Functiile managementului firmei

Functiile managementului firmei

Dupa cum a rezultat din definirea managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele. Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor ce-i sunt proprii.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind functii partial altele. Astfel, Justin Longenecker si Charles Pringle delimiteaza patru functii: planificarea si luarea deciziilor, organizarea pentru performante eficace, dirijarea si motivarea si, ultima, controlul rezultatelor.

Dupa opinia noastra, procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

evaluare-control.

1. Previziunea

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei - societate comerciala sau regie autonoma - si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale. In primul rand, prognozele, ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.

Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate.

A treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprind previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb s.a.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc.

In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic.

2. Organizarea

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate

Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.

In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai intai, organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structurarea firmei, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienta procesului de management in ansamblul sau.

A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior, dat fiind necesitatea luarii in considerare a specificului proceselor de executie si de management supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat.

De remarcat ca, in firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.

De retinut deci, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.

Tendinta in firmele moderne este, asa cum subliniaza si cunoscutii profesori americani Sarah Freeman si Kim Cameron, de a exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

3. Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care
se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cu alte cuvinte, coordonarea este o "organizare in dinamica", a carei necesitate rezulta, in principal, din:

dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a managerilor, stilul de management etc., - cat si a executantilor - nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.

Din analizele efectuate a rezultat ca, in principal, coordonarea imbraca doua forme:

bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preintampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor.

multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, indeosebi in cadrul sedintelor. In conditiile firmei moderne, ponderea coordonarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei autonome o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. in conditiile cresterii dependentei managementului de resursele umane, se amplifica importanta coordonarii.

4. Antrenarea

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor. In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai mari.

Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este conceperea motivarii si, implicit, a antrenarii pe baza asa-numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii firmei, a necesitatilor acestora, ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere. Dintre scarile motivationale considerate cu precadere in literatura de specialitate mentionam pe cea a lui Maslow (fig.1.2), care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare.

Fig. 1.2 Scara motivationala a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

a)      sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni ai societatii comerciale sau regiei autonome.

b)     sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;

c)      sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Dupa cum rezulta din graficul prezentat in fig.1.2, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese si o alta concluzie foarte importanta si anume ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi.

De retinut ca, in ansamblul procesului de management, calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea -, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea motivarii in societatile comerciale si regiile autonome, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta, ce "stimuleaza" neimplicare, efort minim, ineficienta. Mutatii profunde se impun in motivarea managerilor ale caror venituri trebuie corelate cu performantele si dezvoltarea firmei, in contextul realizarii unei culturi organizationale performante.

5. Control-evaluare

Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?"

Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergand previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc.

Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare-control, in calitate de functie a managementului, implica patru faze:

masurarea realizarilor;

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura
posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realizeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, functia de evaluare-control trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. In firma moderna, control-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace.

Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor managemen-tului agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

In exercitarea functiei de control in firmele moderne se pot adopta, asa cum subliniaza Vijay Sathe, patru modalitati: implicat, independent, divizat si intens.

6. Interdependentele si dinamica functiilor managementului

Tratarea sistemica a functiilor managementului implica, pe langa luarea in considerare a evolutiilor lor separate, in calitate de entitati, si analiza relatiilor dintre ele. Daca efectuam o incursiune retrospectiva asupra functiilor managementului si asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agentilor economici, al firmelor in special, constatam ca, in decursul timpului, au survenit o serie de schimbari. Astfel, in conducerea firmei de acum 4 - 5 decenii, pe o pozitie prioritara se situau organizarea si controlul, in conceperea si exercitarea carora se manifestau puternice influente de tip cazon. In managementul firmei moderne, functiile de previziune si antrenare, alaturi de organizare, tind sa joace un rol relativ mai important in comparatie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovada de necontestat in aceasta privinta.

Abordarea separata a functiilor managementului si a interdependentelor dintre ele a contribuit la evidentierea specificitatii componentelor procesului de management si intr-o anumita masura a complexitatii sale, inclusiv a multiplelor fatete pe care le implica. In practica, procesul de management trebuie abordat in ansamblul sau, tratand functiile conducerii in stransa lor interdependenta. O atare necesitate decurge in primul rand din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.1.3). Functiile mana-gementului se intrepatrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectandu-se prompt si sub-stantial in diminuarea calitatii si, implicit, a eficacitatii ansamblului proceselor manageriale.

Fig. 1.3 Interdependentele dintre functiile managementului

Abordarea interdependenta a functiilor managementului este determinata si de caracterul sistemic al firmei asupra careia se exercita, astfel incat orice deficienta la nivelul conducerii se reflecta in scaderea profitabilitatii activitatilor respectivului agent economic.

In cadrul firmei, procesul de management variaza pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variatia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Dupa cum rezulta si din examinarea figurii 1.4, amploarea procesului de conducere creste pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie.

In mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se inregistreaza la nivelul managementului superior - adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie, managerul general si managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu - sefii de servicii, sectii si de ateliere - are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de executie. In schimb, la nivelul managementului inferior, alcatuit din sefii de birouri si de echipa, sarcinile de executie devin preponderente, procesele de management situandu-se cantitativ pe planul secund.

Fig. 1.4 Variatia amplorii procesului de management pe ierarhie

Concomitent, se constata si variatia procesului de management in timp, atat in ansamblul sau, cat si la nivelul functiilor componente.

Din observatiile efectuate in zeci de firme industriale a rezultat ca intensitatea procesului de management, apreciata in functie de volumul de timp alocat, de numarul si importanta deciziilor si actiunilor realizate de conducere, variaza ciclic. Pentru o perioada de un an, evolutiile tipice ale intensitatii functiilor si ale procesului de management in ansamblu, la nivelul esalonului superior al piramidei ierarhice, fara luarea in considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate in figurile urmatoare.

Fig. 1.5 Evolutia intensitatii functiei de previziune in decursul anului

Evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune, reprezentata in figura 1.5, se caracterizeaza prin puncte maxime in perioada ce precede incheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, luna). Inregistrarea maximului inaintea inceperii unei noi perioade de activitate - de exemplu, punctul M pe arcul AC - corespunde momentului definitivarii, pe baza rezultatelor studiului pietei si a contractelor si comenzilor realizate, a planului sau programului pentru perioada urmatoare si adoptarii deciziilor vizand asigurarea conditiilor economice, tehnice etc., in vederea realizarii lui. Se mentine o intensitate apreciabila a acestui proces si in prima perioada de plan, arcul BC, in care are loc efectuarea ultimelor retusari pentru planul anual al firmei, stabilirea planurilor pentru diferitele sale componente si a programelor de productie pentru perioada imediat urmatoare. In continuare, in perioada corespunzatoare arcului CD intensitatea proceselor previzionale se diminueaza si mai mult, acestea reducandu-se, de regula, la actiuni premergatoare elaborarii previziunilor pe termen lung, mediu si scurt ce se vor adopta in viitor si la stabilirea de modificari de detaliu asupra obiectivelor si resurselor cuprinse in planul sau programul pentru perioada imediat urmatoare, in vederea reflectarii ultimelor evolutii endogene si exogene firmei si in special a celor survenite pe piata. In continuare, graficul indica o evolutie similara a intensitatii proceselor previzionale pentru fiecare trimestru si luna, evident cu o amplitudine mai mica.

Evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare evolutiei intensitatii functiei de previziune, de care se deosebeste, in principal, prin trei elemente:

a)      intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii maxime a previziunii - vezi situatia diferita a punctului maxim - intrucat organizarea are drept scop sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune;

b)      in decursul anului, functia de organizare se mentine la un nivel mai ridicat decat cea de previziune, reflectare a intensitatii participarii organizarii la realizarea obiectivelor previzionate;

c)      amplitudinea variatiei intensitatii functiei de organizare este mai mica decat pentru functia de previziune, care implica perioade de varf mai intense, ce reclama un efort superior, dar mai scurt ca durata (fig.1.6).

Fig. 1.6 Evolutia intensitatii functiei de organizare in decursul anului

Functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele doua functii ale managementului. Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate - in care eforturile se concentreaza cu prioritate asupra previziunilor si asigurarii pregatirii organizatorice - se reflecta in diminuari ale fondului de timp si implicit ale frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare. Odata insa definitivate obiectivele pentru perioada urmatoare si finalizate actiunile organizatorice speciale, ce devanseaza trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se amplifica atat necesitatea, cat si posibilitatea intensificarii coordonarii. Ca si in cazul precedentelor doua functii, variatiile sunt mai mari in perioadele ce premerg orizonturi previzionale mai indelungate (fig.1.7).

Fig. 1.7 Evolutia intensitatii functiei de coordonare in decursul anului

Functia de antrenare, fundamentata pe motivare complexa, este necesar sa se mentina continuu la un nivel ridicat, maxim posibil in conditiile date, astfel incat sa determine o participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor cuprinse in strategia si politicile firmei. O usoara intensificare a antrenarii, inerenta, de regula, se constata in zilele ce urmeaza incheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate in previzionarea activitatilor, cand are loc recompensarea persoanelor si colectivelor in functie de rezultatele obtinute, prin acordarea de premii, cote parti din profit etc. si, cand este cazul, sanctionarea lor morala si materiala (fig.1.8).

Fig. 1.8 Evolutia intensitatii functiei de antrenare in decursul anului

Evolutia functiei de evaluare evidentiaza doua caracteristici principale referitoare la realizarea sa in decursul anului:

a)      intensitatea relativ ridicata pe care o inregistreaza functia de evaluare in decursul intregii perioade, care, de altfel, conditioneaza sensibil indeplinirea obiectivelor firmei;

b)      amplificarea intensitatii evaluarii-controlului in special la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in previzionare, cand se determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza obiectivele agentului economic pentru perioada urmatoare (fig.1.9).

Fig. 1.9 Evolutia intensitatii functiei de control-evaluare in decursul anului

In ansamblu, evolutia procesului de management, rezultanta a evolutiei functiilor componente, este ciclica, ondulatorie, intensitatile maxime corespunzand incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite in previzionarea activitatilor firmei (fig.1.10). Cu cat subdiviziunea temporala are o durata mai mare, cu atat amplitudinea variatiei este mai marcanta. In plus, se constata ca in decursul timpului, pe masura dezvoltarii stiintei managementului, a cresterii nivelului dezvoltarii economice, a perfectionarii pregatirii managerilor se manifesta o tendinta de intensificare a procesului de management in ansamblul sau si, implicit, a functiilor sale.

Fig. 1.10 Evolutia intensitatii procesului de management in decursul anului

Cunoasterea evolutiei temporale a procesului de management ii evidentiaza noi dimen-siuni cu implicatii teoretice multiple, fiind deosebit de utila si pe planul practicii, facilitand o structurare mai rationala a muncii managerilor si executantilor din cadrul firmelor.