibiltatea proiectelor);

cum se completeaza cererea de finantare;

ce documente trebuie anexate la cererea de finantare, in vederea completarii dosarului de finantare;

care sunt criteriile dupa care vor fi evaluate si selectate proiectele depuse;

unde si cand se depun proiectele;

cum arata documentele ce contin clauze contractuale s.a.

Autoritatea de management a fiecarui program operational urmeaza a realiza ghiduri ale solicitantului de fiecare data cand lanseaza o "licitatie de proiecte".

Uneori, ghidul solicitantului poate suferi modificari chiar in perioada depunerii proiectelor. In acest sens, autoritatile elaboreaza asa - numitele "corrigendum". De aceea trebuie urmarite permanent site-urile autoritatilor de management si organismelor intermediare.

Detalii despre controlul utilizarii fondurilor structurale

Nu de putine ori, cei care au mai avut experiente in utilizarea fondurilor europene au fost de-a dreptul ingroziti de faptul ca accesarea acestor fonduri aduce, pe langa birocratia aferenta completarii unei serii de formulare, teama ca banii primiti pot fi oricand ceruti inapoi din cauza ca autoritatile par sa gaseasca la tot pasul nereguli in cheltuirea lor.

Utilizarea corecta a fondurilor europene reprezinta intr-adevar, o grija a autoritatilor care acorda finantari pentru ca si ele la randul lor, trebuie sa "dea socoteala" autoritatilor de la Bruxelles (Comisia Europeana, Curtea de Conturi a UE s.a.) asupra corectitudinii utilizarii fondurilor europene.

Autoritatile de control cu care va puteti intalni in calitate de beneficiari ai fondurilor structurale - fie ca sunt din partea autoritatii de management, fie de la Departamentul pentru Lupta Anti Frauda sau Autoritatea de Audit - au in comun anumite elemente pe care e util sa le cunoasteti, pentru a evita astfel eventualele neintelegeri care pot surveni in relatia cu acestia.

Astfel, conform normelor metodologice de aplicare a Ordonantei Guvernului nr. 79 / 2003 privind controlul si recuperarea fondurilor comunitare, precum si a fondurilor de cofinantare aferente utilizate necorespunzator, efectuarea unui control trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:

autoritatea care vine in control trebuie sa comunice celui verificat, cu cel putin cinci zile lucratoare inaintea declansarii actiunii de verificare, componenta nominala a echipei de control, durata activitatilor de verificare (care nu poate depasi 90 de zile) si mandatul privind obiectul verificarilor, stabilirea prejudiciului si a debitorilor. Numai in cazuri justificate, pe baza unor sesizari, autoritatile de control pot decide sa nu comunice efectuarea vizitei de verificare;

verificarile se finalizeaza prin intocmirea unui proces - verbal de constatare. In situatia in care se constata ca fondurile nu au fost cheltuite conform destinatiei aprobate, in acest proces - verbal se consemneaza suma care trebuie restituita de catre beneficiar. Acest proces - verbal constituie titlu de creanta, insemnand ca beneficiarul are obligatia de a achita suma respectiva fara ca o instanta de judecata sa se mai pronunte in acest sens.

In functie de data comunicarii titlului de creanta, termenul de plata este:

data de 5 a lunii urmatoare, daca data comunicarii este cuprinsa in intervalul 1 - 15 din luna;

data de 20 a lunii urmatoare, daca data comunicarii este cuprinsa in intervalul 16 - 31 din luna.

Daca cei vizati nu platesc in termenul legal, vor trebui sa achite si majorari de intarziere. Acestea se calculeaza pentru fiecare zi de intarziere, incepand cu ziua imediat urmatoare termenului de plata si pana la data stingerii sumei datorate, inclusiv.

Organizatiile supuse verificarii au obligatia de a prezenta, la termenele stabilite, toate datele si documentele solicitate, precum si tot sprijinul necesar pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii de verificare.

Cum se face evaluarea unui proiect

Nu de putine ori, cei care au completat o cerere de finantare s-au intrebat, probabil, ce anume si cum trebuie sa scrie, astfel incat sa fie cat mai convingatori si sa poata obtine finantarea de care au nevoie. Oare care sunt elementele pe care le iau in calcul evaluatorii cand analizeaza un dosar de finantare? Care sunt ingredientele necesare pentru a elabora un proiect de succes?

Odata depus la autoritatile competente pentru gestionarea Fondurilor Structurale si de Coeziune (organisme intermediare sau autoritati de management), un proiect trece prin mai multe etape de evaluare, deopotriva de importante, intrucat fiecare dintre acestea este eliminatorie.

Etapele de evaluare sunt:

Verificarea conformitatii administrative a dosarului de finantare.

Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului.

Verificarea tehnica si financiara a proiectului.

Evaluarea strategica a proiectului.

Verificarea conformitatii administrative presupune, in principal, verificarea existentei si a respectarii formatului cererii de finantare si a anexelor acesteia. De asemenea, se verifica valabilitatea documentelor solicitate de autoritati (ex.: certificat fiscal). Finantatorul poate solicita informatii suplimentare / clarificari care trebuie transmise de catre beneficiar in conditiile si pana la termenul - limita precizat de autoritati. Faptul ca beneficiarul nu poate furniza clarificarile respective sau le transmite tarziu conduce la respingerea cererii de finantare.

Verificarea eligibilitatii beneficiarului si a proiectului. Eligibilitatea beneficiarului presupune, in principal, ca solicitantul de finantare se incadreaza in categoriile beneficiarilor enumerati in Ghidul solicitantului, ca acesta are capacitate operationala si financiara de implementare a proiectului.

In ceea ce priveste proiectul, eligibilitatea presupune atat verificarea modalitatii in care contribuie el la indeplinirea obiectivului programului, cat si aspecte legate de durata de implementare, valoarea totala, modul in care proiectul contribuie la politicile orizontale: asigurarea egalitatii de sansa, protectia mediului, legislatia in domeniul achizitiilor publice si regulile privind ajutorul de stat.

Criteriile de eligibilitate enumerate in Ghidul solicitantului trebuie indeplinite cumulativ, in caz contrar proiectul fiind descalificat. De asemenea, solicitantul este exclus din procesul de evaluare si selectie in situatia in care se constata ca se face vinovat de inducerea grava in eroare a autoritatilor sau de trafic de influenta.

Verificarea tehnica si financiara a proiectului este etapa in care se verifica relevanta, fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului propus, din punctul de vedere al activitatilor prevazute, al cheltuielilor bugetate, al resurselor umane si de alta natura, prevazute a fi utilizate.

In aceasta etapa, beneficiarul trebuie sa acumuleze un numar cat mai mare de puncte din numarul maxim, de regula 100, stabilit de autoritati.

Evaluarea strategica a proiectului. Proiectele finantate din Fonduri Structurale si de Coeziune trebuie sa demonstreze si faptul ca ele contribuie la realizarea strategiei de dezvoltare locala, precum si ca genereaza valoare adaugata, prin asigurarea complementaritatii cu alte investitii existente in regiunea respectiva.

In masura in care proiectul raspunde prioritatilor strategice ale regiunii, acesta se va plasa intre primele sau ultimele proiecte pe lista celor care urmeaza a primi finantare.

Acquis comunitar - legislatia Uniunii Europene si practicile institutionale de urmarire a aplicarii si respectarii acesteia.

Teme de dezbatere:

Ce intelegeti prin Programul SAPARD?

Ce reprezinta ghidul solicitantului si cererea de finantare?

Ce intelegeti prin Programul PHARE?

Descrieti obiectivele specifice ale Programului Phare Coeziune Economica si Sociala 2004-2006,

Prezentati pe scurt cum se face evaluarea unui proiect

Teme de control:

Elaborati un model de dosar de finantare pentru programul SAPARD

BIBLIOGRAFIE

1. Androceanu Armenia (coordonator), Managementul proiectelor cu finantare externa, Editura Universitara, Bucuresti, 2004,

2. Cristureanu Cristiana, Strategii si tranzactii in turismul international, Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2006

3. Lock Dennis, Management de proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000,

4. www.adr5vest.ro

5. www.europa.eu

6. www.fern.org

7. www.finantare.ro

8. www.sapard.ro

Capitolul 3

Planul de afaceri

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Insusirea de catre studenti a notiunii de plan de afaceri si a modului de elaborare, dezvoltare si de aplicare a acestuia

Cuvinte cheie: plan de afaceri, piata, investitii

I. De ce este necesar un plan de afaceri?

Multi intreprinzatori sunt nevoiti sa intocmeasca un plan de afaceri abia atunci cand acesta le este solicitat de un potential investitor. Un plan de afaceri este insa util nu numai finantatorilor externi, ci si proprietarilor firmei - in fapt, redactarea sa ar trebui sa fie unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri. Planul de afaceri poate da o prima imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile inainte ca ele sa se fi produs efectiv.

Intocmirea planului de afaceri permite:

.    stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea pot fi obtinute;

.    incadrarea in timp a etapelor afacerii;

.    coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor neconcordante.

Intreprinzatorii sunt "fortati" sa ia in considerare aspecte care le-ar putea scapa la o abordare mai superficiala. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea sa ii sporeasca rentabilitatea. Nimeni nu se asteapta ca previziunile planului de afaceri sa se regaseasca integral in realizarile efective; totusi, in cazul in care planul este bine intocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obtinute.

Planul de afaceri reprezinta, in acelasi timp, o cerinta a investitorilor externi (creditori sau actionari potentiali). Acestia trebuie sa afle dintr-un plan de afaceri:

.    in ce consta afacerea;

.    motivele pentru care afacerea este profitabila;

.    capitalul necesar;

.    rentabilitatea scontata.

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat in considerare de potentialii finantatori; insa un plan de afaceri care dovedeste ca nu exista o strategie coerenta a proprietarilor afacerii va indeparta cu siguranta orice investitor.[8]

II. Cum trebuie sa arate un plan de afaceri?

Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, acesta poate varia functie de cerintele informationale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu, functie de:

.    destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potentiali;

.    vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente;

.    specificul activitatii firmei;

.    amploarea proiectului de afaceri.

Exista insa elemente de baza care se regasesc in majoritatea planurilor de afaceri:

.    scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale;

.    descrierea produsului sau serviciului sau si a pietei careia i se adreseaza;

.    descrierea strategiei de vanzari;

.    descrierea concurentei;

.    diverse proiectii financiare.

Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe acestia de viabilitatea proiectului propus. Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afacerii, fara ca aceasta sa dauneze insa realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma sa fi atras prea multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza intregul potential din cauza lipsei de fonduri.

III. Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri?

De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:

.    rezumatul planului de afaceri;

.    cuprinsul planului;

.    prezentarea produsului firmei;

.    piata-tinta si concurenta;

.    procesul de productie si furnizorii;

.    strategia de marketing;

.    vanzarile preconizate;

.    previziunile financiare;

.    necesarul de finantare.

III.1 Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?

Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la:

.    istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente);

.    domeniul/domeniile de activitate;

.    misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;

.    conducerea firmei (experienta, rezultate);

.    caracteristicile produsului/serviciului;

.    descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta);

.    sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata.

III.2 Ce cuprinde descrierea firmei?

In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a performantelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la: 

.    Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta / locuri de munca anterioare (Se pot anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea conducerii firmei / a initiatorilor afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri.

.    Contributia proprietarilor / managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia.

.    Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu personal direct productiv / personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei.

.    Produsele / serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive).

.    Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind utilitatile, forta de munca etc.).

.    Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii).

.    Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing).

.    Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. In cazul in care exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare (pondere in totalul vanzarilor, forma de proprietate, localizare geografica etc.). Daca este vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul / grupurile de cumparatori (numar mediu de clienti, valoarea medie a vanzarilor catre un client, caracteristici de varsta, statut social etc.).

.    Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia, explicatii ale acestei situatii).

III.3 Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?

Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea ce isi propun sa realizeze. Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea / scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde vrem sa ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa facem imediat?).

Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste. Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate - sau numai intr-o lume ideala - reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.

E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de afaceri trebuie sa inteleaga ideile principale ale afacerii.

III.4 Cum trebuie prezentat produsul?

Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde produsul / serviciul dumneavoastra.

Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului / serviciului firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. In cazul in care este vorba de un produs / serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta in domeniul vanzarilor etc.

In cazul in care este vorba de un produs / serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii normale. Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget de cercetare. Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.

Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri.

Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu corespund perceptiilor clientilor. Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important; multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului produsului in comparatie cu cele ale concurentei.

 In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa cumpere de la dumneavoastra. Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret. Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea estimata in totalul vanzarilor. Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid.

In acelasi timp, extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc. Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata concurentei.

Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.

III.5 Cum trebuie prezentata piata?

Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale. Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face parte), precum si cota de piata pe care o detineti / va propuneti sa o detineti. Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare.

 Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale viitorilor clienti. O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar. Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pietei.

De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potentialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii / iesirii de pe piata a unor concurenti etc.

III.6 Cum trebuie prezentati clientii?

Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor potentiali.

In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori - de exemplu firme interesate de un anumit tip de utilaj - se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu, date referitoare la: 

.    numele / denumirea clientilor;

.    forma de proprietate;

.    localizarea geografica;

.    domeniul de activitate;

.    cifra de afaceri;

.    marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc.

In cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru trebuie mentionat. Copii ale contractelor / comenzilor respective pot fi anexate la planul de afaceri.

In cazul in care exista multi cumparatori - de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul - datele prezentate vor fi diferite:

.    numarul potential al cumparatorilor;

.    caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi;

.    valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc.

In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta trebuie clar delimitat.

Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii "inovatori", urmand ca persoanele / firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu. Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.

In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata de pretul produsului. In anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.

In cazul in care exista o piata "captiva" sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie! Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul / serviciului respectiv. Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru produs este cauza principala a esecului unei afaceri.

III.7 Cum trebuie prezentata concurenta?

Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi extrem de utile. Daca aflati, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe piata pe care v-ati propus sa o acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia.

In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:

.    care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc;

.    care sunt tipurile de produse / servicii pe care le produc;

.    calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii post-vanzare;

.    care sunt cotele de piata ale concurentilor;

.    avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de distributie.

Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre concurenti. Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia / extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.

III.8 Cum trebuie prezentati furnizorii?

Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:

.    caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de proprietate etc.);

.    materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate;

.    modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.);

.    modalitati de plata.

La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finantator trebuie sa fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.

III.9 Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?

In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu procesul tehnologic:

.    etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape;

.    cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora;

.    necesarul de utilaje;

.    asigurarea cu utilitati;

.    organizarea productiei, servicii anexe;

.    impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).

III.10 Cum trebuie descrisa investitia propusa?

In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va trebui sa contina date referitoare la:

.    obiectul investitiei;

.    necesitatile de proiectare;

.    modul de realizare (in regie / in antrepriza) si etape;

.    furnizorii de utilaje si materiale;

.    etape / graficul de realizare a investitiei;

.    modificari necesare la cladirile si echipamentele existente;

.    valoarea investitiei;

.    durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.

Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand insa aspectele prea tehnice. Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc).

III.11 Cum trebuie prezentat personalul necesar?

Initierea / extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesul afacerii va depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora.

Trebuie sa precizati de unde vor proveni acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei, redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi. Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari.

Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare corespunzator).

In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea angajatilor in care ati investit.

Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor; se poate anexa si o organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv.

Veti include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor cu personalul si la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei. Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a angajatilor.

III.12 Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere?

Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului / serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin posta etc.). Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. In cazul in care hotarati sa vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, aria geografica / categoriile de clienti acoperite, contractele / comenzile deja existente, avantajele pe care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.

III.13 Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor?

Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri. Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care vor atrage si pastra interesul clientilor.

Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor, va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate. Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi, relatii publice etc.). In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pietei.

III.14 Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii?

In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale obtinute deja sau care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de mediu etc.).

IV. Ce reprezinta proiectiile financiare?

Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii cativa ani, indicatori de rentabilitate etc.)

IV.1 Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al vanzarilor. Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei si a strategiilor concurentilor va vor ajuta in acest sens. Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o veti detine etc. In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. In cazul in care vanzarile au o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii si determinarea necesarului de finantare. Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora.

Este bine sa evaluati si cat de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri. Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in preferintele consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi aceste situatii.

IV.2  Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este inca si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajati nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeti intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispuneti.

O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile initiale - care vor fi efectuate pentru a pune in miscare noua afacere - si cele aferente activitatii curente dupa atingerea parametrilor propusi. Primele trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada initiala, perioada in care si afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil in timp, dar este si mai indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri.

Este foarte important sa aveti un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinati cu precizie momentul in care afacerea va incepe sa functioneze la capacitatea normala. In cazul in care acest moment este mai indepartat in realitate decat ati crezut initial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci cand previzionati cheltuielile cu activitatea curenta, va trebui sa determinati si marimea stocurilor necesare.

Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru care ati optat.

O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe - cele care trebuie suportate si atunci cand nu se desfasoara vreo activitate "productiva" - si cele variabile - de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.

Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta - distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie decat in practica. De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei investiti intr-un utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai usor sa reduceti volumul aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei si "direct productivi".

Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare in formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care aveti mai multe produse / servicii, este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs.

IV.3  Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?

Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilitatii afacerii. In aprecierea acestei rentabilitati este bine sa evaluati cum vor arata rezultatele in cazul in care apar evenimente neprevazute. Daca rezultatele arata bine pe hartie dar, de exemplu, intarzierea in obtinerea unui spatiu adecvat cu cateva luni transforma profitul in pierderi, este bine sa va luati masuri de siguranta. Analiza de sensibilitate da imaginea evolutiei rezultatelor in cazul in care anumite evolutii nefavorabile afecteaza activitatea firmei.

De exemplu, puteti estima profitul firmei in cazul in care vanzarile sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veti putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea intampla, dar este bine sa analizati macar impactul unor evenimente cat de cat previzibile. In plus, includerea unei analize de sensibilitate in planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potential finantator.

IV.4 Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanti pentru un potential investitor. De obicei, trebuie inclusi:

.    Indicatori de rentabilitate - de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net / active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net / capitaluri proprii);

.    Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante / obligatii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitati banesti / datorii pe termen scurt);

.    Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de indatorare (datorii totale / total pasiv);

.    Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a stocurilor (cifra de afaceri / stoc mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc.

IV.5 Care sunt documente financiare necesare?

Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri. In cazul in care este vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel putin:

.    bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate;

.    ultima balanta de verificare contabila.

De asemenea, trebuie anexate:

.    bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile occidentale, bilanturile previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani);

.    contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;

.    previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este totusi un element esential. Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar. Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati.

IV.6  Cum se determina suma necesara?

Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri. Datele colectate in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra acestui aspect.

Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate. In cazul in care planul de afaceri urmareste atragerea unui finantator, este esential sa veniti cu o suma realista, dand in acelasi timp asigurari suficiente in legatura cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii. In cazul in care acordarea sumei este conditionata de un anumit nivel al participarii proprii la finantarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficient de mult nivelul minim impus.

V. Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii?

Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca punct de reper in determinarea viabilitatii afacerii. El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate.

Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:

.    Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul" afacerii, evitandu-se situatiile in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat nu isi da seama in timp util ca afacerea devine neprofitabila. In cazul in care este vorba si de o finantare externa (de exemplu, un imprumut bancar care trebuie restituit) urmarirea profitabilitatii si a cash-flow-ului este absolut necesara.

.    Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urmarirea evolutiei vanzarilor explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru imbunatatirea ei

PLAN DE AFACERI

BENEFICIAR.............

PROIECT: DOTARE PENSIUNE TURISTICA

ZONA:...........

COMUNA:.........

SAT:..........

JUDET:..........

PARTEA I: - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A . DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT

.................. ( PERSOANA FIZICA, ETC.)

A.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

(5523)   (ALTE FORME DE CAZARE)

A.3. FORMA JURIDICA A SOLICITANTULUI SI UN SCURT ISTORIC AL SOLICITANTULUI

Solicitantul este ...........conform.........

A.4. STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL SI EVOLUTIA ACESTUIA DE LA INFIINTARE

Tabel A.4.1

Tabel A.4.2    

A.5.     ADMINISTRATORUL FIRMEI

Tabel A.5.1    

Tabel A.5.2     CENZORII     

NU ESTE CAZUL ..............este persoana fizica autorizata.

A.6. INFORMATII REFERITOARE LA LOCUL DESFASURARII ACTIVITATII SOLICITANTULUI

Tabel A.6.1.

A.7. LITIGII IN DESFASURARE

B. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE

B.1. ISTORICUL ACTIVITATII

B.2. PRINCIPALELE MIJLOACE FIXE CARE COMPUN PATRIMONIUL ACTUAL AL SOLICITANTULUI

B.3. DESCRIEREA ACTIVITATILOR AGRICOLE

Nu este cazul

B.4. POLITICA DE APROVIZIONARE. FURNIZORI DE MATERII PRIME

Tabel B.4.1.

Tabel B.4.2 Alti furnizori

Tabel B.4.3. Servicii

Tabel B4.4. Produse alimentatie publica

Pensiunea se va aproviziona cu produse alimentare existente si cu specific din regiune.

produse din lapte si carne, legume, fructe:

bauturile alcoolice vor fi achizitionate atat de la depozite specializate, cat si de la producatorii traditionali autorizati din regiune

celelalte produse necesare pregatirii si realizarii hranei (sare, ulei, zahar, etc.) vor fi achizitionate din depozite specializate de la mica distanta  si cu pret competitiv

produse panificatie, patiserie, cofetarie vor fi pregatite in gospodaria proprie

lenjerie, fete de masa, inventarul marunt si consumabile vor fi achizitionate de la producatorii specializati si magazine supermarketuri cu preturi favorabile

B.5. POLITICA DE DESFACERE. CANALE DE DISTRIBUTIE

Clientii asigurati de acesti operatori vor fi indrumati de catre operator iar clientii ocazionali sau atrasi prin publicitate .

Clientii ocazionali pentru alimentatie publica vor fi din localitatile limitrofe sau in tranzit prin localitate

Numarul cumulat de locuitori din orasele invecinate........

Grupurile tinta de turisti vor fi asigurate de operatorii turistici si vor fi formate din persoane ce doresc sa petreaca cateva zile departe de orase facand excursii in zona, participand la diverse activitati etc.

Se vor anexa precontracte cu diverse firme operatoare de turism.

PARTEA  II - A  - DESCRIEREA PROIECTULUI

PREZENTAREA PROIECTULUI

C.1. OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivul acestui proiect este dotarea unei locatii - pensiuni existente dar care nu a reusit sa atinga un anumit standard de clasificare de tip pensiune agroturistica cu 6 unitati de cazare, constand in 6 camere cu 2 paturi, cu hol si baie proprie, spatiu de primire, un salon, spatiu pentru prepararea hranei. Capacitatea pensiunii va fi de 12 locuri de cazare si 14 locuri la mese. Se precizeaza ca aceasta capacitate se poate reduce la 8 locuri de cazare mentinand locurile la mese fara a afecta fezabilitatea proiectului.

Pensiunea dispune de utilitatile necesare asigurarii uni confort: energie electrica, apa rece si calda, canalizare, telefon, acces televiziune, si grupuri sanitare moderne.

Dotarile (mobilier camere cazare, amenajarile, dotarile echipamente de bucatarie, etc.) vor fi complete si de calitate, asigurand un confort deosebit.

C.2. DESCRIEREA TEHNICA A PROIECTULUI

Constructia existenta va avea asigurat in cadrul ei spatii de cazare, 6 camere cu suprafata utila de cca. 14 m², cu vestibul, baie. La parter se va afla spatiu de receptie, sufragerie, bucatarie si camara.

Dotarile vor fi cele necesare obtinerii clasificarii de 3 margarete. Fiecare camera va dispune de doua paturi cu saltea relaxa, noptiere, dulap haine, masa, televizor, covor, 4 paturi de lana, perne, garnituri de pat, cuverturi, alte dotari. Fiecare camera va avea grup sanitar propriu dotat cu obiecte sanitare specifice din faianta, covor baie, prosoape etc.

Pensiune va dispune de toate utilitatile necesare asigurarii unui confort deosebit.

Se va achizitiona si un cazan pentru centrala termica ce va asigura agentul termic pentru apa calda si incalzire pe timpul iernii.

C.3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Responsabil legal si tehnic

Nume.............

Prenume.............

Functia.............

Studii si experienta......

Prezentare

C.4. LISTA DE ACHIZITII SI SURSELE DE ACHIZITII CE FAC OBIECTUL PROIECTULUI

Vezi lista anexata

C.5. PERSONAL SI INSTRUIRE

Tabel C.5.1

Pentru aceasta investitie vor fi angajati un numar de 5 persoane definitiv si doi sezonieri.

Managerul si receptionera vor fi angajate prin intermediul unei agentii abilitata si specializata in turism  prin semnarea unui precontract.

Managementul pensiuni va fi asigurat de ..........

C.6. GRAFICUL ESTIMAT AL PROIECTULUI

 Asa cum reiese din graficul de executie de mai sus se estimeaza ca implementarea proiectului va avea o durata de 4 luni.

C.7. IMPACTUL PROIECTULUI ASUPRA DEZVOLTARII ZONEI

Pentru zona in care se afla amplasata pensiunea inceperea activitatii acesteia va avea un impact favorabil economic, prin cresterea veniturilor la bugetul local, social prin crearea de noi locuri de munca, aprovizionarea in cea mai mare parte cu produse alimentare locale va conduce la cresterea economica si a altor agenti.

Impactul asupra mediului nu este agresiv. Apele vor fi deversate intr-o fosa septica vidanjabila, centrala termica cu lemne este putin poluanta. Deseurile menajere vor fi colectate in pubele ecologice ce se golesc periodic pe baza de contract cu serviciile comunale din zona.

PROIECTII FINANCIARE SI INDICATORI FINACIARI

Teme de dezbatere:

Ce intelegeti printr.un plan de afaceri si care sunt componentele acestuia?

Prezentati pe scurt obiectivele afacerii si descrierea tehnica a proiectului.

Completati modelul de plan de afaceri cu datele dvs.

Care este impactul proiectului asupra zonei

Teme de control:

Elaborati un plan de afaceri dupa modelul de mai sus

BIBLIOGRAFIE

Androceanu Armenia (coordonator), Managementul proiectelor cu finantare externa, Editura Universitara, Bucuresti, 2004,

Lock Dennis, Management de proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000,

Porojan Dumitru, Bisa Cristina, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002,

www.bizcafe.ro

www.plandeafaceri.eu

www.plandeafacere.ro

www.postuniversitar.ro

Capitolul 4

Planul de marketing si planul financiar

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Insusirea de catre studenti a notiunilor de plan de marketing si plan financiar si a modului elaborare a acestora

Cuvinte cheie: plan de marketing, piata, investitii, nevoi, produs, concurenta, plan financiar

4.1 Planul de marketing

Scopul planului de marketing este de a sintetiza masurile intentionate in vederea pregatirii pietei pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca un document separat.[9]

A. Analiza pietei: structura, evolutie, segmente cheie

    * Care este dimensiunea pietei actuale, pe total si pe zone geografice?

    * Care a fost evolutia pietei in ultimii ani (volum si valoare)?

    * Factori care influenteaza evolutia pietei, factori care vor influenta (in general-pt.firma noastra)?

    * Ce nevoi satisface fiecare dintre produsele firmei?

    * Care sunt segmentele cheie de piata si importanta lor relativa?

    * Care sunt atitudinile, motivatiile si comportamentul de cumparare pe segmentele de piata vizate de firma noastra?

B. Analiza concurentei: structura concurentei, profilul concurentilor, stabilirea pozitiei concurentiale

    * Tipuri de concurenti: lideri, concurenti nationali, concurenti regionali sau locali, persoane de baza in organizatiile concurente, surse de concurenta.

    * Profilul concurentilor: chestionar pentru analiza de ansamblu a concurentei, chestionar privind profilul concurentului individual.

    * Concurenta directa

    * Structura concurentei (numar, cifra de afaceri a principalilor concurenti, cota de piata)

    * Factori critici de succes: inovare, gama de produse, pretul, distributia

    * Produsele sau, marcile care fac concurenta produselor noastre strategice

    * Pentru fiecare concurent se analizeaza: cota de piata, cifra de afaceri, dimensiunile gamei de produse, forta de vanzare, PF si PS, buget de publicitate, imagine.

    * Concurenta indirecta:

    * Natura diferentelor intre produsele de substitutie care satisfac aceleasi nevoi, dar care sunt rezultatul unor tehnologii diferite.

    * Dimensiunea pietei (volum, valoare) pentru produsele de substitutie

    * Puncte forte ale produsului fata de produsele de substitutie

    * Puncte slabe ale produsului fata de produsele de substitutie

    * Tendinte ale mediului favorabile produselor de substitutie

    * Tendinte ale mediului favorabile produselor firmei

    * Pozitia concurentiala:

    * Determinarea segmentelor de afaceri ale firmei (testulB)

    * Cota de piata a firmei in valoare

    * Cota de piata a firmei in volum

    * Cota relativa de piata in raport cu: liderul, primii cinci concurenti

C. Analiza produsului:

    * Largimea gamei

    * Repartitia cifrei de afaceri pe linii de produse, pe perioade de timp, pe zone geografice

    * Repartitia cifrei de afaceri pe produse, pe perioade de timp, pe zone geografice

    * Numarul de produse noi lansate pe an

    * Cifra de afaceri a produselor lansate in ultimii doi ani

    * Ponderea acestor produse in cifra de afaceri anuala

    * Poderea in cifra de afaceri totala a produselor:

    * Avand mai putin de doi ani

    * Avand 2-4 ani

    * Avand peste 4 ani

    * Repartitia produselor in etapele ciclului de viata al produsului

    * Pozitionarea produselor, sau a gamelor de produse in matricea BCG

    * Ponderea produselor abandonate anual in cifra de afaceri, costurile estimate ale acestor abandonuri

    * Cota de piata a fiecarui produs, game de produse

    * Pretul mediu al produselor fiecarei game de produse

D. Analiza distributiei:

    * Structura vanzarilor pe canale de distributie

    * Numarul de puncte de vanzare pe fiecare canal de distributie

    * Disponibilitatea numerica a produsului pe piata

    * Strategia de distributie

    * Cifra de afaceri medie realizata pe fiecare canal de distributie

    * Cota de piata a firmei cantitativ si valoric, pe fiecare canal de distributie

    * Procent din cifra de afaceri realizat de 20% di clientii fiecarui canal de distributie

    * Care ar putea fi noile circuite de distributie posibile?

E. Analiza mediului:factori socio-demografici, factori tehnici-tehnologici, factori economici, factori politico-legali

    * Utilizarea analizei S.W.O.T.

    * Determinarea: oportunitatilor, amenintarilor; punctelor forte,punctelor slabe; problemelor de rezolvat pe produs, pe segment, pe total.

Marketingul joaca un rol vital in investitiile de succes. Cat de bine faci marketingul pentru produsul tau, va determina succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor. Identificand acesti factori, poti realiza o strategie de marketing care iti va permite sa trezesti si sa satisfaci nevoile clientilor tai.

Identifica clientii in functie de varsta, sex, venit, nivel educational, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. O data cu extinderea numarului de clienti, va trebui sa modifici si planul de marketing, pentru a-i include si pe ceilalti.

Construieste planul de afaceri raspunzand la urmatoarele intrebari:

Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata.

Piata pe care vei intra este in crestere? Constanta? In declin?

Poate fi extinsa piata?

Cum iti vei atrage, mentine si creste cota de piata?

Care este politica de preturi?

Plan in doar 5 pasi

Nu aveti nevoie de grafice complicate sau consultanti scumpi pentru a dezvolta un sistem de marketing eficient. Dar aveti nevoie de un plan. Un plan de marketing va ofera o harta care va poate conduce actiunile si va poate arata drumul. Un plan de marketing va poate ajuta sa:

Fara un plan, ati putea sa va miscati repede, dar s-ar putea sa va indreptati in directia gresita. Aici sunt cinci pasi pentru a dezvolta un plan de marketing strategic si practic.

Pasul 1: Pozitionarea produsului

Multi oameni de afaceri nu fac o buna diferentiere intre promovare, publicitate si relatii publice. Acestea sunt caile mesajului sau campaniei, nu marketingul ca atare. Cele patru caracteristici ale marketingului sunt:

Daca puteti pune produsul sau serviciul potrivit la pretul potrivit in fata clientului potrivit, ati reusit. Tineti minte ca nu vanzarile masive sunt cheia succesului. Profitul este. Scopul marketingului este sa genereze interes si recunoastere, care vor duce catre vanzarile ce pot propulsa profitul. Acesta este motivul pentru a crea o strategie. Doriti sa modelati mesaje convingatoare pentru clientii vizati. De asemenea, doriti mesaje care sa promita doar ceea ce oferiti cu adevarat.

Pasul 2: Explorati-va potentialul creativ

Pentru a defini marketingul potrivit pentru compania dumneavoastra, stabiliti sedinte de brainstorming cu consilierii dumneavoastra de incredere: familia, prietenii, personalul sau alti profesionisti. Intalnirile pot fi mese neformale sau intalniri oficiale in afara firmei. Doar sa stati departe de telefoanele care suna. Nu va asteptati sa terminati totul intr-o singura intalnire. La aceste sedinte, cautati raspunsuri la urmatoarele intrebari:

Poate ar trebui sa inregistrati aceste intalniri si sa extrageti cele mai bune idei si sugestii. Incepeti prin a lua notite. Descrieti starea si marimea locului dumneavoastra pe piata, cum vor functiona vanzarile si distributia, clientii vizati - varsta, venitul, locurile si modurile de achizitie - si cum se plaseaza produsele dumneavoastra in comparatie cu cele ale competitorilor.

Pasul 3: Ascultati parerile clientilor

Trebuie sa stiti cum reactioneaza clientii la calitatea si pretul produselor dumneavoastra, la servicii si livrare, imagine si marca - pe scurt, tot ce influenteaza decizia lor de a cumpara.

Pentru a afla ce gandesc clientii, intrebati-i. Faceti un sondaj unora dintre clientii existenti precum si celora pe care i-ati dori drept clienti. Dati telefoane personal sau trimiteti-le chestionare prin e-mail sau carti postale. Adaugati si bonusuri pentru a stimula participarea, de exemplu reduceri sau mostre gratuite.

Oamenii de afaceri sunt deseori surprinsi de ceea ce spun clientii. De exemplu, o firma a invatat dintr-un chestionar ca receptionistii sai erau ursuzi cu clientii la telefon. Cum sa afli daca nu intrebi clientii?

Pe baza a ceea ce ati invatat, pregatiti o analiza SWOT care sa descrie afacerea dumneavoastra in noi perspective:

Pasul 4: Schitati planul

Acum ca aveti o privire de ansamblu asupra conditiilor pietei si a clientilor, puteti alcatui planul. Acest plan nu trebuie sa fie un document formal, dar ar trebui sa fie destul de bine conturat pentru a fi impartit personalului sau consultantilor externi si pentru a va referi la el mai tarziu. Planul trebuie sa contina:

Pasul 5: Urmariti rezultatele

Includeti metode de evaluare in planul dumneavoastra. Folositi aceste metode pentru a realiza daca efortul dumneavoastra de marketing da rezultate sau ar trebui sa va reganditi abordarea. Calculati categoria si costul comunicatiilor de marketing si comparati-le cu un set specific de vanzari prevazute.

Pentru campaniile prin posta, verificati cum merge campania realizand un document in Excel 2003 care sa includa specificatiile fiecarei comenzi precum si o modalitate de identificare a clientilor - cum ar fi, de exemplu, un numar de identificare a clientului. De asemenea, asigurati-va ca ati inclus planuri pentru implementarea unui calendar de marketing. Chiar daca planurile sunt excelente, fara stabilirea persoanelor responsabile si a termenelor limita, eforturile de marketing pot da gres.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect sau unei afaceri. Numele este un acronim din limba engleza si este descriptiv: Strengths (puncte tari, forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati), Threats (riscuri, amenintari).

Punctele forte si cele slabe sunt legate de firma si de strategiile acesteia, si de modul cum se compara cu concurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre mediul de piata si din directia concurentei; de regula sunt factori asupra carora firma nu are nici un control. Analiza SWOT ia in considerare organizarea firmei, performantele acesteia, produsele cheie si pietele strategice.

Daca este realizata corect, analiza SWOT permite concentrarea atentiei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunosti bine, si realizarea de prezumtii (presupuneri) in zonele asupra carora exista cunostinte mai putin detaliate. In urma acestei analize vei putea decide daca firma ta isi poate indeplini planul, si in ce conditii. Este foarte important sa fi total sincer.

Trebuie notat ca punctul tare al unei firme poate fi punctul slab al alteia.

Unele 'oportunitati' si 'amenintari' vor aparea din 'punctele tari' si 'punctele slabe' ale firmei si ale produselor sale, insa cele mai multe vor deriva din mediul de piata, din evolutiile privind segmentele cheie de piata si, evident, din directia concurentei. Amenintarile pot fi concrete sau potentiale.

4.2 Planul financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila si solvabila. Fiecare pas facut cu succes in lumea afacerilor depinde de cat de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. In fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.

Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici si sa implementezi politici care sa conduca si sa asigure indeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele cat mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii (costurile de start) si a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare). Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele, depozitele utilitatilor etc.

Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:

Personal (costuri de angajare),

Taxe legale si profesionale,

Licente si permise,

Echipament,

Asigurari,

Aprovizionare,

Publicitate si promovare,

Salarii si prime,

Contabilitate,

Venituri,

Utilitati,

Cheltuieli neprevazute.

Un buget operational este pregatit in momentul in care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul operational va reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te astepti si cum esti pregatit sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul operational trebuie sa includa de asemenea si banii care vor acoperi primele trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita urmatoarele cheltuieli:

Personal,

Asigurari,

Chirie,

Depreciere,

Plata imprumuturilor,

Publicitate si promovare,

Contabilitate,

Cheltuieli neprevazute,

Salarii si prime,

Utilitati,

Datorii / subscriptii / onorarii,

Taxe,

Reparatii.

Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu echipamente si provizii, balanta contabila, analiza financiara, proiectia veniturilor reale (profitul si pierderile prevazute) si cash-flow-ul. Declaratia de venit si previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an si pe trimestre pentru urmatorii doi ani.

Sistemul de contabilitate si sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot in aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar si de contabilitate, consulta un specialist in finante, pentru a intelege fiecare segment si operarea acestora. Un specialist in finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri.

Intrebarile pe care trebuie sa le iei in considerare sunt:

Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi?

Ce scopuri de vanzari si profituri iti doresti in urmatorul an?

Ce proiectii financiare va trebui sa incluzi in planul tau de afaceri?

Ce sistem de inventar vei folosi?

Planul tau trebuie sa includa explicatia fiecarui proiect in parte. Cu exceptia cazului in care esti familiarizat cu termenii financiari, cauta ajutor pentru realizarea cash flow-lui, a declaratiei de venit si a balantei. Scopul tau nu este sa devii un expert in finante, ci sa intelegi instrumentele financiare destul de bine pentru a le face folositoare. Contabilul sau specialistul tau in finante te poate ajuta sa-ti atingi scopul.

Planul managerial

Conducerea unei afaceri cere mai mult decat dorinta de a fi propriul tau sef. Necesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii si abilitatea de a te descurca atat cu angajatii cat si cu finantele. Planul managerial (alaturi de planul de management financiar si planul de marketing) pune bazele succesului pentru afacerea ta.

La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei descoperi ca angajatii si echipa ta joaca un rol important in toate operatiile afacerii tale. In mod consecvent, este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai si cele pe care nu le ai, de vreme ce va trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci si sa-ti tratezi angajatii. Integreaza-i in echipa. Tine-i la curent cu schimbarile si cere-le mereu parerea despre acestea.

Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale produselor si serviciilor deja existente sau la noi linii de produse si servicii care pot sa imbunatateasca laturile mai putin competitive.

Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite intrebari, cum ar fi:

Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala in noua afacere?

Care iti sunt slabiciunile si cum poti sa le compensezi?

Cine va face parte din echipa manageriala?

Care sunt punctele tari si cele slabe ale echipei manageriale?

Care sunt indatoririle acesteia?

Sunt bine definite aceste indatoriri?

Va functiona aceasta asistenta?

Care este necesarul curent de personal?

Care sunt planurile tale pentru angajarea si instruirea personalului?

Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?

Ce beneficii, in cazul in care exista, iti poti permite in acest moment?

PROJECT MANAGEMENT

Definitie: Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect).

Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.

Strategie de marketing pentru turism - aplicatie practica

BENEFICIAR:   PERSOANA FIZICA AUTORIZATA

 Pensiune turistica in..........

JUDETUL.......

Cod postal / localitate :

Telefon / Fax :

Crearea ofertei

Numar de camere 6

Paturi: 12

Dotari: centrala termica, paturi, instalatii sanitare, instalatii electrice,

mobilier adecvat, echipamente bucatarie, televizor in fiecare camera

Masa:

Mic dejun ()

Demipensiune ()

Pensiune completa (X)

Bucatarie / Unitati de gastronomie bune in apropiere       da ( ) nu ( )

Ce puteti / doriti sa oferiti?

- in ce priveste petrecerea timpului liber: caracteristicile zonei din punct de vedere turistic, principalele obiective turistice din imediata apropiere sau la care accesul este facil, monumente istorice, culturale, de cult.

- in ceea ce priveste oferta generala de servicii: pensiunea va asigura servicii de cazare la standard de 3 margarete, pensiune completa inclusa in pret, alimentatie publica pentru turisti ocazionali, conditii deosebite de confort.

Cum intentionati sa atrageti atentia oaspetilor dumneavoastra asupra ofertei pe care o aveti?

(X)       Mapa de informare                      

(X)       Panou

(X)       Publicitate prin agentii de turism

(X)       Seri informative

Prin ce particularitati / activitati va deosebiti de ceilalti competitori din zona?

Zona in care se afla amplasata investitia este in continua dezvoltare si se afla in atentia operatorilor in turism. Se dezvolta de asemeni si infrastructura zonei.

Care sunt grupurile tinta pe care doriti sa le abordati ? ....................................

Ce intreprindeti pentru a asigura o atmosfera rurala a spatiului dumneavoastra?

Amenajarile exterioare si interioare trebuie sa dea caracterul rural, dar bine dotat, zona de receptie sa aiba un caracter familial cu specific romanesc si cu o ambianta placuta si odihnitoare.

Masa ce se va servi de catre turisti va avea in mod obligatoriu, specific culinar local si specialitati din zona.

Stabilirea pretului / gradul de ocupare

Cate zile ocupate pe camera veti dori sa realizati?

Doriti sa realizati:  ... zile / an

Prin ce activitati ati putea sa cresteti gradul de ocupare (numarul de zile in care este ocupata camera)?

(  )        oferte extrasezon  (pausal);

(  )        pachet programe speciale de cate ....zile;

(  )        pachet special de sfarsit de saptamana;

(  )        pachet special cu ocazia unor sarbatori locale si religioase;

(  )        seri traditionale si culturale cu specific local;

(  )        programe speciale ce se adreseaza anumitor categorii de persoane (grupuri tinta);

La ce pret doriti sa inchiriati:

- Camera dubla                    Euro / zi.....       Lei /zi ......

- Camera single                    Euro  /zi.....       Lei/zi.....

- Locuinta vacanta                Euro / zi ....        Lei/zi.....

Care este raportul dumneavoastra " calitate / pret"

(  ) bun (  ) satisfacator  (  ) pretul ar trebui ridicat..cand...

Care sunt serviciile ce ar putea fi acordate suplimentar care ar creste incasarile dumneavoastra?

Cu ce intentionati sa desfasurati o campanie de publicitate sustinuta?

(  )        prospecte distribuite prin agenti si posta

(  )        pliante

(  )        carti postale

(  )        bannere

(  )        placute indicatoare

(  )        mapa informativa in camera

(  )        pagina de Internet

(  )        anunturi in presa si televiziune

(  )        cadouri oferite clientilor cu antetul (emblema pensiunii)

(  )        inregistrarea in publicatii de specialitate

(  )        inregistrarea in pliante locale

(  )       colaborari cu agentii /operatori de turism

(  )       colaboratori

Exista posibilitatea unor actiuni in comun cu alti colaboratori sau ofertanti din zona chiar cu alt specific (operatori de instruire, etc.)?

Exista posibilitatea colaborarii cu agenti economici in cooperarea pe diferite activitati specifice (producatori de bauturi, fructe, specialitati din lapte si carne etc.)?

Teme de dezbatere:

Ce intelegeti printr-un plan de marketing?

Caracterizati piata din punctul de vedere al planului de marketing

Caracterizati concurenta din punctul de vedere al planului de marketing

Analizati produsul si distributia din punctul de vedere al planului de marketing

Analiza SWOT

Ce intelegeti printr-un plan financiar?

Teme de control:

Elaborati un plan de marketing dupa modelul de mai sus

BIBLIOGRAFIE

Porojan Dumitru, Bisa Cristina, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002

www.economica.md

www.plandeafaceri.eu

www.plandeafacere.ro

www.websitemarketingplan.com

Lock Dennis, Management de proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000

Androniceanu Armenia (coordonator), Managementul proiectelor cu finantare externa, Editura Universitara, Bucuresti, 2004

Corneliu Russu."Management strategic" Editura All  Beck, Bucuresti, 1999, p. 79-80

www.sapard.ro

www.mmssf.ro/website/ro/autoritate/070907ghidphare2006

www.adr5vest.ro/attach_files/Programul_Phare_Coeziune_Economica_si_Sociala_2004.pdf

www.adr5vest.ro/attach_files/Programul_Phare_Coeziune_Economica_si_Sociala_2004.pdf

Porojan Dumitru, Bisa Cristina, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002

www.plandeafaceri.eu