Flexibilitate

Viata este schimbare. Cresterea este optionala. Fa alegerea inteleapta. - Karen Kaiser Clark

In lumea afacerilor de astazi, extrem de competitiva, singura modalitate de a supravietui este sa te remodelezi in functie de nevoile unei lumi in schimbare rapida. Rezistenta la schimbare este ca o fundatura pentru voi si pentru organizatie. Clientii nu cer doar servicii excelente, ei cer mai mult decat atat. Iar daca nu vor obtine de la voi ceea ce vor, atunci o vor obtine de la concurenta.

Organizatiile se remodeleaza si se schimba rapid pentru a raspunde nevoilor clientilor. Liderii organizatiilor stiu ca nu pot arunca banii pe orice problema si ca au nevoie de lucratori implicati si flexibili. Ca lider, trebuie sa puneti accentul pe actiune, pentru a face schimbarea cat mai rapid si bland cu putinta. "Este inutil sa rezisti", dupa cum spunea Borg din Star Trek.

Organizatiile trec prin patru schimbari majore in perioada de crestere:

Perioada de formare - Organizatia abia incepe sa existe. Desi exista o viziune fondatoare (de ce anume a fost fondata organizatia), nu exista definitii formale. Ceea ce este foarte bine, caci acum este momentul exprimentelor si inovatiilor. Aceste schimbari de creativitate si descoperire sunt necesare pentru depasirea obstacolelor si gasirea drumului cel bun.

Perioada de crestere rapida - Organizatia castiga in directie si coordonare, care sustin cresterea si intaresc castigurile. Schimbarea este concentrata asupra definirii scopului organizatiei si a domeniului de baza in care aceasta va actiona.

Perioada matura - Cresterea se stabilizeaza acum la nivelul general al economiei. Este nevoie de schimbari pentru a mentine pietele deja stabilite si a asigura castiguri cat mai mari.

Perioada de declin - Perioada dificila, caci pentru multe organizatii inseamna micsorare si reorganizar. Schimbarile trebuie sa includa obiective indraznete si implementari mai blande. Telul este sa iesiti din perioada veche si sa intrati in cea noua. Succesul acestei perioade inseamna reinceperea celor patru perioade.

Pentru anumite organizatii, cele patru perioade vin si trec foarte rapid, pentru altele, ele acopera zeci de ani. Esecul in acoperirea nevoilor din fiecare perioada in parte aduce dupa sine moartea organizatiei.

^{Acceptarea schimbarii}

In aceste perioade de schimbare, prin care o organizatie buna trece in permanenta, liderii trebuie sa se concentreze pe cum sa isi faca oamenii sa treaca de la evitarea schimbarii la acceptarea acesteia Schimbarea este insotita de cinci pasi (Conner):

Negare - nu se vad schimbari majore

Suparare pe ceilalti, ca m-au bagat in chestia asta.

Targuiala - gasirea solutiilor, toata lumea este fericita.

Depresie - oare merita? are dubii si ii trebuie sprijin

Acceptarea realitatii schimbarii.

Iata de ce prima reactie a unei persoane la schimbare este opozitia. Oamenii se simt confortabil cand indeplinesc anumite sarcini si procese intr-un fel cunoscut, iar acest confort le ofera siguranta si senzatia ca stapanesc mediul in care lucreaza. Le este teama ca schimbarea le poate distruge viata pentru ca nu vor fi in stare sa se adapteze si sa invete, munca se va complica, vor pierde controlul etc.

Liderii pot ajuta procesul de schimbare prin schimbarea atitudinii angajatilor, din evitare in acceptare. Iar asta se face prin schimbarea intrebarilor si afirmatiilor de evitare in intrebari de acceptare:

Din "de ce?" in "ce noi sanse ne aduce situatia asta?" Cand intreaba "de ce?", concentrati-va pe pe beneficiile pe care le va aduce schimbarea pentru ei personal si pentru organizatie. NU va simtiti prost daca si voua va vine cam greu sa acceptati schimbarea. la urma urmei sunteti oameni. Explicand foarte clar beneficiile, nu doar ca ii veti linisti, dar va veti convinge si voi.

Din "cum ma va afecta asta?" in "ce probleme va rezolva?" Orice se pune in calea imbunatatirii este o problema. Spuneti-le care este problema si cum vor fi ei implicati in gasirea solutiei.

Din "noi nu facem asa" in "si cum ar fi?" Una din primele lor reactii este ca nu s-a mai facut niciodata asa sau nu se poate face asa. aratati-le, explicati, fiti blanzi, lasati-i sa puna intrebari si sa raspunda la ele.

Din "si cand se termina cu schimbarea asta, ca sa ne intoarcem la treaba?" in "cu ce pot fi de folos?" Implicati oamenii in aplicarea schimbarii, ajutati-i sa devina o parte din ea.

Din "cine ne-a facut asta?" in "cine ne poate ajuta?" Concentrati-va pe provocarile care trebuie depasite. Nu uitati sa cereti ajutor de la celelalte departamente si ceilalti colegi.

^{Efectul Hawthorne}

Schimbarea este si mai complicata deoarece nu produce intotdeauna o modificare directa. Atitudinea fiecarui angajat produce o reactie diferita, conditionata de sentimentele pe care acesta le are fata de schimbare. Intr-un experiment clasic (Roethlisbeger & Dickson, 1939), iluminatul dintr-o fabrica a fost crescut in mod regulat, conform teoriei ca lumina mai puternica duce la productivitate mai mare. Dupa cum era de asteptat, productivitatea a crescut. Apoi iluminatul a fost scazut putin cate putin, pentru a arata efectul invers, scaderea productivitatii, dar aceasta a continuat sa creasca! Rezultatele au inceput sa scada doar cand lumina a ajuns sa fie extrem de slaba - cat lumina lunii.

Sigur ca nu modificarea luminii a provocat rezultate mai bune, ci o variabila, care la inceput a fost definita ca fiind atitudinea angajatilor. Adica, atunci cand introduci schimbarea, fiecare angajat va reactiona diferit la schimbare, in functie de factori personali si profesionali. Nu se pot masura sau vedea atitudinile, dar se poate vedea si masura reactia la schimbare:

Schimbare + factori personali (educatie) + situatia sociala (mediu) = atitudine = reactie

In cazul muncitorilor din fabrica, productivitatea a crescut pentru ca ei erau sub observatie - efectul Hawthorne (dupa numele fabricii unde a avut loc). Prin urmare, simplul fapt ca un grup este observat duce la schimbarea acestuia.

Cu toate acestea, daca ati trecut vreodata prin schimbari (si cine nu a trecut?), atunci stiti ca nu este usor sa creati schimbarea. dar conform efectului Hawthorne, tot ce trebuie sa faceti pentru a creste productivitatea este sa faceti schimbari la locul de munca.

Timp de decenii, studiile Hawthorne au oferit explicatii pentru relatiile umane din cadrul unei organizatii. Apoi, doi cercetatori (Franke, & Kaul, 1978) au folosit un procedeu nou, numit analiza seriilor temporale. Folosind variabilele originale si incluzand Marea Depresie si un exemplu de disciplina manageriala in care doi angajati indisciplinati si mediocri erau inlocuiti de doi angajati productivi (unul avand rolul sefului de paie), ei au descoperit ca productia era afectata de inlocuirea celor doi angajati, din cauza productivitatii marite a acestora si a impactului actiunii disciplinare asupra celorlalti angajati. Depresia a incurajat si ea productivitatea muncii, poate prin importanta deosebita a posturilor si prin teama de a nu le pierde. Pauzele si un plan de marire a salariilor in functie de rezultate au avut si ele efecte pozitive, dar mai mici, asupra productivitatii. Aceste variabile au fost cauzele tuturor variatiilor din productivitate, pe perioada experimentului. Stiintele sociale au imbratisat mai rapid interpretarile originale ale lui Hawthorne, deoarece cautau teorii mult mai umane si mai democratice de motivare la locul de munca.

^{Apartenenta la un grup}

Desi fiecare om are o reactie diferita la schimbare (factorii personali), adeseori isi arata atasamentul fata de grup (situatie sociala la locul de munca) prin acceptarea unei reactii uniforme la schimbare. De exemplu, factorii personali ai unei persoane pot fi atat de puternici incat sa o faca sa lucreze mai mult cand apare schimbarea, in timp ce situatia sociala a celorlalti membri ai grupului este destul de puternica incat sa ii faca sa ameninte cu greva din cauza schimbarii. Desi fiecare membru al grupului poate vrea sa faca ceva total diferit - sa puna mai  multe intrebari, sa nu ia in seama schimbarea, sa munceasca mai mult etc - nevoia de a apartine unui grup ii face pe multi oameni sa urmeze unul - doi membrii ai grupului, conform principiului "suntem toti bagati in treaba asta."

Uneori, reactia la schimbare este influentata de factorii personali, alteori este determinata numai de situatia sociala.

^{Coordonarea efortului de schimbare}

Martin Luther King nu a spus "Am un plan foarte bun", el a urlat "Am un vis!". Trebuie sa dati dovada de pasiune si de un simt puternic al scopului schimbarii (Pritchett, Price). Sentimentele sunt contagioase. Cand o persoana din anturajul vostru este melancolica, parca si voi va pierdeti buna dispozitie. Tot asa, cand cineva este plin de pasiune pentru ceva, va inspira si pe voi. Faceti schimbarea in asa fel incat si ceilalti sa isi doreasca sa fie implicati in ea. Cand le dati o parte din acest proces, dati-le si autoritatea si controlul asupra acelei parti. Impartiti puterea, astfel incat oamenii sa nu se simta neputinciosi. Vreti ca oamenii sa se simta utili si entuziasti, asa ca faceti-i sa simta ca este nevoie de ei, ca schimbarea nu poate avea loc decat cu ei!

Cand coordonati schimbarea, retineti faptul ca vor fi trei etape:

Dezghetarea - Idealurile si procesele vechi trebuie date deoparte, pentru a face loc invatarii celor noi. Adeseori, este la fel de greeu sa scapi de cele vechi pe cat este sa le inveti pe cele noi, si asta din cauza puterii obisnuintei. Asa cum profesorul sterge cu buretele lectia cea veche de pe tabla si incepe lectia noua, tot asa liderul  trebuie sa ajute la uitarea practicilor vechi inainte de a incepe sa lucreze la cele noi.

Schimbarea - Pasii catre noile idealuri se invata practicand. Desi la inceput va veti confrunta cu confuzie, disperare, multa munca, influenta liderului poate transforma toate acestea in speranta, descoperire, entuziasm.

Reinghetarea - Procesele noi sunt acum acceptate la nivel intelectual si afectiv. Cele invatate sunt acum puse in practica la locul de munca. Fiti prezent in echipa voastra si puneti bazele urmatorului proces de schimbare. pentru ca, tineti minte, imbunatatirea este un proces continuu!