EVALUAREA ECONOMICA A PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

1. Continutul procesului de evaluare a resurselor umane

Prioritatea de baza a firmelor o reprezinta necesitatea cresterii productivitatii si, pentru aceasta, ele dispun de posibilitati limitate. Una dintre cel mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii o reprezinta imbunatatirea performantlor resurselor umane. Aceasta performanta se analizeaza plecand de la performantele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie. Performanta individuala se poate aprecia in unitati fizice sau valorice.

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin in raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Aceasta definitie presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici:

P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori, in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. Astfel, se completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele concepte:

Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

Factorii ce influenteaza evaluarea performantelor

Analizand modul de evaluare a performantelor personalului in diferite organizatii ajungem la concluzia ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate depinzand de istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarea strategica, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.

Evaluarea este dependenta de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce membri organizatiei considera normal risca sa genereze adversitate, neintelegeri si rezistenta din partea personalului.

De asemenea, marimea firmei influenteaza direct procesul de evaluare a performantei resurselor umane, mai ales in sectoarele cu o puternica concurenta, determinand salariatii sa inteleaga rolul performantei.

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Daca nivelul salariului este determinat de altceva decat de performanta, atunci evaluarea nu mai are nicio semnificatie, transformandu-se intr-o activitate pur formala, iar daca promovarea se efectueaza la intamplare, rezultatele evaluarii nu vor fi luate in considerare in procesul de management.

Evaluarea resurselor umane se poate realiza in doua modalitati:

2. Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa.

Obiectivele evaluarii pot fi grupate in patru categori:

3. Criterii si standarde de performanta

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute care au fost obtinute sau care au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate relevante, criteriile de performanta trebuie sa fie:

Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea in prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie indeplinite.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ in cazul posturilor de executie, sau de grupul/ organizatia condusa, in cazul managerilor.

Odata stabilite, criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmatorii indicatori:

Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. De asemenea, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Printre cele mai importante criterii de performanta se include:

rata profitului:

unde este profitul brut, iar este cifra de afaceri;

profitabilitatea actiunilor:

unde D = dividende; = prelevari din profit pentru fondul de investitii; = capital social;

potentialul de dezvoltare/crestere:

unde A = amortizari; = cheltuieli pentru investitii;   = active circulante; Ob = obligatii;

perioada de recuperare a creantelor:

unde = debitori; F_n = fonduri neincasate;

perioada de rambursare a datoriilor:

rotatia stocurilor (in zile):

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

unde N_p = numar total de personal;

ponderea salariilor in costuri:

unde S_d = salarii directe; C_dp = costuri directe de productie.

4. Modalitati de evaluare

Evaluarea performantelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmatoarele modalitati:

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Aceasta modalitate are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evolueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. Uneori este utila pastrarea de jurnale ce inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati, care se constituie ca exemple si dovezi in momentul evaluarii.

Daca evaluarea se realizeaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, deoarece cantitatea de informatii este mai mare. Aceasta evaluare poate avea si unele dezavantaje precum ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Aceasta modalitate face posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti.

Ca reactie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu subordonatii, diminuand preocuparea acestora pentru performante, sau subordonatii nu sunt suficient de critici, descriindu-si seful in termeni favorabili.

Aceasta modalitate se caracterizeaza printr-un subiectivism ridicat si de aceea este adecvata doar pentru evaluarea in organizatii ce reclama personal inalt calificat, cum ar fi universitatile sau institutele de cercetare.

Evaluarea de catre salariatii aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic, cat si ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Aceasta modalitate de evaluare poate fi aplicata numai in anumite situatii, deoarece ea reprezinta un instrument de autodepasire. Salariatii isi depisteaza punctele tari si punctele slabe, gasind metode de imbunatatire.

Metoda este dificil de aplicat deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor.

Cele mai concludente rezultate se obtin insa prin combinarea acestor metode: autoevaluare insotita de evaluarea superiorilor ierarhici, subordonatilor si colegilor - evaluare de 360.

5. Metode de evaluare a performantelor resurselor umane

Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel:

I. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice.

Aceasta metoda are si dezavantaje deoarece caracteristici sau factori distincti pot fi grupati impreuna sau calificativul descriptiv poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori, deci poate conduce la aparitia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati, obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in utilizarea acestei metode sunt generate de situatia in care calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaza sau situatia nu este apreciata in mod corect (mai ales cand se cuantifica rezultatele sau cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor).

II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, prezentate in continuare.

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de subiectivismul celui care apreciaza sau de aplicarea unor standarde variabile de apreciere a performantelor. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpla poate fi folosita in corelatie cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi. Se realizeaza compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti. Numarul comparatiilor este:

,

unde n este numarul salariatilor evaluati.

Rezultatele se trec intr-o matrice D, in care elementele d_ij se obtin astfel:

- daca P_i este mai performant decat P_j (x_i>x_j atunci d_ij

- daca P_i<P_j atunci d_ij

- daca P_i P_j deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea D printr-o singura linie si coloana (d_ij

- daca persoanele se autodomina, deci P_i>P_i si d_ii

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n-1. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere (v. Tabelul 5.1).

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca performantele salariatilor (pentru organizatii de mari dimensiuni) permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul consta in aceea ca seful are retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, metoda nu se aplica in cazul grupurilor mici de salariati deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

III. Testele de personalitate

Sunt folosite in special la selectia resurselor umane dar, in anumite situatii precum evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelatie cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

O atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta, se vor lua in considerare urmatoarele lucruri: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament. Trasaturile culturii manageriale, structura si functionalitatea organizatiilor sunt de regula foarte diferite. Deci, este necesar sa se tina seama de conditiile materiale si de ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

IV. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si nefavorabile ale activitatii salariatului. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corecta a metodei, este necesara definirea clara a "incidentului critic". De asemenea, notarea zilnica sau periodica a unor remarci privind subiectii de catre manager conduce la un consum mare de timp iar salariatii pot fi ingrijorati de acest lucru, insemnarile fiind echivalente unei "liste negre".

Eseul este o forma de evaluare prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

Analiza unui domeniu, metoda prin care compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismul managerilor. Principala limita consta in faptul ca, daca numarul de salariati este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita in special in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii acestei metode sunt urmatoarele:

Managementul prin obiective (MBO). Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze.

In aplicarea metodei de management prin obiective se va tine seama de urmatoarele elemente:

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Aceasta metoda de evaluare nu poate fi aplicata pentru posturile a caror flexibilitate este redusa sau cand sistemul de management este autocritic si rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfacatoare se obtin atunci cand se pune accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor.

6. Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

In procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot sa altereze rezultatele. Aparitia acestor erori se poate datora atat celor care evalueaza, cat si metodei de evaluare utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaza evaluarile sa stie unde si cand pot apare aceste erori, dar si cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de urmatorii factori:

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Aceeasi situatie apare si atunci cand se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciaza trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. Cercetarile efectuate au evidentiat faptul ca evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala.

Salariatii, simtind acest lucru, devin mai constiinciosi atunci cand se apropie perioada acordarii calificativelor. Aceasta situatie poate fi remediata daca se procedeaza la inregistrarea tuturor "incidentelor critice".

Subiectivismul evaluatorului este o alta sursa de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat daca managerul nu isi da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor din mai multe motive: dorinta managerilor de a castiga bunavointa subordonatilor, incapacitatea de a sesiza diferentele intre salariati, frica de represalii, lipsa de interes fata de performantele subordonatilor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cand evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa, dar compararea se face intre persoanele evaluate si nu dupa standardele de performanta. Deci, in acest caz, persoanele cel mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

In concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

Evaluarea performantei se va efectua de catre conducatorul ierarhic astfel:

Formularele vor fi semnate de catre cei ce realizeaza evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunostinta de rezultatele evaluarii competentei profesionale prin semnatura. In final, rezultatele evaluarii vor fi centralizate.

Criteriile de evaluare a performantelor resurselor umane se diferentiaza astfel:

Aceasta evaluare a performantelor resurselor umane are ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angatilor, ierarhizarea si diferentierea acestora in cadrul colectivului de munca si, totodata, stabilirea corelatiei intre performanta angajatului, performanta grupului si performanta organizatiei, corelatie prin care se urmareste elaborarea unor prognoze si strategii privind politica de resurse umane.