Gestionarea crizelor. Dinamica procesului critic

Gestionarea crizelor. Dinamica procesului critic

A privi criza ca un proces presupune explicarea dinamicii acesteia identificand natura si directia tensiunilor care se exercita si a conflictelor care se dezvolta intre diferitii actori sau instante. Diferitete prevestiri ale crizei arata din plin actiunea fortelor si proceselor care par sa conduca" criza. Criza se prezinta ca un complex format din determinanti multipli. Exista numerosi factori declansatori a caror existenta nu ne poate fi cunoscuta si al caror rol in declansarea crizei nu poate fi examinat.

Criza poate fi intuita ca deconstructie sau inversiune a sistemelor de relatii si de schimb. Analizand criza din acest punct de vedere putem concluziona ca aceasta are o istorie si survine in timp, distingandu-se intre: inainte, in timpul crizei si dupa criza. Altfel spus putem diferentia mai rnulte etape in care aceasta se delimiteaza si anume: perioada premergatoare crizei, declansarea, criza propriu-zisa, extinderea (durata) acesteia si perioada de dupa criza. Perioada premergatoare crizei se termina in momentul in care criza este recunoscuta in mod deschis.

Declansarea crizei este declarata in mod brutal si inopinant, chiar daca ulterior se recunoaste faptul ca aceasta mocnea. Ea este cel mai adesea datata, inceputul ei este raportat la un eveniment precis. Acest eveniment poate fi intern sau extem, dar este intotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificari a echilibrului relatiilor de putere intre polul dominant si polul dominat.

In momentul de paroxism intervine declansatorul, actiune disproportionata a unui cuvant, fapt, eveniment, decizie, adica a unui semnificant de ruptura care devenea, stimula si cristaliza supozitiile si indiciile anterioare. Criza confirmata urmeaza astfel starii de neliniste fata de care ea reprezinta un fel de solutie.

Odata cu declansarea, criza erupe, producad o ruptura, o dizolvare si o dezbinare a unitatilor. Durata crizei poate fi scurta sau se poate etala pe mai multi ani cu puncte de maxim, tasari si reizbucniri. Sentimentul de catastrofa impartasit de actorii sociali nu prevesteste deloc iesirea din criza.

Dar exista si un moment in care criza se dezamorseaza. Se poate vorbi de un moment dupa criza plecand de la doua criterii: fie se declara criza depasita, iar practicile cotidiene se reiau cu o anumita regularitate prin intoarcerea in normal (relativ) a situatiei, fie structura sau sistemul perceput ca viabil pana la declansarea crizei se dezmembreaza sau se transforma. Sechelele crizei raman pana la renasterea si stabilizarea unei noi situatii dupa o perioada mai mult sau mai putin legata de inertie si neliniste, sau va apare o noua legitimitate, unitatile se vor reconstrui intr-o forma coerenta. Perioada de dupa criza este caracterizata mai mult de o mutatie decat de o schimbare.

Conflictul, nelinistea si criza reprezinta trei stari sau momente ale procesului critic. Dar acest model de gandire a crizei nu implica o derulare logica ce ar necesita ca toate situatiile de neliniste sa se transforme in criza. In evolutia procesului critic, instante sau persoane marginalizate sau nemultumite de sistemul legitim isi fac dintr-o data sau progresiv aparita in prim-planul scenei, decise sa-si reia locul (directia ideologica sau politica) sau sa-si reinsuseasca ceea ce considera drept un bun propriu.

Odata cu aceste instante si cu delegatii lor se intoarce in egala masura ceea ce fusese negat si care contrazice elementele asupra carora si de la care s-a plecat in construirea sistemala de reprezentari si pana atunci dominant. Astfel, procesul critic in diferitele sale momente si criza propriu-zisa sunt, pentru indivizi si societatea in ansamblul ei, un moment crucial. El pune la incercare bazele pe care si cu care functioneaza. Procesul critic solicita aceste baze in directia unor mutatii care cer alte repere si alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care sa poarte din nou un sens.

Gestionarea crizelor

Gestionarea crizelor reprezinta o activitate complexa ce implica pe de o parte o anticipare, realizarea unor scenarii de tinere sub control si rezolvarea crizelor, iar pe de alta parte un raspuns rapid la aparitia crizei, o disciplina ferma in respectarea solutiei adoptate, atat din partea echipei de relatii publice, cat si a conducerii organizatiei.

Majoritatea organizatiilor stiu cum sa gestioneze crizele operationale. Ceea ce transforma aceste crize in evenimente care pot ameninta reputatia, credibilitatea si pozitia partilor implicate este, insa, expunerea neprevazuta ce urmeaza acestora. Anumit experti in gestionarea crizelor atribuie aceasta problema efectului de "inmagazinare a stirilor TV" si competitiei acerbe pentru "povesti" explozive. Cele mai intalnite greseli in gestionarea crizelor includ:

ezitarea - care duce la o perceptie publica de confuzie, incompetenta si lipsa de pregatire;

confuzia - ceea ce duce la o perceptie de neonestitate si insensibilitate:

razbunarea - care creste tensiunea si intensifica emotiile, in loc sa le scada;

falsificarea sau echivocul - ceea ce creaza cea mai mare problema, pentru ca nimic nu poate sa se substituie adevarului;

atotcunoasterea - ceea ce creste vulnerabilitatea prin adoptarea unei pozitii de cunoscator pentru orice tip de criza;

confruntarea - ceea ce da posibilitatea altora sa mentina problema vie in discutie, dandu-le o platforma si oferindu-le posibilitatea sa raspunda;

actionarea in justitie - ceea ce creste expunerea si poate elimina cai mai rezonabile de rezolvare.

A anticipa crizele presupune ca in activitatea de relatii publice sa se aiba mereu in atentie:

stabilirea verigilor slabe ale organizatiei, identificarea elementelor care pot evolua negativ si care sunt expuse la risc;

stabilirea prioritatilor, bazata pe intelegerea urgentei si probabilitati punctelor vulnerabile;

elaborarea unor scenarii de criza, intrebari, raspunsuri si solutii posibile pentru diverse variante;

concentrarea pe raspunsurile la doua intrebari: "ce sa faci si ce sa spui?" in timpul primelor ore de la dedansarea crizei;

dezvoltarea unor strategii de ingradire si de stabilizare, nu de reactie sau de raspuns defensive.

Schimbarile si transformarile social-politice, inteme si intemationale produc un sir nesfarsit de probleme in ceea ce priveste activitatea de relatii publice. Mult prea des, datorita numarului mare de probleme presante, cei desemnati sa ia decizii se gasesc uneori in postura de a-si asuma responsabilitatea in situatii exceptionale. Asemenea situatii sunt insa negative, ele cer specialistului sa intervina intr-o situatie care deja a scapat de sub control. In acest fel, specialistul in relatii publice trebuie in mod frecvent sa gestioneze situatiile de criza in loc sa le fi prevenit de la inceput.

Gestionarea crizelor ("stingerea incendiilor") face parte din activitatea de relatii publice, dar nu-i este permis sa domine toate actiunile acesteia. Eficienta activitatii de relatii publice se bazeaza pe planificarea acesteia, deoarece este mult mai usor sa previi decat sa gestionezi o situatie de criza. Planurile de relatii publice ajuta specialistii sa-si coordoneze eforturile pentru a solutiona situatiile neprevazute si sunt de doua feluri: tactice si strategice. Planurile strategice si tactice combinate produc planuri de unica folosinta sau planuri permanente.

In continuare, vom discuta un proces alcatuit din patru pasi necesari planificarii activitatii de relatii publice cu ajutorul caruia practicienii pot preveni efectele negative in situatii neprevazute sau explozive. Intelegerea acestui proces, impreuna cu specificurile planificarii, vor indruma specialistii in directia adaptarii mesajelor lor ce au ca tinta diferti receptori in functie de situatie.

Elementele procesului sunt:

stabilirea scopurilor,

identificarea situatiei prezente,

determinarea ajutoarelor si a barierelor in ceea ce priveste scopurile,

predictia.

Scopurile se refera la directia de baza spre care trebuie orientata decizia organizatiei. Intr-un proces de planificare strategica in situatii de criza scopul trebuie sa fie "situatia dorita", obtinerea echilibrului, refacerea si stabilirea legaturitor in sistemul de relatii intr-o forma care sa-i asigure continuitatea si functionarea. Atunci cand este avut in vedere un scop, trebuie luate toate informatiile necesare pentru a estima daca scopul poate fi atins sau nu. Aceasta se face prin identificarea situatiei prezente. Este zadamic sa stabilesti scopuri care nu sunt realiste sau care deja au fost atinse. Chiar si dupa ce scopul a fost clar stabi1it, datele despre situatia prezenta trebuie monitorizate, avand in vedere rapiditatea cu care problemele si reactiile partilor implicate se succed in procesul critic. Daca situatia se schimba ar putea fi necesar sa se schimbe scopul sau scopurile. Dupa ce au fost stabilite scopurile, este necesara o investigatie mai atenta a situatiei pentru a identifica ajutoarele si barierele in obtinerea lor. Practicienii trebuie sa identifice elementele ajutatoare, care pot oferi sprijin sau chiar pot garanta atingerea obiectivului propus si sa-si canalizeze eforturile in vederea indepartarii barierelor care pot bloca derularea actiunilor necesare planificate. De asemenea, ei trebuie sa se preocupe de identificarea acestor bariere stabilind tactici sau strategii ocolitoare in functie de conditiile specifice fiecarei situatii si de posibilitatile fizice reale sau de potentialul organizatiei. Ceea ce urmeaza reprezinta intrebari - cheie pentru a identifica elementele de ajutor si barierele:

avem persoanele potrivite?

avem resursele necesare?

sunt aceste resurse suficiente?

Predictia implica intotdeauna viitorul. Predictia elementelor de baza si a barierelor ce vor exista in viitor este mult mai dificila decat evaluarea situatiei existente; cu toate acestea asemenea predictii sunt necesare pentru a determina efectele conditiilor anticipate in ceea ce priveste derularea programelor planificate pentru solutionarea crizei. In acest sens trebuie avute in considerare variabilele specifice si trebuie elaborate diferite variante de reactie in functie de gradul de mobilitate al factorilor probabili care pot interveni pe parcursul derularii crizei. Elaborarea mai multor versiuni de planuri strategice este necesara pentru a acoperi intreg spectrul de posibilitati de evolutie a acesteia.

Un plan de relatii publice pentru situatii de criza incepe cu declararea misiunii organizatiei si cu rotul specific atribuit acesteia. Un proces de investigatie obisnuit implica patru aspecte ale unei analize de situatie:

analiza retrospectiva - Nu exista conflict sau criza fara o istorie. Cunoasterea acelei istorii este primul pas ce trebuie facut intr-o situatie nou creata. Este important de stiut cine a provocat-o, in ce scop si cum pot ajuta relatiile publice. Un necesar de informatii este, de asemenea, esential in cazul in care relatiile publice trebuie sa faca fata unei probleme presante. Care este cadrul problemei? Ce a cauzat respectiva situatie?

analiza de ansamblu - Urmatorul pas il poate constitui monitorizarea opiniei publice cu privire la situatia de criza. Ce parere au oamenii despre problema in cauza?

analiza profunda (a fondului problemei) - Natura crizei poate fi descoperita examinand politicile stabilite si determinand daca actiunile de zi cu zi se potrivesc cu situatia. Punctul de vedere al conducerii organizatiei poate fi indreptat spre deschidere si comunicare sau poate exista posibilitatea limitarii informatiei si inducerea unui climat de suspiciune.

prognoza pe termen scurt si mediu - Este misiunea organizatiei practic realizabila? Se potrivesc in activitate planificarea si programarea relatiilor publice? Care sunt fortele ce vor afecta sansele de a avea succes?

Pentru activitatea de relatii publice in situatii de criza ne putem servi de o modelare a procesului planificarii strategice, modelare in care componenta comunicationala este pregnanta. Acest proces de planificare strategica cuprinde patru etape:

definirea problemei,

planificarea si programarea,

derularea actiunii si comunicarea,

evaluarea programului.

Definirea problemei implica analiza situatiei problemei pentru diagnosticarea acesteia. Planificarea si programarea au in vedere stabilirea scopului programului, stabilirea receptorului (publicul-tinta caruia i se adreseaza programul) si desemnarea obiectivelor. Strategiile de actiune si de comunicare precum si programul de aplicare a planurilor sunt insumate in etapa a treia privind derularea actiunii si comunicarea. In ultima instata se face o evaluare a programului unde trebuie avuta in vedere evaluarea planului precum si raspunsul (feedback) receptorului in urma implementarii strategiei pentru a se stabili o previziune asupra rezultatelor asteptate.

Planul de reactie in situatiile de criza poate cuprinde trei faze in functie de scopurile urmarite si de politica organizatiei:

Faza I - Pregatiri generale - Se desernneaza un coordonator al actiunii care va supraveghea derularea planului strategic pentru situatia de criza. Personalul din subordinea sa va face toate pregatirile speciale necesare pentru a angaja raspunderea departamentelor si reactia acestora la situatia de criza.

Faza II - Implementarea unui plan de raspuns in situatii de criza - Se va stabili un post central de comanda si se va aduce la cunostinta sefilor de departamente sa puna in practica planurile de raspuns in situatii de criza si sa asigure personalul vital pentru desfasurarea actiunii. Sefii de departamente vor coordona activitatea in sectoarele lor si vor raporta informatiile necesare la postul de comanda.

Faza III - Operatiunea in timpul crizei - In aceasta faza are loc derularea propriu-zisa a planului, urmarindu-se pas cu pas evolutia situatiei pntru a se asigura promptitudinea deciziilor urmarindu-se ca in final sa se atinga scopul propus in planul strategic.

Trebuie proiectate in avans patru momente care apartin activitatii de planificare imediata:

instiintarea - se planifica in mod precis cine va fi instiintat si in ce ordine in situatiile de criza.

purtatorul de cuvant - Cea mai buna strategie in a evita conflictele si orice forma de a se incerca ascunderea faptelor este de a indruma toate anchetele in special din partea presei, in directia unei singure persoane. In general de aceasta problema se ocupa departamentul de relatii publice care raspunde in numele institutiei (organizatiei).

stirile catre media - in primul rand se vor anunta toti reprezentantii mass- media acreditati pe lista procedurilor de urgenta si se vor prezenta imediat toate faptele disponibile solicitate reprezentantilor presei. Sa nu incerce niciodata sa manipuleze, sa intarzie sau sa ascunda informatiile - sa se dea dovada de transparenta totala. Tineti minte ca reporterii vor sa afle toate informatiile cat mai curand posibil. Daca specialistii in relatii publice pot facilita acest proces, organizatia va beneficia de o descriere obiectiva a situatiei. In cazul in care reprezentantii organizatiei par sa aiba informatii ascunse, presa va reactiona cu suspiciune. Trebuie ajutati reporterii astfel incat acestia sa primeasca informatiile pe care le doresc, in cadrul unor limite de responsabilitate legala, si sa li se fumizeze material in ceea ce priveste interesul uman in legatura cu persoanele implicate si cat de multa informatie posibila in legatura cu restul imprejuririlor. Este foarte important sa lucrezi indeaproape cu consilierul organizatiei. Dar retineti ca personalul nu este sensibil uneori la problemele de relatii publice. Membrii personalului pot uneori reactiona prea conservator si pot cauza probleme ce nu sunt necesare daca li se permite sa controleze situatia. Fiti siguri ca departamentul de relatii publice are linie directa cu conducerea in situatii de criza.

instiintarea familiilor - Daca situatia de criza s-a soldat cu raniri sau moarte, informati personal familiile implicate despre ceea ce s-a intamplat, inainte sa dezvaluti nume presei. Actionati cu tact si consideratie in asemenea cazuri si, datorita intrebarilor legitime ce apar, aveti grija de felul in care discutati cu familiile. Orice acceptare a raspunderii sau a vinei ar trebui mai intai clarificata intr-un departament juridic.

Relatiile publice de buna calitate necesita o buna planificare. Chiar si in situatiile de criza ce nu pot fi prevazute, trebuie sa aiba o planificare a posibilelor raspunsuri la criza.

Totodata, lucrurile de specialitate si structurile de relatii publice profesioniste ne pun la indemana diverse prescriptii algoritmice privind reactia in caz de criza sau conflict. Claudia Reinhardt recomanda o prescriptie algoritmica in 15 pasi pentru o situatie de criza, in articolul sau "Cum sa gestionezi o criza" publicat in "Public Relations Journal". Din lecturarea celor 15 pasi desprindem concluzia ca, in esenta, autoarea ne indeamna la o lupta tenace pentru pastrarea imaginii organizatiei, imagine cladita pas cu pas, si care in situatiile de criza se poate prabusi foarte rapid. Desprindem din continut strategii de actiune si strategii de comunicare.

Pregatirea unui plan nu garanteaza succesul dar mareste in mod considerabil sansele de reusita. Planificarea strategica nu este universal acceptata ca facand parte din practica relatiilor publice. Fiind convisi de realitatea crizelor, nu putem sa negam sau sa desconsideram efectele lor devastatoare de multe ori, mtiv pentru care gestionarea acestora trebuie sa fie pentru practicienii relatiilor publice un capitol important al activitatii lor (datorita mai ales probabilitatii maxime de a-i face fata).

Solutionarea conflictelor. Managementul si controlul conflictului.

Rezolvarea conflictului se bazeaza pe importanta comunicarii in controlul conflictului, aceasta fiind o resursa utila si un element esential in solutionarea lui. Oricine analizeaza conflictul trebuie sa tina cont de impactul pe care rnediul comunicational il are asupra intregului proces. Comunicarea evidentiaza metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interactiona, furnizeaza o intelegere vitala a evolutiei conflictului aflandu-se in inima procesului de solutionare.

Avand in vedere ca exista multe tipuri diferite de conflicte, managementul acestora presupune folosirea unor tactici si strategii de catre mediatori, arbitrajul si alte forme de interventii din partea unor terti. Un conflict prost controlat poate duce la violenta. Consecintele controlului lipsit de pricepere a conflictului se intalnesc pretutindeni in jurul nostru.

Intre managementul conflictului si rezolvarea acestuia exista o diferentiere in sensul ca managementul conflictului nu se ocupa de sursele lui. Acesta are ca obiect modul in care sunt controlate dezacordurile privind optiunile si preferintele ce rezulta din interactiunile dintre parti ce au interese si scopuri comune si care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge

Rezolvarea conflictelor inseamna ca toate partile implicate ajung in mod liber la un acord dupa ce au redefinit si reperceput relatiile dintre ele si dupa ce au facut evaluarea, adica au examinat si au luat in calcul toate elementele relevante ale relatiilor. Exista un mod in care conflictele gestionate ("manageriate") se deosebesc de cele rezovate, in acest sens adoptandu-se termenul de control al conflictului.

Controlul conflictului

Controlul conflictului se refera la o scara larga de comportamente si are un sens mai vast, care acopera termenii de rezolvare a conflictului si managementul conflictului. Deosebim trei conditii necesare si suficiente pentru controlul eficace al conflictului si anume: capacitate, oportunitate si vointa.

Capacitatea se refera la tehnicile partilor aflate in conflict. Ele trebuie sa posede inventarul de tehnici pentru a iesi din conflict. Aceste tehnici necesare manevrarii eficiente a conflictului variaza in functie de situatie si context.

Oportunitatea - inseamna a avea timpul si libertatea de a controla conflictul.

Vointa se refera la hotararea de a rezolva. Daca partile nu doresc sa discute sau sa colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Daca medierea este incununata de succes in obtinerea acordurilor partilor, aceasta se poate datora numai faptului ca partile au deja vointa de a rezolva.

Pentru un control eficient, aceste trei conditii trebuie indeplinite simultan. Controlul eficient al conflictului reclama utilizarea tehnicilor analitice si de comunicare. Aceste tehnici ofera instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat.

Tehnicile de control ale conflictului sunt doua seturi:

tehnici de comunicare si

tehnici de analiza.

Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activa, limbajul si restructurarea deprinderilor. Ascultarea activa inseamna a asculta nu numai cuvintele, ci si sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminueaza nivelul de evocare al cuvintelor emotionale ca blamul si acuzarea. Este imposibil si lipsit de intelepciune sa elimini total continutul emotional dintr-un mesaj. O dificultate centrala in unele conflicte consta in aceea ca partile nu comunica bine.

Analiza conflictului

Analizarea sau intocrnirea hartii conflictului permite segmentarea acestuia in componente si denumirea lor. Acest lucru este vital in procesul intelegerii dinamicii conflictului si in alegerea metodelor de control efectiv. Wehr aprecia ca intocmirea hartii este primul pas in interventia cu scop de management a unui anumit conflict. Ea ofera celui care intervine cat si partilor implicate informatii asupra intelegerii originilor, naturii, dinamicii si posibilitatilor de rezolvare a conflictului.

O schema extrem de eficienta pentru realizarea hartii conflictului este modelul celor 5P al lui Tillet. Acesta sustine modelul care identifica cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, si anume: problema, participantii, trecutul, presiunile si proiectiile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge intre manitest si nemanifest, adica vizibil sau cunoscut si invizibil sau necunoscut.

Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei. Perspectiva inseamna a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri si puncte de vedere. Avand o perspectiva mai larga, analistul este mai capabil sa recunoasca partile constitutive ale conflictului si sa se ocupe de ele.

Intocmirea hartii conflictului ofera o imagine clara si releva modul in care interactioneaza faptele si alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se intocmeste prin respectarea a trei pasi si anume:

Pasul I - definirea problematicii printr-un enunt general: se formuleaza problema in termeni largi, se repartizeaza atributiile, se stabilesc caile de comunicare;

Pasul II - desemnarea partilor majore implicate (cine sunt cei implicati in conflict): se identifica actorii implicati, cum pot fi ei grupati si ce anume ii caracterizeaza;

Pasul III - cunoasterea nevoilor si temerilor fiecarei persoane sau grup implicat (care sunt scopurile partilor implicate in conflict): se listeaza nevoile, temerile importante pentru fiecare parte implicata si care au o semnificatie pentru problema existenta, se cauta motivatiile subterane ale situatiei conflictuale.

Solutionarea conflictului

Dupa ce se intocmeste harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de solutionare a acestuia in trei etape, si anume:

generarea solutiilor;

alegerea solutiei/solutiilor;

transpunerea in practica a variantei/variantelor selectate.

Etapa I - Generarea solutiilor presupune

Definirea problemei in termeni de nevoi;

Dezvoltarea solutiilor prin colaborare;

Cautarea solutiilor practice - se vor lua in consideratie:

Circulatia informatiilor - pentru aceasta se vor analiza urmatoarele:

este blocata adoptarea deciziei datorita absentei unor informatii?

sunt necesare mai multe informatii, de unde, pentru cine?

este necesara o clasificare?

este nevoie de un raport prealabil?

sunt necesare discutii periodice?

Structuri si procedee - au nevoie acestea de actualizare? - se vor lua in consideratie:

noi relatii de autoritate si responsabilitate;

actualizarea sistemelor de feedback;

schimbarea instructiunilor;

introdcerea unui set de procedee standard.

Obiecte si servicii - exista obiecte fizice si servicii disponibile care constituie parti ale solutiei? - se vor lua in consideratie:

procurarea de echipament necesar;

angajarea unor noi persoane;

inchirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere juridica, mediere;

redistribuirea sau replasarea sarcinilor.

Brainstorming - pentru un evantai mai larg de variante;

Monede - ce este ieftin pentru mine si valoros pentru celalalt?

scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinzator care sa includa o gama larga de factori;

interesul actiunii este de a lua act de nevoile fiscarei parti.

6) Divizarea - se divizeaza problema in segmente mai mici si mai usor de operat cu ele. Impartita in componente mai mici si mai usor de manevrat, problema este mai usor de solutionat;

7) Variantele optime - care este cea mai buna varianta;

8) Anticiparea consecintelor - va fi de ajutor sau va impiedica impunerea solutiilor.

Etapa a-II-a - Alegerea optiunilor:

- Se evaluaeza sugestiile astfel: - sunt fezabile?

- sunt suficiente?

- sunt corecte?

Etapa a-III-a - Implementarea variantelor selectate

- Se vor lua in considerare: - sarcinile de indeplinit,

de catre cine?

- pana cand?

cand sa fie evaluate?

Conflictul este o trasatura normala si inevitabila a activitatii umane, ceea ce nu inseamna insa ca dezastruoasele consecinte ce pot rezulta din abordarea necorespunzatoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile ci dimpotriva. Limita pana la care un conflict este rezolvat satisfacator depinde de o combinatie de factori de sarcina, factori umani si contextuali, inclusiv de gradul de implicatie emotionala a participantilor. Cercetarile mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat rnodalitatea in care oamenii fac fata unor obiective conflictuale. El a descoperit ca ne confruntam cu acestea in termenii a doua tendinte contradictorii - de abordare si de evitare.

Partile implicate intr-un conflict se angajeaza adesea in perpetuarea conflictului prin investitiile pe care le-au facut in desfasurarea acestuia; de asemenea, cei care au capatat puteri speciale, profit, prestigiu, cunostinte sau abilitati pe parcursul conflictului se pot simti amenintati de diminuarea sau incetarea acestuia.

Unele conflicte par sa aiba o viata a lor. Ele continua sa existe chiar daca motivele care le-au generat initial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante. Altele cresc scapand de sub control si ii acopera pe participanti intr-o panza de interactiuni ostile si manevre defensive care le inrautatesc situatia continuu, facandu-i sa se simta lipsiti de siguranta si mai vulnerabili.

In continuare, identificam un numar de elemente-cheie care contribuie la dezvoltarea si perpetuarea unui proces malign. Acestea sunt: o situatie sociala anarhica; o orientare victorie - infrangere sau una competitiva; conflicte interne (in interiorul fiecarei parti), care se exprima in conflict extern; rigiditate cognitiva judecati si perceptii gresite; angajamente nesabuite; profetii care se implinesc de la sine; spirale escaladante vicioase si o orientare iscusita, care deplaseaza conflictul de la problemele care in viata reala duc la castig sau pierdere, spre conflictul abstract asupra unor imagini despre putere.

Desi multi indivizi, grupuri si natiuni sunt implicate in procese conflictuale, se stie foarte putin despre cum se elimina un conflict.

Negocierea si medierea conflictelor.

Negocierea

Autorii la care ne-am referit mai sus sugereaza si un model in trei etape de concepere si utilizare a negocierii:

pregatirea:

sa fim permanent deschisi la o posibila descoperire;

sa stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gandurile, anxietatile de genul "nu mi-ar placea asta daca ");

care este rezultatul scontat (limitele superioare si inferioare intre care suntem dispusi sa negociem);

sa corectam fapte ce pot fi invocate in cursul negocierii;

sa lucram si la cazul celuilalt, incercand sa intuim cum gandeste el.

interactiunea:

sa ascultam punctul de vedere al celuilalt si sa prezentam problema din perspectiva noastra;

sa stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; intr-o negociere cu adevarat reusita castiga toata lumea;

trebuie evitat un final de tip victorie / infrangere;

sa punem mereu intrebari pentru a tine negocierea sub control;

sa facem deosebirea intre persoana si problema; trebuie sa fim duri cu problema si blanzi cu persoana;

sa fim flexibili;

sa ne mentinem obiectivul, dar nu in mod necesar si mijloacele;

sa valorificam feedback-ul; daca ceva nu merge, trebuie incercat altfel.

incheierea:

sa realizam acordul si sa rezumam ce s-a stabilit;

sa stapanim tehnici de evaluare a acordului;

sa se aiba in vedere principiul: contractele clare evita viitoarele conflicte.

Psihologii sociali abia au inceput sa abordeze si sa testeze multimea de idei care exista in folclorul obisnuit precum si in literatura sociala si politica despre strategii si tactici pentru a castiga conflictele sau pentru a mari puterea de negociere si eficienta. Vom lua in discutie pe scurt cercetarea axata pe a fi ignorant, a fi dur, a fi razboinic si puterea de negociere.

A fi ignorant - Schelling (1960) a avansat idea ca intr-o negociere esti cateodata mai avantajat sa fii sau sa pari ignorant in ceea ce priveste preferintele adversarului tau. Tactica "ignorantei in negociere, precum si alte tactici, cum ar fi "politica aducerii in pragul dezastrului" sau crearea "impresiei ca ti-ai pierdut firea" pot fi caracterizate in lumina doctrinei de negociere "ultima sansa clara". Un negociator va castiga un avantaj daca poate lasa impresia ca hotararea lui este irevocabila si astfel ultima sansa clara de a evita dezastrul reciproc ii revine adversarului. Aceste tactici sunt adecvate atunci cand situatia este asimetrica (tu poti folosi tactica, dar adversarul nu poate).

A fi dur - Duritatea in negociere a fost descrisa experirnental astfel: fixezi o aspiratie inalta, emiti pretentii exagerate si oferi concesii mai putine sau mai putin importante decat ale adversarului. O abordare dura, inflexibila de-a lungul negocierii se pare ca are rezultate mai rele decat o abordare mai concilianta. Totusi, exista dovezi care sugereaza ca duritatea initiala prin formularea de cereri exagerate la inceput, combinata cu o disponibilitate de a face concesii reciproce, ar putea facilita o explorare mai deplina a posibilitatilor alternative de a ajunge la un acord si conduc la descoperirea unui acord care maximalizeaza profitul negociatorilor.

A fi beligerant - Cercetarea demonstreaza ca amenintarile ii costa considerabil pe negociatori in ceea ce priveste reputatia: un negociator care ameninta, in comparatie cu unul care promite, este vazut mult mai negativ si are sanse mai mici de a obtine rezultate pozitive desi tacticile beligerante, coercitive, de obicei dauneaza negocierii, este evident ca un negociator va ceda adversarului cand acesta il ameninta. Coercitia poate avea succes mai ales atunci cand puterea partilor aflate in conflict este inegala, dar de obicei consecintele folosirii unor astfel de tactici sunt contraproductive.

Puterea in cadrul unei negocieri - un negociator este in avantaj daca are mai multa putere decat adversarul. Puterea in negociere este uneori definita ca puterea fiecaruia dintre negociatori de a-si face rau unul altuia; dezirabilitatea relativa a alternativelor la negociere care sunt disponibile fiecaruia dintre negociatori; presiunea relativa a intervalului de timp pe care fiecare dintre negociatori il are la dispozitia sa pentru a ajunge la un acord; s.a.m.d. Cercetarile au dovedit ca atunci cand puterea de negociere este egala, este relativ usor de ajuns la un acord. Atunci cand puterea de negociere este inegala, apare o lupta pentru putere, deoarece negociatorul cu putere mai mare incearca sa impuna pretentii superioare si intrucat negociatorul cu putere mai mica opune rezistenta, rezultatul luptei este ca acordul este greu de incheiat. Cand puterea de negociere este inegala, avantajul il are negociatorul cel putemic. Daca diferentele de putere nu sunt percepute ca justificatoare pentru rezultatele relativ slabe ale negociatorului cu putere mica, el va opune rezistenta, iar acordul va fi dificil.

Medierea

Kressel si Pruitt care au publicat cercetari asupra medierii conflictelor in 1989, au evidentiat ca medierea neoficiala este una dintre cele mai vechi forme de solutionare a conflictelor, iar medierea oficiala este practicata de mai multi ani in conflictele internationale si in litigiile de munca. Recent medierea oficiala a inceput sa fie aplicata din ce in ce mai mult la o gama crescanda de dispute in diverse dornenii. Principalele idei pe care Kressel si Pruitt le-au sintetizat sunt urmatoarele:

Exista dovezi considerabile ca medirea ofera satisfactii si ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai putin costisitoare pentru pagile aflate in conflict si mai robuste decat prin adjudecare traditionala. Dar medierea are slabe sanse sa reuseasca in circumstante de adversitate.

Diversele actiuni ale mediatorilor pot fi grupate in patru categorii principale:

stabilirea unei aliante de lucru cu partile;

imbunatatirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni in scopul aplanarii.

Tertii (mediatorii, conciliatorii, consultantii, consilierii) care sunt chemati sa ofere asistenta intr-un conflict au nevoie de anumite abilitati, daca doresc sa aiba flexibilitatea ceruta pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati.

In continuare prezentam etapele care trebuie respectate de catre mediatori in derularea procesului de mediere:

Inceputul

aranjati locurile, inregistrarea discutiilor si programarea pe ore;

precizati rolurile fiecarei parti;

aratati necesitatea implicarii;

Desfasurarea

folositi reprezentarea grafica a conflictului (harta);

se vor rezuma punctele cheie;

se va defini zona comuna pentru ambele parti;

faceti sugestiile sub forma de optiuni nu de directive;

permiteti instalarea tacerilor si faceti pauze;

mentineti orientarile spre viitor, atitudinea pozitiva si actiunea;

creati noi perspective cerandu-le participantilor sa discute din puncte de vedere opuse celor proprii;

validati diferentele, echilibrati insatisfactiile atunci cand partile nu doresc altceva decat sa se pedepseasca reciproc;

Incheierea

stabiliti cateva acorduri, consemnatile in scris, cum pot fi evaluate transformarile survenite?

cereti partilor sa rezerve timp pentru a trece in revista progresele.

Medierea transforma rivalii in parteneri care rezolva impreuna problemele.

Tertii incearca sa produca o orientare spre cooperare in solutionarea problemelor conflictului, creand conditiile care caracterizeaza un proces eficient de cooperare pentru solutionarea problemelor: aceste conditii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare incununat de succes.

Procedee si tehnici de rezolvare a conflictelor

Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt urmatoarele:

Judecarea - a treia parte asculta cazul si ia o decizie definitiva; se foloseste in management (arbitraj si sistemul judecatoresc);

Recomandarea - cea de-a treia parte aduna faptele si probele, apoi face o recomandare care comporta suficienta autoritate si decizia nu are un caracter obligatoriu; se incurajeaza compromisul (concilierea);

Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicata in mod separat; face "un du-te vino" intre parti aducandu-le la cunostinta optiunile si ofertele celeilalte parti; uneori da sugestii; aceasta persoana are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomatie - naveta, conciliere);

Controlul procesului - tertii exercita un control strans asupra procesului, dar nu si asupra continutului; ei nu fac recomandari, nici nu iau decizii, ci doar ajuta partile sa identifice problemele si posibilitatile de solutionare si sa ajunga la un aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea);

Furnizorul procesului - tertii intrunesc laolalta participantii, de obicei oferind si conditii materiale; ei ghideaza partile in folosirea unei anumite categorii de procedee pentru solutionarea disputelor (facilitare, conciliere);

Consilierul de continut - un participant consulta un expert intr-o specialitate, de exemplu un consilier juridic sau economic; consilierul ofera datele privind practica efectiva (evaluarea de specialitate);

Consilierul de proces - un participant se sfatuieste cu un expert in rezolvarea conflictelor si in mediere pentru a-si prezenta mai bine cazul (consilierea in materie de conflicte);

Autonomia - partile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni si asigurari reciproce menite sa duca la inlaturarea dificultatilor (negocierea).

In procesul de mediere un mediator se poate servi de urmatoarele tehnici:

abordarea victorie / victorie - se creeaza contextul astfel incat ambele parti sa abordeze problema impreuna;

Raspusul creativ - se observa enunturile negative si se reformuleaza intr-o maniera pozitiva;

Emotia - a fi neutru presupune a te stradui sa obtii cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicata. Nu uitati ca unele persoane nu empatizeaza;

Asertivitatea adecvata - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunturile de tipul "eu";

Folosirea puterii in mod cooperant de catre participanti - este nevoie de neutralitate activa;

Controlul emotiilor - de mediator depinde daca se va pastra calmul sau nu. Discutiile vor fi conduse astfel incat participantii sa nu-si nege emotiile, dar nici sa nu si le amplifice;

Dispozitia de a rezolva - inducerea acestei dispozitii partilor aflate in conflict;

Exploatarea nevoilor si temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hartii conflictuale - astfel se obtine orientarea procesului nu si continutului, iar mediatorul isi va asuma rolul de depozitar al informatiei;

Initierea unei faze rezervate proiectarii variantelor - cautarea in tirnpul discutiilor a oricaror informatii care pot deschide noi posibilitati;

Folosirea capacitatilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei "dur fata de problema si bland fata de oameni".

In orice proces de mediere se vor lua in considerare anumite reguli evidentiate in toate programele existente de solutionare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe care au proliferat in ultimul deceniu (existand chiar carti si manuale de metodologie in domeniu) sunt urmatoarele:

sa stii in ce tip de conflict esti implicat pentru a defini tacticile si strategiile potrivite situatiei;

sa devii constient de cauzele si consecinfele violentei si de altemativele ei chiar atunci cand esti foarte furios (pentru ca violenta di nastere la violeta);

infruntarea conflictului este preferata evitarii acestuia; mijloacele defensive folosite pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerata, rationalizarea, amanarea, solutionarea prematura a conflictului;

respecta-te pe tine insusi si interesele tale, respecta-l pe celalalt si interesele sale;

sa distingi clar intre "interese" si "pozitii" - pentru ca pozitiile pot fi opuse dar interesele pot sa nu fie;

cerceteaza interesele tale si pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune si compatibile;

defineste interesele conflictuale ale tale si ale celuilalt, ca pe o problema reciproca ce trebuie rezolvata prin cooperare;

cand comunicati cu celalalt, ascultati cu atentie si vorbiti astfel incat sa fiti inteles;

fiti atent la tendintele naturale ale voastre si ale celuilalt catre subiectivitate, perceptii si judecati gresite, gandire stereotipica (acestea apar de obicei in confiictul acut );

trebuie sa va dezvoltati abilitati de abordare a conflictelor dificile - aceste abilitati sunt necesare pentru a nu va simti neajutorati si disperati atunci cand va confruntati cu cei care sunt mai putemici, cu cei care nu vor sa solutioneze conflictul in mod constructiv si cu cei care folosesc siretlicuri;

sa te cunosti pe tine insuti si reactiile tale tipice la diferitele situatii conflictuale;

pe tot parcursul conflictului trebuie sa ramanem o persoana morala.

Strategii si tactici de abordare a conflictelor

Contributii notabile in acest domeniu au adus numerosi autori, indeosebi politologi si economisti, intre care ii amintim pe: Chamberlain (1951), Shelling (1960), Snyder si Diesing (1977) iar mai inainte Machiavelli (1950) si Potter (1965) care au descris strategii si tactici folositoare pentru castigarea conflictelor. Machiavelli punea accentul pe modalitati de a-ti folosi puterea cat mai eficient, astfel incat sa-ti intimidezi sau sa-ti coplesesti adversarul. Potter punea accentul pe jocul cu bunavointa, disponibilitatea de cooperare si politetea adversarului, astfel incat sa-l enervezi si sa-si piarda "firea".

Dintre strategiile conflictuale ce pot fi folosite in rezolvarea conflictelor enumeram:

abandonul - strategie utila daca atrage atentia asupra unei crize neglijabile;

reprimarea - strategie de optare pentru tact in defavoarea adevarului brutal;

victorie / infrangere - confruntare de forte in care una din parti invinge;

compromisul - reclama anumite capacitati de negociator, pentru ca fiecare sa castige ceva; da impresia de corectitudine;

victorie / victorie - avantajul aplicarii acestei strategii este acela ca se pot descoperi solutii mai bune, relatiile se imbunatatesc si se consolideaza.

Cea mai avantajoasa strategie ramane insa strategia victorie / victorie. Astfel, trebuie aplicate urmatoarele tactici:

aflati de ce le trebuie partilor aflate in conflict ceea ce vor;

gasiti punctele de corespondenta intre diferente;

schitati noi optiuni prin care fiecare sa obtina cat mai mult din ceea ce le trebuie;

lucrati impreuna - aratati clar ca sunteti parteneri, nu adversari.

Strategiile si tacticile folosite fn cazul conflictelor castig - pierdere implica printre altele: pacalirea, inducerea in eroare, seducerea, santajarea si diferite alte forme ale artelor negre care au fost prezentate de Machiavelli, Potter, Shelling si Alinsky, precum si altii.

Strategia si tacticile rezolvarii conflictelor de cooperare implica in primul rand gasirea de fapte si cercetarea precum si convingerea rationala.

Strategia si tacticile implicate in conflictele cu motive mixte sunt rezumate in infruntarea conflictului si distinctia intereselor.

Intr-o alta clasificare, prezentam alte tipuri de strategii folosite in abordarea conflictelor:

strategiile directe - sunt folosite atunci cand raportul de forte ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu usurinta vionta celui mai tare. Tacticile folosite sunt cele directe;

strategiile indirecte sau laterale - se folosesc atunci cand adversarul este mai putemic. Aceasta inseamna a lovi adversarul in punctele sale cele mai vulnerabile pe teatrele de operatiuni secundare. In negocieri, tacticile laterale inseamna manipulare si sunt posibile numai cu o mare risipa de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limiteaza libertatea de decizie a celeilate parti. Manipularea ramane uneori singura resursa de care mai pot dispune cei lipsiti de putere si mijloace de presiune. Citeva dintre regulile de baza ale strategiilor indirecte sunt: realizarea efectului de surpriza prin actiuni imprevizibile, utilizarea unor resurse puternice pentru a lovi in punctele slabe ale adversarului, divizarea si slabirea fortei adversarului prin manevre ocolitoare si laterale;

strategiile conflictuale - Clasificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importanta pentru alegerea tacticilor si tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forta, aplicabile in conditii de" conflict deschis, sunt mai simple decat cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea in care se cauta sa se obtina avantaje, fara a se face concesii in schimbul lor. Sunt dure si tensionate si, mai intotdeauna, se bazeaza pe o disproportie de putere, de negociere intre parti. In cadrul strategiilor conflictuale este esential a sesiza din timp natura si tipul conflictului. Strategiile competitive genereazi tactici de influenta negativa si agresiva precum avertismentul, amenintarea directa si represaliile;

strategiile cooperative - sunt acelea care urmaresc un echilibru intre avantaje si concesii, si care eviti conflictul deschis, refuzand folosirea mijloacelor agresive de persuasiune. Aceste strategii cauta sa identifice punctele si interesele comune tocmai pentru a face posibile cat mai multe oportunitati de a cadea de acord cu partenerul si a-i da satisfactie. Strategiile cooperative se bazeazi pe tactici de influenta pozitiva precum promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele.

Din aceasta scurta trecere in revista a tacticilor de abordare a unui conflict desprindem concluzia ca intr-o mediere pozitia ce pare cea mai avantajoasa si puternica sau dimpotriva cea mai slaba nu atrage dupa sine succesul sigur sau neaparat esecul.