Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Jurnalism si Stiintele Comunicarii

DEZVOLTAREA SI EVALUAREA PERSONALULUI

Proiect la Management

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalta in sensul ca, in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale evaluarii, organizatia poate intreprinde anumite actiuni in sensul instruirii personalului, al dezvoltarii capacitatii manageriale. Iar personalul poate fi apoi evaluat in urma acestor traininguri.

NECESITATILE DE INSTRUIRE apar din patru direstii principale: problemele noilor angajati, deficientele din activitatea angajatilor, schimbarea organizationala sau anumite cerinte exprimate la nivel individual.

Numai o parte minora a activitatii specifice managementului de personal se ocupa de evaluarea angajatilor la nivel individual (numai in procesele de selectie, evaluare, in chestiuni de solutionare a reclamatiilor si in cazurile discipinare).

In toate celelalte cazuri, atentia se concentreaza asupra posturilor, structurilor manageriale, procedurilor (ce presupun o anumita judecata manageriala si implica o mare responsabilitate) si a grupurilor de persoane (prin planificarea fortei de munca si negocierea colectiva).

Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat, aceasta forma pregatitoare de evaluare va fi urmata de un interviu in care se discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei, interviu ce se va finaliza printr-o decizie de actiune concreta. Aceasta actiune se poate materializa apoi sub forma unui plan de imbunatatire a postului, prin promovarea pe alt post sau prin majorarea salariala!

O precizare importanta ar fi ca "evaluare a performantei" se refera la evaluarea activitatii cadrelor ori managerilor, nu la cea depusa de muncitori!

EVALUAREA in sine este necesara pentru a identifica nivelul performantei, a afla punctele tari/slabe ale unui angajat, a permite imbunatatirea performantei, a regulariza sistemul de recompensare, pentru a-i motiva pe angajati la nivel individual, pentru a afla potentialul lor de performanta, pentru a afla necesitatile de instruire ori perfectionare si pentru a obtine informatiile necesare in planificarea succesiunii. Putem deja deduce ca scopurile evaluarii ar fi recompensarea echitabila a angajatilor si identificarea celor cu potential de promovare/transfer.

In forma sa primara, evaluarea poate fi conventionala (formala) sau neconventionala( informala). Cea conventionala se va realiza, previzibil, in mod sistematic, planificat!

Evaluarea neconventionala este, in fapt, evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul activitatii obisnuite (se desfasoara ad-hoc, se bazeaza atat pe intuitie, cat si pe date concrete). Putem concluziona ca aceasta forma de evaluare este un produs secundar al relatiei cotidiene manager- subordonat!

Astfel incat se sustine afirmatia lui McGregor(1960): "Programele de evaluare sunt proiectate in asa fel incat sa asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonatilor, ci si pentru a controla comportamentul superiorilor."

Se sustine astfel cauza Teoriei X , adica un stil managerial care porneste de la ideea ca oamenii dunt instabili, incapabili sa-si asume raspunderi si ca tocmai de aceea trebuiesc permanent controlati.

Acest lucru variaza insa si in functie de cultura organizationala: in cazul unei organizatii care favorizeaza controlul si cuantificarea capitalului uman atunci vom avea un sistem de evaluare in criterii masurabile pentru performanta; daca, in schimb, organizatia incurajeaza o atitudine deschisa si participativa se va adopta, prin discutii intre manager si angajat, o rezolvare comuna a problemelor.

FORMULARUL DE EVALUARE variaza ca forma si continut in functie de organizatie, dar pastreaza cateva aspecte-cheie: centrul de atentie constituie de persoana/ post vizat, criteriile de performanta alese si sistemul de notare a performantei.

Daca vizat este postul, atunci evaluatorul va cauta gradul de reusdita in realizarea obiectivelor postului, realizand o evaluare orientata spre rezultate. Cel mai elocvent exemplu este cel al evaluarii angajatilor in baza unui contract incheiat pe 6 luni/ 1 an, care stipuleaza obiective clare.

Daca in centrul atentiei este persoana, evaluarea pune accent pe calitatile individuale, utilizand criterii generalizate si un sistem generalizat de notare a performantei, prin intrebari cu raspunsuri multiple( ca descriere a performantei). Totusi, in cadrul acestei metodologii exista dificultati de cuantificare, managerii trebuie sa se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete si deci se discuta si gradul de relevanta al acesteia.

PERFORMANTA

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie in directia personalitatii, fie in cea a rezultatelor. Dar, in cadrul fiecareia dintre cele doua orientari, evaluatorii trebuie in continuare sa masoare performanta individuala, lucru pe care il pot face cu ajutorul mai multor scale de notare. Dupa cum spuneam, exista 6 variante existente ce vor fi explicate in cele ce urmeaza.

1. Scale de notare liniare sau grafice - in acest caz, evaluatorul are in fata o lista de caracteristici sau obligatii aferente postului si trebuie sa bifeze sau sa incercuiasca nota corespunzatoare de pe o scala numerica, alfabetica sau alt gen de gradatie. Iata un exemplu:

Initiativa  Excelenta Buna Medie Slaba

2. Scale comportamentale sau behavioriste - in situatia de fata, evaluatorul are in fata o lista cu elementele cheie ale postului, pentru care exista fie o serie de notiuni de identificare, fie numai formularea celor doua tipuri extreme de comportament posibil. Dupa cum se observa aceasta scala analizeaza atitudinea personalului si urmareste cum lucreaza acesta. Referitor la atitudini, trebuie precizat ca se poate considera o scala de sine statatoare - atitudini posibile fata de clienti - si poate aparea in modul urmator: incepe de la cea mai buna, " se ocupa intotdeauna de clienti intr-o maniera politicoasa si eficienta" si se termina cu cea mai proasta, "aproape nepoliticos fata de clienti si total ineficient".

3. Set de rezultate sau obictive impuse - se analizeaza rezultatele obtinute de angajat pe parcursul unui termen limitat si binenteles, se verifica daca obictivele impuse angajatului au fost indeplinita cu precizie , acuratete , promptitudine si corectitudine.

4. Rapoarte liber redactate - spre deosebire de celelalte scale de notare acesta consta intr-un eseu, adica fara a fi necesara respectarea unui tipar impus.

5. Auto-evaluarea - angajatii in cauza fie redacteaza un "raport annual" cu privire la activitatea depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr-un document de evaluare. Aici poate aparea o problema: angajatul se poate ori supraestima ori subestima. De aceea acesta metoda este eficienta doar pentru dosarul pe care il face angajatorul pentru a vedea cum gandeste angajatul si respectiv , cum abordeaza acesta diverse probleme.

6. Interviul de evaluare - aceasta consta intr-o intalnire " face to face " intre detinatorul postului si managerul sau. In timpul acestui interviu se analizeaza si discuta datele din formularul de evaluare. In urma acestei discutii se iau decizii importante privind salariul, promovarea in functie si instruirea profesionala. Intotdeauna, managerul care ia interviul urmareste un scop. De aceea interviul isi poate modifica structura de la caz la caz, de la manager la manager. Interviurile de evaluare pot sa urmareasca diversa scopuri, dupa cum urmeaza:

sa evalueza performanta recenta a angajatului;

sa defineasca sugestii de imbunatatire a activitatii pe post;

sa identifice problemele si sa examineze posibilele ocazii aferente postului;

sa favorizeze comunicarea intre superior si subordonatii sai;

sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor;

sa identifice potentialul de performanta si posibilitatile de promovare sau transfer;

sa identifice necesarul de instruire si perfectionare profesionala

Scopurile de mai sus se impart in doua mari categorii, cele doua extreme iar restul de scopuri se incadreaza undeva intre cele doua extreme. Prima dintre ele e reprezentata de scopurile ce presupun ca managerul si subordonatul sau sa discute impreuna problemele, sa se sfatuiasca in privinta deciziilor ce vor fi luate - celui evaluat dandu-I-se sa inteleaga ca exista posibilitatea de imbunatatire a situatiei. Cea de-a doua categorie de scopuri presupune accentuarea diferentei de pozitii intre cei doi, managerul actionand in calitate de reprezentant al acelora din esalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora.

Pregatirea profesionala a functionarilor publici

Eficienta serviciilor publice din administratia de stat este determinata se de calitatea personalului. Un sistem managerial nu obtine rezultatele propuse in situatia in care sistemul administratiei publice e incadrat cu suficiente resurse materiale si financiare, dar cu functionari nepregatiti profesional si managerial. Nici macar cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele asteptate daca nu sunt aplicate in interesul societatii de catre functionari bine pregatiti pentru a desfasura activitati specifice. Pentru a exemplifica voi aduce in discutie "cazul Oprescu". Ce a stat la baza scandalului? Ideea ca Oprescu nu este manager. Insa daca e sa gandim logic, trebuie sa recunoastem ca in postul unui director de spital trebuie sa fie un medic si apoi manager si totusi ideal ar fi si medic si manager in scelasi timp. Un manager va folosi bugetul fix si nu va permite o cheltuiala suplimentara chiar daca aceasta e necesara. In schimb un medic va pune pe primul plan viata pacientului si apoi birocratia.

Sunt situatii in care conducerea sistemului administrativ in Romania neglijeaza pregatirea profesionala si manageriala a functionarilor si mentine un numar mare de personal, mult mai mare decat cel necesar, inlocuind calitatea prin cantitate. Acest lucru nu este de dorut si trebuie evitat sau extirpat. In acest fel nu se poate lucra eficient si de aceea toate functiile publice solicita pregatire pregatire profesionala si in domeniul managementulului. Este necesar sa se acorde atentie pregatirii profesionale a functionarilor, care exercita functii de conducere, cat si a functionarilor care ocupa functii de executie.

Competenta profesionala si cea in domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obtinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzatoare a evolutiillor viitoare, organizarea activitatii, gestionarea resurselor, motivarea angajatilor si controlul modului de desfasurare a proceselor.

Trebuie retinut faptul ca un functionar public cu functie de conducere trebuie sa devina un manager public.

Competenta si Performanta

Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, in mod corespunzator si cu eficienta maxima, sarcinile care ii revin. Performanta este dependenta de competenta iar performanta unui manager public influenteaza performanta institutiei publice.

Caracteristicile managerului publi sunt atribute esentiale, proprii tuturor functionarilor publici care detin functii de conducere, indiferent de profesia lor de baza, specificul postului, respectiv natura activitatii desfasurate in sistemul administrativ.

Urmatoarele categorii de competente ale functionarilor publici sunt extrem de importante:

A.      Competenta profesionala - orice functionar public trebuie sa aiba o pregatire generala, specifica domeniului in care lucreaza. Atingerea unor performante de catre functionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care duce la competenta profesionala.

B.       Competenta manageriala - aceasta se imbina in mod armonios cu competenta profesionala si reprezinta capacitatea unui functionar public de a conduce un grup de persoane, un mediu distinct o institutie publica sau un sistem format din mai multe institutii specializate.

Pentru functionarii publici cu functii de conducere, care trebuie sa actioneze ca manageri publici, sunt necesare cateva caracteristici esentiale indiferent de profesia lor de baza, nivelul ierarhic pe care se situeaza, respectiv specificul activitatii.

Competenta, respectiv performanta, marcheaza momentul final al unui proces permanent de pregatire si perfectionare a functionarilor publici in domeniul de specialitate si al managementului in special.

Multidimensionalitatea si caracterul de sinteza al managementului public determina o specializare a functionarilor publici pe posturi si functii publice, determinand o pregatire generala diversificata care se dezvolta prin rotatia de posturi si functia functionarilor publici.

1. Functii publice pentru care este necesara doar pregatirea medie - un individ cu pregatire medie nu va putea rezolva in viitor problemele complexe aparute, fara o pregatire specifica. Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislatiei romanesti cu cea europeana impun eforturi deosebite in instruirea permanenta. Ocuparea de catre candidatii cu studii superioare a functiilor pentru care este suficienta pregatirea medie de specialitate ar insemna o cheltuiala suplimentara de resurse. Sunt situatii in care ocuparea unor posturi si functii publice, care necesita pregatire superioara de catre personal cu studii medii de specialitate este o realitate.

Pregatirea functionarilor din administratie se poate realiza in diverse moduri:

institutiile administrative;

scoli administrative;

scoli superioare de pregatire.

Functionarii cu experienta pot contribui la pregatirea tinerilor functionari si la rezolvarea unor situatii complexe impreuna cu acestia. In ceea ce priveste Romania, este utila crearea unor institutii de invatamant pentru formarea functionarilor publici cu pregatire medie, pentru ca posturile si functiile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregatire medie.

Se poate considera ca pregatirea functionarului public este un proces complex si continuu.

Complexitatea rezulta din succesiunea treptelor de invatamant pe care un functionar public trebuie sa le parcurga iar continuitatea din preocuparea pentru perfectionarea continua. Legea privind perfectionarea pregatirii profesionale contine cateva forme de perfectionare a pregatirii profesionale, dupa cum urmeaza:

instruire la locul de munca sub controlul direct al sefului;

participarea la cursuri organizate in cadrul institutiei publice sau in altele precum centrele de perfectionare a pregatirii special constituite;

implicare in programe personale de perfectionare, care presupun si verificare periodica a cunostintelor asimilate;

participarea la stagii de pregatire, respectiv specializarea in tara si in strainatate, in institutii de invatamant superior, inclusiv postuniversitar.

Exista doua maniere de a privi evolutia functionarilor publici: diferentierea functionarilor publici inca de la recrutarea lor in cadrul sistemului, ori alegerea functionatilor cu anumite aptitudini, cunostinte, chiar daca nu au o pregatire speciala pentru ocuparea postului respectiv.

In ultima instanta conteaza rezultatul activitatilor desfasurate. Acesta trebuie sa fie fundamentul pentru determinarea veniturilor functionarilor publici.

2. Pregatirea universitara - recrutarea functionarilor publici cu pregatire universitara se poate face fie prin atragerea unor absolventi din invatamantul superior juridic, fie prin atragerea personalului din invatamantul superior economico-administrativ.

Invatamantul superior economic, prin specializarile in domeniile managementului public si administratiei asigura o pregatire generala corespunzatoare noilor persoane care urmeza sa-si desfasoare activitatea in sistemul administratiei de stat.

3. Pregatirea postuniversitara - in Romania exista un sistem de pregatire si perfectionare a personalului din administratia publica locala format din cursuri postuniversitare. Cadrul juridic este format din:

Constitutia Romaniei;

Codul Muncii adoptat in 2003;

Legea Administratiei Publice Locale nr.69/1991, si multe alte legi care ulterior au fost si inca sunt modificate.

In acest sens programul PHARE - DELOG, pentru administratie publica locala din Romania a conceput sistemul de pregatire si perfectionare profesionala a reprezentantilor alesi si a functionarilor din administratia publica locala.

S-a mai creat o retea nationala de centre teritoriale avand personalitate juridic, cu finantare din venituri extrabugetare aflate sub autoritatea administratiei publice locale.

Departamentul de Administratie Publica Locala sprijina centrele si prin intermedierea includerii acestora in programe de asistenta tehnica internationala, avand ca specific reforma in administratia publica locala, iar ca partenerr Guvernul Romaniei, precum si de alinierea lor la Reteaua Europeana a Organizatiilor de Formare, care functioneaza pe langa Consiliul Europei.

Extinderea acestei forme de pregatire ar aduce numai beneficii institutiilor publice si nu in ultimil rand membrilor comunitatilor locale.

RELATIILE INTERUMANE LA LOCUL DE MUNCA

La nivelul cel mai simplu, relatiile umane inseamna " a te purta politicos pentru ca oamenii sa te placa".

Sa fii sociabil, curtenitor, adaptabil;

Sa respecti eticheta elementara;

Sa eviti necazurile cu colegii;

In ciuda faptului ca aceste calitati sunt atat de importante pentru succesul profesional, ele se manifesta doar la suprafata. Exista un al doilea nivel, mai complex.Aici relatiile umane bune imseamna stabilirea si mentinerea legaturilor in mai multe directii si cu mai multe categorii de persoane, in climate de munca atat bune cat si rele. Ele presupun:

Sa stii cum sa rezolvi problemele dificile;

Sa te descurci in caz de conflict;

Sa lucrezi bine avand sefi dominatori sau/si incorecti;

Sa te cunosti si intelegi pe tine insuti;

Sa stii sa comunici cu altii;

Sa ai relatii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu;

Sa refaci o relatie de munca deteriorata;

Sa te inveti a trai cu necazurile tale personale fara sa-i deranjezi sau ranesti pe ceilalti;

Sa reusesti sa exprimi atitudinea cea mai corespunzatoare in timpul unei discutii cu un coleg sau client;

La modul cel mai general relatiile umane bune inseamna sa traiesti si sa lucrezi in armonie cu ceilalti

Relatiile umane sunt judecate prin prisma productivitatii deoarece productivitatea este scopul activitatii; productivitatea unui angajat poate fi masurata; ea exprima cantitatea muncii intr-un anumit interval de timp.

Fireste, relatiile umane nu pot inlocui buna performanta sau camufla proastele rezultate. Un sef pune mai mult pret pe calitatea muncii a unui subaltern decat pe atitudinea pozitiva a acestuia.

Productivitatea nu este numai o problema individuala, ci si o chestiune colectiva a sectiei sau biroului in care lucram.

Trebuie sa va schimbati personalitatea pentru a deveni bun in relatiile umane? Sunteti ceea ce sunteti si nu puteti deveni altul.

Totusi va puteti schimba multe din obiceiurile, atitudinile si modul de comportare cand lucrati cu oamenii. Va puteti dezvolta personalitatea pe care o aveti deja, devenind mai eficient in relatiile umane.

Este posibil ca o persoana linistita sa fie dezavantajata cand intra in relatii umane? Uneori da. Oamenii linistiti trebuie sa faca un effort special la inceput. Perssoanele foarte tacute sau rezervate uita uneori ca tacerea lor poate fi interpretata drept indiferenta sau chiar ostilitate. Totusi trebuie sa stiti ca multi oameni linistiti pot deveni cu timpul foarte buni in relatiile umane.Aceeasi sensibilitate care-I face rezervati sau reticenti, ii poate face constienti de nevoile altora.

Extravertitii sunt prin excelenta buni in relatiile umane? Nu in mod necesar. Relatiile umane inseamna sensibilitate fata de altii. Extravertiti sunt adeseori prea preocupati de numeroase lucruri, ca sa poata intretine relatii umane eficiente cu altii.

Faptul ca veti acorda o atentie mai mare relatiilor umane va va oferi un viitor mai stralucit? Expertii in management sunt de acord; cei care au in vedere practicarea unor bune relatii umane obtin cele mai bune posturi si, in cele din urma ajung in varful ierarhiei.

ATITUDINEA POZITIVA VS. NEGATIVA SI IMPORTANTA EI LA LOCUL DE MUNCA

Nu exista un alt atribut vcare sa va influenteze mai mult viitorul. O atitudine pozitiva ar putea fi bunul dv. cel mai de pret. Daca puteti sa va creati si sa mentineti o atitudine pozitiva fata de munca dv. si fata de viata in general, nu numai ca veti urca mai repede pe treptele succesului, dar veti fi si o persoana mai fericita.

Puteti privi serviciul dv. cum doriti. Pe de o parte, va puteti concentra atentia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere care nu va satisface, plasare neconvenabila etc. Pe de alta parte va puteti orienta atentiaspre factori mai pozitivi: ambianta sociala armonioasa, retributie buna. Toate locurile de munca au atat laturi pozitive cat si negative.

Atitudinea pozitivaeste necesara la locul de munca din mai multe motive:

1. prima impresie pe care o produceti la locul de munca este importanta intrucat ea dureaza cel mai mult;
2. un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora;
3. tovarasii de munca te plac atunci cand esti pozitiv.
4. genul de atitudine pe care o transmiti conducerii are un mare impact asupra succesului tau viitor;
5. daca serviciul dv. presupune contacte cu publicul, atunci va trebui sa puneti un mare accent pe tot ce s-a mentionat mai sus;

Cum sa-ti pastrezi atitudinea pozitiva cand lucrurile incep sa mearga prost?

1. Daca faci un efort mai mare sa fii o persoana pozitiva in viata ta sociala si personala, aceasta se extinde in mod automat si la serviciu, ajutandu-te si acolo. Si invers.
2. Vorbeste despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu placere de colegii de serviciu si de orice alta persoana. Remarca cu voce tare aspectele bune.
3. Cauta sa vezi laturile bune la colegi si mai ales la sefi. Daca te sprijini pe calitatile bune ale oamenilor, iti va fi mai usor sa-I placi, iar lor le va veni mai usor sa te placa.
4. Cauta sa vezi laturile bune in institutia ta. Daca te concentrezi asupra lucrurilor bune, foctorii negativi pot aparea mai putin importanti.
5. Nu permite unui coleg care are o atitudine negativa sa te atraga in modul lui de a gandi.

Relatii de munca cu seful direct si cu colegii

Relatia este un sentiment care exista intre doi oameni care se asociaza. Relatiile de munca sunt de obicei diferite de relatiile sociale, pentru ca in viata sociala ai posibilitatea sa faci tu alegerea; la serviciu, nu.

Primul lucru pe care trebuie sa-l stii despre relatiile de munca este ca, iti place sau nu, intre tine si fiecare colegsau sef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui sa existe o relatie: nu e nevoie ca tu sa lucrezi langa acea persoana; nu e nevoie sa-I vorbesti; nu e nevoie sa ai macar dorinta de a o cunoaste.

Incercarea uneia din parti de a se retrage nu face decat sa incarce si mai mult emotional acea relatie; in nici un caz nu o elimina.

1. Relatia de munca verticala

Este relatia dintre dv. si seful direct.

Intre subalterni si sef trebuie ca informatia sa circule liber. Seful trebuie sa se simta liber sa discute deschis si sincer anumite probleme cu toti subalternii lui.

Responsabilitatea primordiala pentru crearea si mentinerea unei relatii verticale puternice ii revine sefului. Daca relatia necesita o corectura, este responsabilitatea sefului de a initia o discutie pentru inlaturarea bresei.

Daca am incerca sa clasificam sefii vom vedea ca e o sarcina grea. Fiecare are propria sa personalitate si propriul sau stil. Indiferent de felul de a fi al sefului, dv sunteti cel care trebuie sa va acomodati dupa el. Fiecare sef creeaza propriul sau climat sau atmosfera in care trebuie sa lucrati.

Iata cele trei tipuri de climat la care va trebui sa va adaptati:

1. climatul autocratic sau stucturat

Este caracterizat printr-un control strans.Sefii cer puntualitate, ordine si eficienta superioara.Unui nou angajat seful ii pare rece, distant si inabordabil. Ca atare, acesta incepe sa se teama de sef.

2. climatul permisiv

E un stil de conducere libera si usoara: seful nu intervine.Climatul permisiv e cel mai periculos.In special angajatul nou si fara experienta are nevoie de autodisciplina.Daca el nu simte prezenta unui lider, nu-si va folosi bine timpul.In cele din urma, climatul permisiv iti poate distroge dorinta de afirmaresi te poate face nefericit.

climatul democratic

Este scopul celor mai multi sefi moderni. Un climat democratic este acela in care angajatii vor sa faca ceea ce seful vrea sa fie facut. El le permite angajatilor sa-si spuna cuvantuldespre activitatile departamentului. Fiecare este implicat.

2. Relatiile de munca orizontale

Sunt cele care exista intre dv. si colegii de munca in acelas birou sau echipa, oameni langa care lucrezi ora de ora, zi de zi.

In construirea si mentinerea relatiilor de munca este foarte importanta respectarea urmatoarelor doua principii:

1. Cultivati relatii bune atat cu seful cat si cu colegii.
2. Stabiliti relatii bune dar egale, cu toti.

Construirea unei relatii verticale solide cu seful dv. direct si a relatiilor orizontale de munca cu tovarasii de munca este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. Nici o alta activitate de relationare umana nu trebuie sa aiba prioritate fate de acestea.

Bibliografie:

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Bucuresti, Management - de la teorie la practic, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003

Armstrong Michael, Bucuresti, Managementul resurselor umane, 2004