Factori,conditii si agenti ai schimbarii - Modele de schimbare

Factori,conditii si agenti ai schimbarii

O alta problema principala legata de schimbare este cea a identificarii factorilor sau cauzelor sale.In genere,discutia s-a structurat in jurul polaritatii factorilor structurali si culturali (vorbim aici despre determinarea implicarii factorilor materiali si spirituali) si a cauzelor interne sau externe (avem in vedere caracterul endogen sau exogen al schimbarii).

Intrucat preocuparea noastra se focalizeaza si pe schimbarea de tip cultural,ne vom referi in prima instanta la teoriile de tip culturalist.Aceste teorii pun in centru ideile,credintele si valorile.

D.C. McClelland a elaborat un astfel de studiu in continuarea concluziilor lui Max Weber enuntate in Etica protestanta si spiritul capitalismului,In centrul teoriei lui McClelland se afla nevoia de reusita (need for achievment).Aceasta motivatie este mobilul spiritului intreprinzator.Ca si Parsons,nevoia de reusita antreneaza schimbarea si,prin urmare,dezvoltarea.

Un alt model postuleaza ca sursa a schimbarii - inovatia.Este vorba despre J. Schumpeter care,pornind de la ideea ca inovatia este "un raspuns creator la o situatie ce se indeparteaza de norma teoretica",arata ca "aceasta realizare de lucruri noi (sau realizarea intr-un mod nou a unor lucruri ce au mai fost facute) capata forma unui proces de distrugere creatoare"(in Bernard Valade,1997,p.380).Inventia atrage dupa sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor.Adoptarea inovatiei se face printr-un mecanism de influentare personala.Interiorizarea inovatiei este determinata de numarul de influente pozitive,de distanta dintre lideri si grupurile sociale.

Studiul reactiei la inovatie in organizatii a avut rezultate interesante (ibid.,pp. 382-383):

Fie ca este vorba de instalarea unui laminor nou in siderurgia lorena (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii in serviciile intreprinderii (C. Balle si J. Peaucelle) schimbarea provocata nu a avut ecou numai asupra organizarii muncii si distribuirii rolurilor,ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului.Introducerea schimbarii modifica frecvent circuitele de transmitere a informatiei,ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul,de exemplu) si antreneaza o transformare a relatiilor intre actori sociali si sisteme (M. Crozier si M. Friedberg).

In taxonomia clasica,factorii ce determina schimbarea sunt de natura exogena (implementarea unor tehnologii noi,de regula cele distrugatoare de competente,inovatiile de natura manageriala,influentele politicii,creizele,razboaiele,reformele,miscarile societatii civile etc.) si de natura endogena (aparitia unor scheme conflictuale concurente interne,tensiunile intre componentele sistemului,raporturile dintre actorii dominanti si cei marginali -raportul centru/periferie,schimbarea cadrelor cognitive,presiunea unor grupuri de interese).

Din aceasta perspectiva,potrivit lui Durand si Weil,factorii care antreneaza schimbarea potrivit lui sunt:factorul demografic,progresul tehnic,valorile culturale si ideologiile.

Sub aspect demografic,sunt de semnalat influentele exercitate de exodul populatiilor,natalitatea,mortalitatea,etc.Progresul tehnic este un factor extrem de relavant in schimbare in zilele noastre.Explozia informatica,comunicatiile,ritmul accelerat al inovatiilor sunt tot atatea ratiuni pentru mutatiile sociale.Valorile culturale reprezinta referentiale cu un grad ridicat de rezistenta la schimbare.Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaza cu o bulversare sociala,mai ales daca vorbim despre culturi inchise sau semiinchise.In sfarsit,ideologiile,prin strategiile lor combative,sunt un factor semnificativ al schimbarii.

Conditiile schimbarii reprezinta motorul factorilor de schimbare.Ele incurajeaza sau descurajeaza,accelereaza sau decelereaza ingerinta unui factor sau altul (de pilda,un nou aspect legal poate favoriza sau,dimpotriva,incetini ritmul unei schimbari).Relatia dintre factori si conditii este una de complementaritarte.

Cat priveste agentii schimbarii (indivizi,grupuri,asociatii etc.) acestia sunt actorii procesului.Ei actioneaza in lumina unor seturi de reprezentari,credinte,atitudini,ideologii si comportamente.O presiune spre schimbare,un efort in aceasta directie,in conditiile in care indivizii sunt conservatori,iubesc stabilitatea si conservarea identitatii,poate fi o sursa de angoasa si respingere a procesului. "Actorul social,spune Neculau,actioneaza ca reprezentant al unui sistem,el este rationalizat de unde cadru constient,adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizatie) pentru cooperare,pentru situatii de interactiune" (1999,p. 33).

Modele de schimbare

Exista nenumarate modele de schimbare segregate in functie de variabilele organizationale asupra carora se intervine.Interesant de descris ni se pare insa modelul care inglobeaza un set de cinci variabile asupra carora se focalizeaza schimbarea.Acest model are rol in ordonarea perspectivelor asupra fenomenului si este cel mai complet.Perspectivele integrate de paradigma schimbarii cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi,sarcini si tehnologie,structura si strategie.In functie de contextul general al schimbarii,efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin in realizarea unei schimbari reusite.In Figura 6.1. (idem)sunt prezentate rolurile pe care le poate indeplini un agent al schimbarii.

Perspectiva centrata pe individ se concretizeaza in efortul tuturor membrilor organizatiei la realizarea schimbarii.Atragerea cooperarii indivizilor in proiectul schimbarii se face prin team building,consultare,feedback-ul anchetelor,programe de calitate a vietii sau privind mediul de lucru etc.Meritele sale rezida in dezvoltarea individuala si de grup,dezvoltare orientata in directia deciziei,comunicarii,motivatiei sau participarii la rezolvarea problemelor.

Perspectiva schimbarii tehnologice vizeaza reconfigurari la nivel instrumental:reproiectarea posturilor,introducerea unor noi sisteme tehnice,a unor programe de calitate si sisteme de performanta ridicata.

Perspectiva structurala si strategica se refera la schimbarea de status a structurilor organizationale, a misiunii,viziunii si a scopurilor.

In principiu,modelele de schimbare organizationala isi au originea in sistemele descrise de Kurt Lewin si Edgar Schein.Lewin a elaborat modelul campului de forte potrivit caruia comportamentul este rezultatul echilibrului dintre fortele ce impun schimbarea si fortele care se opun acesteia.Teoria este prezentata grafic in Figura 6.2.

La randul sau,Edgar Schein preia si nuanteaza punctul de vedere a lui Lewin,propunand urmatorul model triadic:decristalizare,schimbare si recristalizare.

Decristalizarea reprezinta punerea intre paranteze a sistemului de functiune.Aceasta dezghetare devine vizibila atunci cand schimbarea este iminenta si inerenta.

Schimbarea propune redimensionarea cognitiva,fundamentata pe infuzia de informatii noi si identificarea unor modele si raspunsuri insolite.Redefinirea consta in adoptarea unor valori,atitudini si comportamente corelate cu alte date.Schein numeste noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiva,dupa caz.

Finalizarea procesului de implementare a schimbarii se produce in faaa de recristalizare.

Preliminariile procesului de schimbare sunt puse in evindeta de modelul lui Gibson,John M. Ivancevich si James Donnelly (in Ion Boboc,2003).Este vorba despre identificarea simptomatica a unor disfunctii,punerea elementelor de schimbare,evidentierea rezultatelor diagnozei,a obiectivelor schimbarii si anticiparea efectelor acesteia.Modelul lor se refera la o schimbare planificata si porneste de la premisa ca orice transformare este supusa rigorilor contextului si are un plan specific.

Profesorii americani citati mai sus propun un model de schimbare planificata focalizat pe imbunatatirea performantelor organizationale.Redam modelul respectiv in Figura 6.3. (ibid,,p. 343).

Michel Croizier si Erhard Friedberg (1977) izoleaza patru paradigme de schimbare:schimbarea prin criza,schimbarea prin invatare colectiva,schimbarea de dezvoltare si schimbarea prin modernizare.Schimbarea prin criza este generata de procesul decizional centralizat.Schimbarea prin invatarea colevtiva se refera la implementarea unor noi paradigme de invatare si este declansata de interiorizarea unor modele noi de gandire.Schimbarea ca forma de dezvolatare este o consecinta a schimbarii ca invatare.Organizatiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corectii culturale posibile prin invatare.Schimbarea pin modernizare se refera la introducerea unor tehnologii noi,redimensionarea relatiilor cu partenerii de afaceri,schimbarea de imagine etc.

Alte tipuri de schimbari relevante sunt schimbarile emergente sau spontane,aparute ca urmare a unor schimbari la nivel macro,inter sau intra organizational.Acestea sunt continue,procesuale si nu influenteaza decisiv identitatea unei organizatii.Schimbarile planificate sunt sistematice si sunt coduse astfel incat sa reconfigureze cultura organizatiei..Criteriile de discriminare intre cele doua tipuri de schimbari sunt:amploarea(se refera la totalitatea modelelor culturale si activitatilor antrenate in procesul de schimbare,la numarul membrilor organizatiei care trebuie sa isi asume schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune si de comportament,la gradul in care sunt folosite aceste modele in activitatile rutiniere din organizatie),decalajul(care trimite,pe de o parte,la distanta dintre reprezentarile subiectilor schimbarii in raport cu aplicabilitatea si eficienta noilor modele si a celor vechi si,pe de o alta parte,la distanta dintre modelele noi fata de cele vechi) si durata ,reprezentand intervalul de timp necesar acceptarii si interiorizarii noilor modele culturale.

Performanta unei organizatii este stimulata si sustinuta de designul initial care trebuie raportat la scopuri si obiective,la eficacitate,competitivitate si prosperitate.Dar,in situatia in presiunile de schimbare sunt iata,ordinea de zi de pe agenda unei organizatii,trebuie sa ne gandim si la o eventuala reproiectare a designului de inceput.Aceasta problema de design este una dintre cele mai importante in procesul de schimbare.Oricum designul organizational inseamna mai mult decat o structura dar aceasta este ce mai susceptibila sa faciliteze scopurile si obiectivele organizatiei (Stranford Naomi,p. 6,2005).Cea mai prizata structura este cea functionala iar alternativa dezirabila este structura procesuala.In cadrul acestei structuri procesele traverseaza intreaga organizatie si sunt un flux si o transformare a informatiilor si deciziilor,materialelor sau resurselor cu scopul de a-l servi pe client.Acest tip de structuri sunt un mediu permisiv la schimbare (ibid,p. 7).La acestea adaugam si structurile centrate pe produs,pe piata sau geografice care inlesnesc realizarea activitatilor,comunicarea (de pilda,departamentele se structureaza in jurul produsului sau serviciului respectiv si colaboreaza pentru a coagula o relatie intensa cu clientul).In plus,putem vorbi si despre structurile de proiect care combina tipologia functionala cu cea de produs.Angajatii isi folosesc aptitudinile tehnice intr-un proiect si raporteaza despre acestea unui manager de proiect,in timp ce rezultatele sunt aduse la cunostinta managerului de departament.Aceasta conducere functional-producitiva va raporta mai departe managerului general.

Acest tablou structural este completat de organizatiile modulare care coordoneaza ordinea furnizorilor ale caror produse sau servicii conduce la produsul final.De pilda,coputerele Dell au chip-uri Intel si software Microsoft.Cateringul pentru companiile aeriene este un alt exemplu:mancarea pentru calatori este furnizata printr-un subcontract intre compania aviatica si o alta firma (ibid,p. 7).

In fine,organizatiile celulare (retele sau asociatii) reprezinta structuri cu auto-organizare care ii atrag pe oamenii cu interese similare.Acestia participa la activitati fara organizare formalp si pot fi membrii mai multor astfel de organizatii asumandu-si un rol in fiecare dintre acestea (ibid.,p. 8).

Am facut acest detur prin tipologiile structurale tocmai pentru ca o alegere majora in designul orgnizational este alegerea structurii la care se adauga si strategia ,oamenii,procesele,recompensele (Jay Galbraith apud Stanford Naomi,2005,p. 8).Astfel spus,pe langa structura,designul trebuie sa ia in calcul alte doua elemente de intrare:cerintele consumatorului si cerintele si oportunitatile mediului care vor conduce la statuarea scopului si strategiei de afaceri.

Design-ul organizational presupune,sintetic,cinci faze (ibid.,p.10) :pregatirea pentru schimbare,alegerea tipului de restrucurare,crearea macro si micro desig-ului,conducrerea tranzitiei,evaluarea design-ului.Schimbarile pot fi majore sau minore.De pilda,introducerea unui nou program de computer (ibid, p.11). Acest aspect va conduce la schimbari in modul de lucru al oamenilor.Alteori aceste nevoi de schimbare poti fi mai putin evidente sau nu pot fi comunicate direct oamenilor (idem).In aceste cazuri schimbarea nu trebuie sa duca la modificari extreme pentru a nu pune presiuni prea mari asupra angajatilor.Si pentru ca organizatia este un sistem si orice schimbare intr-un loc afecteaza celelalte elemente ale sistemului trebuie descrise acele aspecte majore asupra carora trebuie sa se intervina indiferent de schimbare (ibid.,p. 12).De fapt sunt partru elemente cheie conform teoriei sistemice a organizatiilor:munca (rolul si continutul posturilor,proiectarea posturilor,numarul de posturi,relatii etc.);oamenii (atitudini,aptitudini,capacitati,talente,profile demografice),organizarea formala (ierarhia,fluxul proceselor de munca,sistemele si metodele prin care oamenii sunt stimulati sa fie performanti adica arhitectura organizationala),organizarea informala (norme,procese si relatii,cultura,comportamentul).Modul in care aceste elemente se combina si interactioneaza afecteaza performanta,productivitatea si profitul.Se pot forma sase posibile perechi (2 si 1, 2 si 3, 2 si 4, 1 si 3, 1 si 4 , 3 si 4).Cu cat mai multe dintre acestea merg bine cu atat organizatia este mai eficienta si schimbarea e reusita.

Desi aceste cinci faze sunt prezentate succesiv ele sunt interactive,chiar simultane si adesea emergente.

Primul pas pentru o schimbare presupune urmatoarea analiza:eforturile pentru schimbare vor avea efect maxim cu o disturbare minima?Totodata in acest context trebuie formate doua echipe:una de specialisti de nivel inalt cu o viziune,care cunosc bine domeniul si au legaturi si cu alte organizatii si o alta care face proiectul in detaliu.Membrii acesteia trebuie selectati din randul personalului care face munca de zi cu zi.Este evident ca aceste echipe colaboreaza.

Pregatirea pentru schimbare, un prim pas in aceasta faza, cere raspunsuri la trei intrebari (ibid, pp. 48 -49):de ce aceasta nevoie de schimbare,care sunt alternativele,cum stim ca am facut alegerea corecta.Cand ne punem problema schimbarii inseamna ca ceva nu merge bine si ca trebuie protejate si dezvoltate performantele,productivitatea si profitul pe fondul identificarii situatiei care cere schimbarea.De obicei,aceasta se refera la clienti,concurenta,tehnologie,management,strategie de afaceri,piata muncii,decizii,atitudini,comportamente etc.De pilda,daca nu primim un feedback de la clienti,cum i-am putea face mai multumiti astfel incat sa-l obtinem.Ca atare,problema trebuie circumscrisa deoarece in raport cu ea se defineste reproiectarea organizatiei.Vom invoca in continuare un exemplu sugerat de Naomi Stanford (ibid,. pp 49-51):la un spital destinat nasterii a maxim 3.000 de copii s-a ajuns la un numar de 16.597.In acest context dat,specificarea problemelor se traduce prin :nevoia de a tine cont de tendintele demografice;nevoia de a avea grija de toate femeile la nastere,mentinerea calitatii ,rezolvarea crizei de moment.Scopul consta in a da posibilitatea doctorilor sa se ocupe corespunzator de toate nasterile.Bineinteles ca mai pot fi formulate si alte intrebari precum:problema semnalata este cea mai importanta?,cautam o singura solutie pentru toate problemele?,solutia este pe termen scurt sau lung?,exista cumva o problema,care,o data rezolvata,va antrena rezolvarea celorlalte? etc.Deci,vorbim aici despre nevoia de a face o discriminare intre problema si consecinte si de a identifica o ierarhie a problemelor.

Atunci cand avem in vedere intreabarea legata de disocierea alternativelor este util sa colectam toate informatiile despre organizatie (date validate si analizate) in functie de acele elemente majore pe care le-am invocat mai sus si asupra carora exercita influenta schimbarea fie ca e majora sau minora.

Nu in ultimul rand ,daca avem toate datele si folosim instrumentele adecvate,atunci ceea ce facem reprezinta confirmarea alegerii corecte.

In aceasta faza managerii implicati in schimbare isi asuma roluri si actiuni diverse (ibid , p. 55):decid daca schimbarea este necesara,evalueaza optiunile de schimbare si modalitatile prin care se poate face schimbarea,se asigura daca are sustienere.Specialistul in resurse umane in sprijina sau il sfatuieste pe manager daca trebuie sa faca sau nu schimbarea,ofera suport informational managerului pentru ca acesta sa faca alegerea potrivita,verifica daca managerul dovedeste stabilitate in decizia sa.

Faza a doua,alegerea modului de reproiectare,porneste de la stabilirea starii curente,clarificarea starii la care vrem sa ajungem,altfel spus,nu se refera atat la stabilirea scopului,cat la procesul de atingere a acestuia (ibid.,p.74).Prin urmare,este un moment de analiza a posibilitatilor din care trebuie sa rezulte un proiect bine structurat si argumentat,bazat pe informatiile din prima etapa.Faza a doua cuprinde (ibid,. pp. 74-75):prezentarea sintetica a istoriei organizatiei,performantele prezente si conturul viitorului;viziunea,scopurile;detalii asupra analizei nivelului costurilor,performantei si serviciilor de atins;limitele proiectului si principiile de implementare,definirea sintetica a structurii si a continutului schimbarii in termeni de piata si clienti,structura,fluxul de munca,cel al afacerilor,sisteme si tehnologii,politici de operare si proceduri,comunicare,factori de raspundere si influenta,risc,conducere,cultura si practici de munca,oameni (abilitati,cunostinte,comportamente,nevoi,cariere,responsabilitati etc.), modelul unei noi functionari,facilitati,costuri etc. Iata modul in care oamenii sunt convinsi ca schimbarea merita efortul la compania Levi's (ibid.,p. 76):se creaza o imagine constrangatoare a riscului de a nu face schimbarea.Ii lasam pe oamenii nostri sa afle direct de la clienti.Facem interviuri cu clientii prin inregistrare video si extragem fragmente.Un mare client spune:" am mare incredere in concurentii vostri.Am incercat produsele lor.Strangem coperti de reviste despre companii mari care au avut probleme dificile pentru ca nu au reusit sa se schimbe.Nu sunt greu de gasit:IBM etc. Imprastiem copertile in toata organizatia ".

In aceste conditii se impun niste precautii (ibid.,p. 87):trebuie sa ne asiguram ca avem acceptul tuturor pentru schimbare care trebuie comunicata tuturor,daca sunt implicati oameni noi in proiect,acestia trebuie pusi la curent cu tot ce trebuie sa stie,asigurarea frecventei intalnirilor,decizia trebuie sa fie consistenta cu scopul,orice schimbare in program trebuie sa ia in calcul modul in care afecteaza bugetul si timpul.

Ne vom opri acum si asupra instrumentelor care pot fi folosite in aceasta etapa (ibid.,pp.89-90).Unul dintre acestea este analiza fortelor de camp care consta in identificarea acelor forte care,pe de o parte,ajuta,pe de alta parte,impiedica evolutia de la starea actuala la starea dezirabila.Se pot folosi scale (de la 1 la 5) pentru a evalua impactul fortelor.In urma unui chestionar se pot face reprezentari grafice urmate de analize corespunzatoare.

Analiza SWOT este un model care ofera un cadru de lucru pentru analiza factorilor interni care afecteaza activitatea organizatiei si anticipeaza operatiile viitoare.Ea ajuta la determinarea starii actuale,a celei dezirabile si a modului de a trece de la o stare la alta.Analiza se realizeaza astfel:prin brainstorming asupra starii interne viitoare a organizatiei cu concentrare pe oportunitati si amenintari,prin brainstorming asupra starii interne actuale a organizatiei (concentrare pe puncte slabe si puncte puternice),prin ordonarea fiecarui item in functie de impactul asupra organizatiei,prin brainstorming asupra oportunitatilor care potenteaza punctele tari si asupra amenintarilor care alimenteaza punctele slabe si ,in fine, printr-un plan de actiune.

Analiza mediului extern,STEEP,este un alt instrument important.Mediul extern cuprinde factori de ordin social,politic,economic,de mediu si tehnologici.

In faza a treia (ibid.,pp. 134-145), de macro si micro design,se pun in practica actiunile care vor face trecerea de la starea actuala la cea dezirabila.Acum se face o analiza a diferentelor dintre cele doua stari tocmai pentru a se stabili o punte care sa reduca discrepantele.

Este un moment care cere mult timp si necesita raspunsuri ,a trei intrebari :cum incepem,ce facem apoi,cand am finalizat proiectul.

Prima intrebare presupune urmatoarele raspunsuri :construim echipele de proiect (pe nivel managerial inalt si pe specialisti),instruim echipa asupra rolurilor si responsabilitatilor (explicam metodele si abordarile folosite,modul de lucru al celor doua niveluri ale echipei de proiect,ii determinam pe participanti sa sustina schimbarea,ii includem in programul de instruire atat pe agentii schimbarii cat si pe sustinatorii ei),formulam structura proiectului (este desemnat managerul de proiect) si elaboram planul general (care are termene limita ce trebuie respectate).

A doua intrebare comporta raspunsul urmator:echipa de la nivelul 1 schiteaza un proiect prin traversarea a patru stadii:sublinierea performantelor asteptate;descrierea fluxului de lucru de la inceput pana la sfarsit pentru a identifica blocajele,interdepedentele (este mai potrivit sa se inceapa de la sfarsit catre inceput pentru ca asa sunt mai bine evidentiate) corelat cu identificarea elementelor ce trebuie schimbate si a celor care merg bine (acest diagnostic trebuie sa fie congruent cu cel din prima faza);compararea modului in care organizatia lucreaza acum cu modul dezirabil,prezentarea tuturor acestor rezultate sustinatorilor si agentilor schimbarii pentru informare si feedback.

Se trece apoi la proiectul de detaliu in care fiecare echipa isi va structura propriul proiect de implementare (4-8 saptamani este durata de care are nevoie o echipa pentru a structura un proiect) care va fi parte integranta din cel general.

In fine,la ultima intrebare se poate raspunde verificand finalizarea a cinci aspecte:planul de implementare solid,indeplinirea principiilor celui mai bun proiect,parcurgerea intregului proiect,realizarea unei evaluari paralele.comunicarea cu organizatia si agentii schimbarii.

Rolurile strategice ale managementului in faza a treia sunt (ibid., p.144):concentrarea pe situatia dezirabila,asumarea cerintelor clientilor,asumarea unei viziuni strategice pentru a pune in opera rolurile tactice si operationale,delegarea de responsabilitati,asigurarea sprijinului din partea actorilor.Specialistul in resurse umane trebuie,la randul sau,sa faciliteze activitatea echipei de proiect,sa mentina concentrarea atentiei oamenilor pe probleme,sa ofere timp de reflectie,sa stopeze analiza nesfarsita a situatiei actuale,sa cizeleze gandirea angajatilor,sa-i antreneze pe oameni,sa-i ajute sa invete din trecut,sa evalueze cum a primit anterior organizatia schimbarea pentru a identifica blocajele potentiale etc (ibid., p.145).

In faza a patra , de tranzitie, pot aparea cele mai multe probleme (ibid., pp 205-207).In aceasta faza este important ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbarii la standarde inalte de performanta clar definite,sa se ia in calcul faptul ca exista pericolul ca oamenii sa-si piarda energia si,ca atare, sa fie incurajati si motivati mai intens.Important este ca,pentru a evita probleme sa fie planificate verificari sitematice ale progreselor facute.

In aceasta faza rolurile managerului (ibid.,p.221) constau in a conduce procesul de tranzitie,a-i motiva pe oameni sa lucreze la schimbare, a inspira incredere si optimism,a ajusta corespunzator planul.Specialistul in resurse umane trebuie sa surprinda raspunsurile la schimbare si sa le transmita managerului,sa recomande actiuni care sa faciliteze progresul,sa determine politicile si practicile etc.

In acest moment nu trebuie ignorat managementul "partii ascunse", adica sa se concentreze asupra structurilor de putere informale,conflictelor ascunse legitime sau nelegitime etc.Desi realitatea ascunsa nu este facuta publica ,toti angjatii sunt constienti de existenta sa.Succesul proiectului depinde de concilierea regulilor scrise cu cele nescrise,a formalului cu informalul.

Ultima faza este cea a evaluarii.De cele mai multe ori aceasta presupune o privire de ansamblu asupra proiectului.Este o actiune care trebuie insa intreprinsa profund si nu trebuie neglijata.Exista doua feluri de verificari care se fac de regula (ibid.,p. 247):una formala (mai intai cu echipa de proiect),la patru saptamani dupa incheierea tranzitiei si una informala,la trei -cinci luni daca organizatia are o echipa de audit intern care sa-i faca evaluare post-implementare pe itemi precum :identificarea corecta a scopurilor proiectului,setul de obiective care au condus la atingerea scopurilor,compatibilitatea dintre obiective si modul de proiectare,credibilitatea informatiei ca baza pentru elaborarea proiectului.

In acest moment managerii realizeaza analize comparative ale rezultatelor obtinute si rezultatelor dezirabile,sustin actiuni care pun in evidenta schimbarea,transmit cunostinte,abilitati castigate in proiect,fac management strategic (ibid., p.253).

Specialistul in resurse umane il consiliaza si il sprijina pe manager sa comunice rezultatele,sa le inteleaga,recomanda o noua evaluare dupa sase luni.In principal,isi asuma roluri de facilitator,consilier in conditii de obiectivitate(ibid., p. 253).