IMPLICATII SI RELATII INTRE STILUL DE CONDUCERE SI CULTURA ORGANIZATIONALA

IMPLICATII SI RELATII INTRE STILUL DE CONDUCERE SI CULTURA ORGANIZATIONALA

Stilul de conducere pe care il adopta un conducator nu poate fi independent de nici una din componentele care formeaza climatul organizational.

Cultura organizationala, respectiv normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei este determinata in mare masura de eficienta stilului de conducere.

Unii autori sustin ca functia culturii organizationale in viata unui grup sau a unei organizatii se transforma pe masura maturizarii lor.

Schein E. argumenteaza ca exista un ciclu al vietii organizationale format din trei perioade majore, iar cultura joaca un rol diferit in fiecare din aceste perioade

Intelegerea culturii organizationale din aceasta perspectiva are o dubla relevanta pentru comportamentul de conducere.

In primul rand, acceptarea si recunoasterea faptului ca sistemul de credinte si valori - cultura - specifice unui grup sau organizatii nu este imuabil; implica disponibilitati crescute din partea conducatorilor de a percepe si interpreta corect noile elemente care pot mentine sau schimba cultura data.

In al doilea rand, cunoasterea mecanismelor de schimbare a culturii organizationale este importanta atunci cand se pune problema adoptarii unei strategii adecvate de confruntare cu acele probleme ce necesita adaptarea organizatiei la presiunile externe, fie la cerintele interne de integrare si coordonare.

Abordarea organizatiilor din perspectiva culturii organizationale si a modelelor culturale specifice unei societati are implicatii profunde pentru insusi modul de intelegere si interpretare a proceselor si strategiilor de conducere.

In conceptia lui Morgan G., de exemplu "metafora Culturii" ne-ar ajuta sa reinterpretam natura stilurilor traditionale de conducere si sa intelegem mai bine rolul pe care acestea le pot juca in constructia sociala a realitatii.

O astfel de abordare le-ar permite managerilor sa inteleaga ca, desi nu pot controla cultura, o pot influenta prin cultivarea valorilor dezirabile.

Adoptarea unei strategii de conducere nu presupune neaparat plasarea liderului in centrul actiunii, ci o abordare mai subtila, ce vizeaza orientarea generala a evenimentelor si modelarea fazelor importante ale actiunii.

Existenta unui context cultural propriu fiecarei organizatii conduce la relativizarea strategiilor manageriale. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie sa aiba in vedere nu numai

calitatile intrinseci, nu numai obiectivele urmarite, ci si concordanta cu cultura organizationala in functie de capacitatea lor de a se adapta la cultura.

Cultura organizationala poate impune criterii specifice pentru judecarea strategiilor manageriale. Ea este o resursa pentru indivizi si pentru organizatie in ansamblul sau, poate fi mai mult decat un context sau o forta, cultura poate fi o baza pentru management. Adaptarea strategiilor la cultura nu inseamna ca aceasta din urma este de neatins, ci trebuie anticipate si controlate posibilele efecte ale introducerii unor practici si strategii.

In interactiunea sa cu cultura, managementul poate fi caracterizat prin trei aspecte:

a.      este o actiune pentru aceasta managementul ia in calcul individul, relatiile personale, organizatia, mediul.

Actiunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea legilor si modelelor.

Cultura prezinta interes pentru management daca ea permite cresterea sanselor de a fi eficienti.

b.      presupune o colectivitate, un grup - pentru a conduce o colectivitate managementul trebuie sa tina cont de persoane.

Cultura ajuta la intelegerea colectivitatilor. Punerea in evidenta a culturii duce la clarificarea logicilor de functionare a unui grup.

c.       este destinat atingerii unui rezultat - organizatia are o ratiune de a fi, obiective carora managerul li se consacra, lucru ce depinde de competentele acestuia, de capacitatea de a analiza situatia, de a lua decizii bune si pozitii corecte.

Cultura este o sursa de comportamente, deci de performanta, pentru ca ea genereaza un anumit mod de a fi.

Orice studiu de management ii va sfatui pe conducatori sa foloseasca o strategie adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate a fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de imitat.

De asemenea, in domeniul relatiilor umane si al inovarii manageriale imitatia a fost adesea motorul numeroaselor actiuni, asa au fost popularizate cercurile de calitate si au fost ameliorate conditiile de munca.

In acest sens amintim "comportamentul original al celor de la Michelin" , care isi mentin sediul social in provincie, refuza canoanele de structura dezvoltate de Harvard si dezvolta propriul lor sistem de gestiune a competentelor fara referire la nici un mediu de intreprindere considerat "ca buna solutie"

Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizationala, dat fiind faptul ca atitudinile si preferintele conducerii influenteaza modul in care se desfasoara munca.

In plus nivelul managerial impune diferente si in stilul de conducere: managerii de top abordeaza stiluri diferite fata de managerii inferiori.

Pentru un manager este foarte important sa stie ce fel de sef si-ar dori un angajat pentru a-l face sa se simta bine la locul sau de munca si sa obtina rezultate bune.

Daca ar fi sa luam fiecare tip de cultura organizationala dintre cele identificate de Handy in parte si sa incercam sa vedem ce fel de stil de conducere i s-ar potrivi mai bine, am putea presupune ca pentru cultura de tip templu, de exemplu, centrata pe rol, stilul de conducere birocratic ar fi cel mai indicat, dar si cel mai des intalnit probabil intr-o astfel de organizatie.

Pentru tipul de cultura organizationala tip retea, o cultura centrata pe sarcina, pe post sau pe proiect, stilul democratic ar fi probabil cel mai intalnit, deoarece le permite oamenilor sa actioneze liber pentru a-si indeplini sarcinile, sa relationeze de asemenea liber, dar totusi liderul ar trebui sa dispuna de anumite calitati personale si/sau de cunostinte, de strategie si tactica pentru a putea mentine echipa unita, chiar daca fiecare persoana are o sarcina proprie si distincta.

O cultura de tip roi cu siguranta ca nu necesita mai mult decat un lider de tip "laissez - faire", deoarece intr-o astfel de organizatie rolul liderului este destul de estompat, nefiind necesar ca el sa intervina prea mult.

Mai dificil de vorbit ar fi despre o cultura de tip panza de paianjen, pentru ca aceasta cu toate ca maximizeaza rolul liderului, este totusi dependenta de relatiile interpersonale dintre membrii organizatiei, de relatiile de incredere, de sentimentele personale, de calitatile personale si de perceptii asupra celorlalti. Probabil ca stilul autocratic s-ar potrivi cel mai bine, cu toate ca o astfel de cultura nu necesita neaparat componenta de teama si de control prin intermediul fricii.

Totusi e bine sa stim ca probabil in nici o organizatie, cu atat mai putin intr-o organizatie sau concern de foarte mari dimensiuni, nu exista un singur tip pur de cultura organizationala si nici o "reteta a succesului", de combinare perfecta a unei anumite culturi organizationale cu un stil de conducere

specific. De obicei in organizatiile din ziua de azi exista un amestec de culturi si de stiluri manageriale.

Daca ar fi sa analizam acest mix in functie de grila lui Blake si Mouton si sa luam iarasi fiecare tip de cultura organizationala in parte, o cultura de tip panza de paianjen ar tinde probabil sa isi plaseze liderul pe grila catre coltul din stanga sus, catre zona unde autoritatea liderului primeaza, deoarece intr-o astfel de organizatie rolul liderului este foarte accentuat.

O organizatie cu o cultura de tip templu, birocratica, ar tinde catre extrema cealalta, respectiv coltul din dreapta jos, unde modul de organizare

este conceput in asa fel incat organizatia sa poata functiona pe baza de reguli, facand abstractie aproape cu desavarsire de caracteristicile personale ale ocupantilor diferitelor posturi.

O cultura de tip roi ar avea probabil un lider apropiat mai mult de oameni, plasat deci pe grila stilurilor de conducere in partea din stanga, probabil nici prea sus dar nici prea jos, aceasta cultura fiind centrata pe indivizi, dar rolul liderului fiind destul de nesemnificativ.

Interesant de vazut este totusi unde s-ar putea plasa un lider care lucreaza intr-o organizatie avand o cultura de tip retea, centrata pe sarcini. Dat fiind acest specific, probabil ca un profil de lider s-ar situa undeva in partea dreapta a grilei, avand deci o orientare marcanta spre sarcinile de lucru. Totusi managerul trebuie sa posede acele calitati si cunostinte pentru a putea mentine unitatea echipei, si, deci, sa aiba o preocupare destul de pronuntata si pentru componenta umana.

Am putea spune, in consecinta, ca profilul acestui manager ar trebui sa se situeze undeva in partea dreapta a grilei, iar pentru a obtine maximum de eficienta, undeva mai sus sau mai jos, intre cele doua extreme (respectiv intre stilul populist si cel reformator), in functie de alte trasaturi specifice ale organizatiei, de mediul in care actioneaza, de conjunctura etc.

Consideram ca managerii trebuie sa-si defineasca strategiile si stilul de conducere in raport cu tipul de cultura, in functie de efectele pe care aceste strategii le provoaca, dar si de efectele pe care cultura le suporta.

Aceasta este o conditie de eficacitate.