EVIDENTIEREA STRATEGIILOR PRACTICE DE TEMPERARE SI STIMULARE A PERSONALULUI DIN SUBORDINE - STIINTA SI ARTA A MANAGERULUI MODERN DE CONDUCERE

Evidentierea strategiilor practice de temperare si stimulare a personalului din subordine - stiinta si arta a MANAGERULui MODERN de conducere

Modalitatea cea mai eficienta de stimulare motivationala pentru munca este automotivarea, orice motiv este rezultatul interiorizatii unor cerinte sau cauze externe, a unor influente ce isi au originea in exterior.

In principiu, se poate spune ca exista o gama larga a acestor strategii. Unele sunt centrate pe motivatiile individuale, altele pe contexte generatoare, unele vizeaza in principiu cresterea performantelor muncii, pe cand altele se axeaza pe dezvoltarea si realizarea umana a membrilor personalului organizational.

Considerand fluxul procesual al motivarii, se poate aprecia ca adecvata acea conceptie care decide strategiile de motivare multidirectionale si complementare. Fiecarui nivel al fluxului motivational i-ar corespunde strategii specifice care sunt corelate la randul lor cu cele situate la alt nivel.

a) Intensificarea increderii in sine

Aceasta strategie se bazeaza pe principiul ca persoanele care nu au incredere in propriile posibilitati prefera sa se angajeze in munci simple, necompetitive si necompensatoare, tinand sa fie slab motivate. Daca li s-ar oferi posibilitati de descoperire a propriilor capacitati si aptitudini profesionale, atunci este mult mai probabil sa se autoevalueze la justa valoare si sa devina mai motivate pentru angajarea in activitati complexe. In consecinta, o strategie de motivare bazata pe intensificarea increderii in sine presupune :

- cunoasterea prealabila a practicii si pragului de autoevaluare;

- intensificarea unor sarcini de munca ordonate progresiv si diferentiat in functie de tipurile de solicitare si gradele de dificultate;

- repartizarea persoanelor diferentiat, pe baza increderii in sine si a propriilor forte, pe sarcini de complexitate gradata de munca;

- evaluarea performantelor obtinute si gratificarea progreselor.

Intr-o astfel de strategie, accentul se pune initial pe efectele unor motive din afara de recompensare a progreselor. Scopul este insa acela de a facilita descoperirea capacitatilor

individuale si de a descoperi increderea in sine, astfel ca treptat se ajunge ca motivatia intrinseca sa devina predominanta.

b) Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca - se poate realiza prin doua cai principale :

1 - crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii si evitarea insatisfactiilor in munca;

2 - constituirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine facute.

Atitudinile fata de munca sunt contagioase, adica au proprietatea de a iradia in grup, de a se transmite de la o persoana la alta, mai ales cand ele apartin si sunt difuzate de persoane cu pozitii prestigioase si cu forta de influentare.

In consecinta, este necesar sa fie cunoscute si, mai ales, orientarea atitudinilor, sa se identifice ponderea evaluarilor pozitive si personale sau grupurile considerate ca avand pozitii de referinta de difuzare a atitudinilor. Pe aceasta baza se procedeaza la schimbarea atitudinilor negative si la formarea sau dezvoltarea celor pozitive pentru a le transforma in surse de motivare a muncii.

O astfel de strategie este bazata mai ales pe grup si nu pe individ, pentru ca tocmai climatul atitudinal al grupului genereaza atitudinile individuale. De asemenea, strategia de influentare se poate adresa cunostintelor sau opiniilor despre munca, specificul muncii ca generatoare de satisfactii, experientelor altor grupuri in obtinerea de performante. Succesul acestei strategii depinde de climatul general de valorizare a muncii, de modelele culturale generalizate.

De exemplu, daca exista opinia ca multe gratificatii personale sau sociale pot fi obtinute nu neaparat prin munca perseverenta si de calitate, ci prin relatii, favoritisme si alte cai de acest gen, atunci apar modele atitudinale nefavorabile muncii.

c) Intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor

Orice angajare umana in activitate este precedata de anumite proiectii care iau forma asteptarilor fata de conditii si realizari si a scopurilor sau finalitatilor. Cu cat exista o concordanta mai mare intre asteptarile si scopurile individuale, pe de o parte, si conditiile de

desfasurare, respectiv de finalizare a muncii, pe de alta parte, cu atat este mai probabil ca motivatiile muncii sa fie mai intense si mai variate.

Strategia de motivare la care se face referire presupune cunoasterea prea-labila a asteptarilor si scopurilor individuale in vederea concordarii lor cu cele ale organizatiei

integratoare. Ea se bazeaza pe o presupozitie importanta "omul este intr-adevar o fiinta activa, un homo faber, dar nu se angajeaza oricum, oricand si in orice fel de activitate".

d) Dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata

Exista o dinamica a motivatiei in functie de stadiile profesionale si ciclurile de viata ale oamenilor. In acelasi timp, exista o dinamica a productiei si a tehnologiilor in functie de introducerea noilor achizitii tehnice si de cerintele sociale fata de anumite produse. Considerand aceste doua tendinte, strategiile trebuie astfel aplicate incat sa tina cont de vechimea in munca, experientele productive si nivelurile de calificare ale membrilor personalului, pe de o parte, si de schimbarile introduse in tehnologii si in activitati, pe de alta parte.

Totodata, intr-un fel sunt motivati tinerii sa munceasca si alt fel persoanele mature sau inaintate in varsta. Primilor li se pot oferi noi experiente, spatii de manifestare a initiativei si creativitatii, o mai mare mobilitate in munca. Celorlalti li se poate solicita experienta deja consacrata, realizarea unor operatii complexe, gandirea critica, responsabilitatea sociala.

e) Generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor

O strategie indirecta de motivare a muncii consta in multiplicarea oportunitatilor, adica a situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor si proiectelor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor.

De asemenea, trebuie inlaturate unele bariere care se refera la birocratizarea macro sau microsociala, la aprovizionarea cu materiale sau la conditiile generale ale muncii. Exemplu : cu cat procesul productiv dintr-o societate comerciala functioneaza mai aproape de normal din punct de vedere tehnologic si organizatoric, cu atat se creeaza conditii mai multe de concentrare pe executarea sarcinilor de munca si pe realizarea unor performante inalte.

f) Competitia

Ca strategie de stimulare, conceptia se poate organiza intre grupuri de munca sau indivizi in cadrul aceleiasi organizatii pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit.

O problema a competitiei se refera insa la masura in care aceasta in loc sa inlature cooperarea, o accentueaza. Daca prin competitie intraorganizationala se tinde sa se maximizeze propriile realizari pe costul altora, atunci efectele ei globale se diminueaza pentru ca pune piedici cooperarii intr-o organizatie in care interdependentele sunt fundamentale.

Strategia de stimulare generata de competitia intraorganizationala trebuie sa vizeze maximizarea acelor realizari care rezulta din munca bine facuta in conditii de intensificare.